Apuntes de Gestión del Conocimiento

Un mensaje de comunicación efectiva en Gestión del Conocimiento necesita ser atractivo para la cabeza, el corazón, las manos y los pies de la audiencia. La comunicación es una de las 5 herramientas del Cambio Cultural de la Gestión del Conocimiento. Imagínese preparando una presentación interna sobre Gestión del Conocimiento a uno de sus grupos de interés. Su objetivo es mover al grupo más arriba en la escalera del compromiso; idealmente para ponerlos en acción. ¿Cómo estructura entonces su presentación? Puede utilizar el mantra de cabeza, corazón, manos y pies como una lista de chequeo para asegurarse que cubre las cuatro áreas. Cabeza Su mensaje GM debe ser atractivo para la cabeza- debe ser lógico y claro. La cabeza quiere comprender y quiere ver un caso lógico para GM. Es necesario un caso de negocio basado en un eje impulsor lógico de negocio para la gestión del conocimiento y necesita ser explicado de una manera muy simple. Puede ser realmente útil si logra que su CEO u otr...

Este es un corto análisis de la historia de la preparación de Walmart para los huracanes, con el propósito de explorar el vínculo entre Big Data y Conocimiento. Una de las primeras y más famosas historias sobre Big Data es entorno a Walmart y su análisis de datos de venta relacionados con los huracanes. Miremos esta hitoria a través de los lentes de Observación, Revelación, Lección para ver el vínculo entre Big Data y Conocimiento. De acuerdo con el New York Times en 2004 Una semana antes del arribo del Huracán Frances, Linda M. Dillman, Directora de Información de Walmart,  presionó a su equipo para que generaran pronósticos basados en lo que había sucedido cuando el Huracán Charley golpeó varias semanas previas. Respaldada por los trillones de bytes de historial de compras que es almacenada en la red computacional de Walmart, ella sentía que la compañía podría "comenzar a predecir lo que va a suceder en lugar de esperar a que sucediera", como lo expresó. Los expertos e...

Si es un líder que quiere ayudar a desarrollar una Cultura de Gestión del Conocimiento y Aprendizaje Organizacional en su organización, puede hacerlo simplemente planteando dos preguntas. Las dos preguntas son: ¿De quién ha aprendido? ¿Con quién ha compartido lo aprendido? Si usted es un líder, cada vez que alguien se acerca a usted con una solución propuesta a un problema, o un curso de acción propuesto, le pregunta "¿ De quién ha aprendido ?" A través de esta pregunta, usted implica que deberían haber aprendido de otros antes de proponer una solución - que deberían haber "aprendido antes de hacerlo". Además, cada vez que alguien acude a usted para reportar un problema resuelto o un proceso mejorado, o un nuevo obstáculo o un desafío abordado, usted pregunta "¿ Con quién ha compartido esto ?". A través de esta pregunta, está insinuando que deberían compartir cualquier aprendizaje nuevo con los demás. Lo mejor de las preguntas de los líderes es que ...

Hay cinco habilidades clave que necesita en un equipo KM, sin importar qué clase de organización sea. Implementar Gestión del Conocimiento necesita atención a muchas cosas - a las Personas, a los Procesos y la Tecnología, a la Gobernancia, Gestión del Cambio, a Recolectar conocimiento y Conectar personas, y a integrar actividades de GC en las prácticas de trabajo y estilos de trabajo de la organización. Para este fin, cinco habilidades requeridas son clave en su equipo. Estas son las siguientes: Necesita habilidades de Tecnología de Información . La tecnología es una de las cuatro patas en la mesa de GC, y usted necesita alguien en su equipo que ayude a definir las necesidades tecnológicas, actúe como comprador informado para cualquier nueva tecnología y ayude a que su equipo comprende y trabaje con las herramientas GC; ya sea estas sean tan simples como un foro de una comunidad de práctica o tan compleja como Inteligencia Artificial y big data; Necesita habilidades de Gestión de I...

Uno de una serie de 100 posts sobre roles GC y descripción de roles, a continuación 14 tareas para un Gerente de Conocimiento. Cortesía de Rob Dalton , y reproducido de esta página en KM4Dev , esta es su "Lista de tareas para el Gestor de Conocimiento". Originalmente escribió esta lista en 2010 para ser considerada por el Ejército de Estados Unidos en Fort Leavenworth, pero estas tareas son relevantes para la mayoría de las organizaciones y son una buena mezcla de consciencia a nivel estratégico y trabajo cultural, y facilitación de procesos en el terreno. Los vínculos en la lista fueron añadidos por Nick Milton. Trabajar con liderazgo para construir una cultura y ambiente de intercambio de conocimiento a lo largo de la organización.  Mejorar la consciencia situacional a través de la organización.  Entrenar a los líderes en técnicas de intercambio y transferencia de conocimiento que ellos puedan utilizar con sus equipos de trabajo.  Entrenar y promover el uso de l...

El Aprendizaje de Lecciones, aunque es una idea simple, enfrenta muchas barreras a su despliegue exitoso. Aquí hay 14 de ellas: Publiqué, en 20019, una lista de 100 formas en las que se podría destruir el aprendizaje organizacional de lecciones . Fueron tomadas de mi libro, El manual de Lecciones Aprendidas , y representa las muchas maneras en las cuales la cadena de suministro de lecciones puede ser rota o corrupta. A continuación una visión alternativa. Del documento " Cosechando el Conocimiento del Proyecto: Una revisión de los métodos de Aprendizaje de Proyectos y Factores de éxito " de Martin Schindler y Martin J. Eppler, tenemos una lista de 14 barreras para el aprendizaje de lecciones efectivo a través de informes de proyectos, extraídos de una revisión bibliográfica extensa. Alta presión de tiempo hacia el final del proyecto (presión para finalizar, nuevas tareas aún esperan para el equipo en disolución). Disposición insuficiente para aprender de los errores d...

El modelo SECI es un modelo común en GC. Este post sugiere una manera de expandir este modelo. Uno de los modelos básicos de Gestión del Conocimiento - a menudo discutido, frecuentemente desafiado - es el modelo SECI de Nonaka y Takeuchi. Es una matriz de 2 x 2, que revisa las transiciones entre el conocimiento tácito y explícito (y los desafíos para el modelo son con frecuencia si el conocimiento táctico puede ser hecho explícito o si necesita serlo, o si el conocimiento explícito es el mismo que el conocimiento documentado). Me gustaría extender este modelo, porque cuando comenzamos a trabajar con Gestión del Conocimiento en las organizaciones, encontramos que el conocimiento en realidad reposa en tres estados naturales más que en dos, y que entonces necesitamos una matriz 3 x 3 en lugar de una matriz 2 x 2. Los tres estados son los siguientes: "Conocimiento en la Cabeza" Inconsciente - las cosas que usted no sabe que sabe. "Conocimiento en la Cabeza" Cons...

Estamos acostumbrados a ver imágenes de ciclos del conocimiento, pero hay un ciclo que nunca ve, y es muy importante. Puede encontrar muchas versiones del ciclo de conocimiento y todas parecen funcionar en la misma forma. Comienzan con "crear" o "capturar" y progresan a través de "almacenar", "compartir", etc. hasta que llegan a "usar" o "aplicar". Algunos tienen menos de tres pasos, algunos tienen 8 o más pasos y el básico de 4 pasos incluso ha llegado a las colecciones de Stock Photo. Sin embargo, todos estos ciclos trabajan en la misma forma, pues todos ellos son ciclos "Empujar" Por Ciclo Empujar me refiero a un ciclo que está dirigido por la oferta de conocimiento y describe cómo esa oferta de conocimiento sigue a través de varias etapas hasta que el conocimiento es usado nuevamente. Es un modelo de cadena de suministro, y las personas usan el ciclo para implementar roles y procesos para movilizar el conocimi...

Al leer este artículo de Nick Milton, no pude evitar relacionarlo con el modelo de Gestión del Cambio ADKAR , por sus siglas en ing: Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement. Puedo identificar tres elementos comunes: Awareness - Consciencia, Desire - Deseo y Ability - Capacidad. Nick Milton presenta los mayores desafíos al implementar KM en las organizaciones y los denomina: Awareness - Consciencia,  Willigness - Disposición, si pensamos que para que haya Disposición hacia determinada acción  es necesario un Deseo de participar. Ability - Capacidad, para desarrollarla se requiere el saber cómo. El desafío de consciencia puede ser resumido como sigue: Las personas que tienen el conocimiento crucial, a menudo no son conscientes de que lo tienen, desconocen qué tan valioso es, ignoran quién necesita conocerlo y no sabrían como compartirlo de todas formas. Las personas que necesitan el conocimiento a menudo no son conscientes de su carencia, ignoran que ...

Una mirada fresca a algunas definiciones de Gestión del Conocimiento - buenas - malas - feas Se puede observar algunos grupos de definición como también un quiebre entre quienes definen GC en términos de conocimiento y quienes definen GC en términos de información. La nueva lista, creada por KM Australia , contiene 183 entradas, algunas duplicadas y muchas no son definiciones sino comentarios sobre - por ejemplo, porqué las definiciones son difíciles. Cerca de 147 entradas son definiciones reales. La palabra conocimiento es prominente en la lista, como se podía esperar. Sin embargo la palabra información también es prominente, posiblemente el segundo término más utilizado, junto con "organización". Comenzando a subdividir y categorizar las definiciones por el sustantivo tópico central como "Gestión del conocimiento es la gestión - captura - organización de X" donde X es el sustantivo. Entonces haciendo un conteo de la frecuencia de la aparición de los sustantivos...

Una de las formas más efectivas para introducir la Gestión del Conocimiento es resolviendo una serie de problemas de negocio. A continuación se presenta una estrategia de 12 pasos propuesta por Ray Dawson, profesor de Gestión del Conocimiento en la Universidad de Loughborough. Este enfoque para la implementación de Gestión del Conocimiento se basa en la solució sucesifa de una serie de problemas de negocio. Ray ilustra estos 12 pasos con estudios de caso de implementación de tecnologías de Gestión del Conocimiento. Realizar una auditoría de problemas para identificar un problema reconocido. Comience por un problema que sea manejable en tamaño, conocimiento relacionado y ampliamente reconocido por todas las personas implicadas. Conocer en detalle qué tan malo es el problema. Si hay un problema, entonces habrá un costo asociado , y esta cifra constituye punto de referencia sobre el cual se puede medir el retorno sobre la inversión en Gestión del Conocimiento.  Encontrar una so...

Desafiando el modelo DIKW En gran parte de los cursos de entrenamiento sobre Gestión del conocimiento, planteo la pregunta, ¿De dónde viene el conocimiento? Siempre, la primera respuesta que obtengo es "El conocimiento viene de la experiencia" "El conocimiento viene de la información", nunca es la primera respuesta. Puede ser la segunda o la tercera, o la cuarta, pero nunca la primera. Entonces, ¿porqué perseveramos con la pirámide DIKW ? El diagrama común que afirma que el conocimiento viene de la información y la información de los datos. Esa relación no está alineada con la visión de la mayoría sobre de dónde viene el conocimiento. Podríamos de hecho inventarnos una pirámide diferente, donde la experiencia lleva al conocimiento, el conocimiento lleva a las decisiones y las decisiones llevan a la acción. Lo mejor sobre esta versión de la pirámide es que la acción entonces vuelve a la experiencia. Si podemos compartir la experiencia de muchas acciones, ...

¿Por qué tienen éxito y porqué fracasan las Comunidades de Práctica? Diez peores prácticas de las CoP : Esperar que una Comunidad de práctica cambie su cultura organizacional. Incorporar una Comunidad de práctica en un ambiente organizacional inestable. Usar una Comunidad de práctica para filtrar temas de discusión. Ser exclusivista en la selección de los miembros de la Comunidad de práctica. Fallar en reconocer la participación de los empleados en su Comunidad de práctica Controlar el discurso en su Comunidad de Práctica Abandonar su CoP a su suerte. Usar la CoP para colonizar conocimiento - acechar y robar ideas. Tratar como mercancía a la CoP para ganar dinero. Esperar un ROI cuantificable rápido de su CoP El efecto de equilibrio entre empujar y jalar en la interacción de las CoP Jalar significa interacciones dirigidas por la búsqueda de conocimiento y por preguntas. Empujar significa interacciones dirigidas por la publicación de conocimiento y posteo de artículos y...

Una de las herramientas centrales en Gestión del conocimiento, ¿qué la hace tan poderosa? AAR son reuniones de revisión enfocadas, de corta duración, diseñadas para ayudar al equipo a hacerse más consciente de su propio conocimiento, de tal forma que puedan actuar sobre ese conocimiento mientras el trabajo progresa. Es algo así como "aprender el martes para desempeñarse mejor el miércoles". Adicionalmente el aprendizaje puede ser transferido a otros equipos, pero es un rol secundario. En estas reuniones presenciales se desarrolla una discusión alrededor de 5 preguntas: ¿Qué se supone que iba a pasar? ¿Qué sucedió realmente? ¿Porqué hubo una diferencia? ¿Qué aprendimos? ¿Qué haremos al respecto? ¿Porqué las Revisiones después de la acción son tan valiosas? Son conversaciones sobre conocimiento. No son revisiones de progreso o evaluaciones individuales, son conversaciones con el único propósito de discutir nuevo conocimiento o nuevo aprendizaje. Realizar una AAR...

Hay 5 pasos genéricos para transitar cuando se introduce una cultura de Gestión del Conocimiento, son los siguientes: 1.  Definir la cultura que quiere desarrollar. No la defina en términos confusos - "queremos una cultura de intercambio de conocimiento" - sino en términos de actitudes y comportamientos que quiere se conviertan en estándares dentro de la organización - puede definir la cultura como un conjunto de actitudes y comportamientos por defecto. Estos pueden ser: Personas abiertas sobre sus éxitos y fracasos La honestidad es reconocida como demandante de coraje y es recompensada Las personas se sienten valoradas por qué tan bien aprenden, en lugar de lo que ya saben El comportamiento por defecto de las personas es compartir su conocimiento con otros La colaboración lo hace notar y es recompensada 2. Medir la cultura que tiene actualmente. Medir las creencias específicas, actitudes y comportamientos. Medir de igual forma a los líderes y a los trabajadores...

Nick Milton ha cubierto las diferencias entre Gestión del Conocimiento y Gestión de Información muchas veces: Gestión del Conocimiento y Gestión de Contenido ¿ Qué es lo único de la Gestión del Conocimiento ? Por qué las definiciones de conocimiento deben evitar la palabra Información Por qué son importantes las definiciones en Gestión del Conocimiento Cómo explicar la diferencia entre Conocimiento e Información Hay una confusión entre las dos, en parte causada por una deficiencia en el lenguaje, y en parte por la popularidad de la Gestión del Conocimiento como término de moda. Un ejemplo de esta confusión: "¿Qué tratas de lograr mediante tu programa de Gestión del Conocimiento?"  "Bien, nuestros registros están en desorden, tenemos datos mal etiquetados, y nadie puede encontrar la información."  "Parece que necesitas mejor Gestión de datos e información, como también Gestión del conocimiento."  "¿Cuál es la diferencia? ¿Qué es Gesti...

Hay una escuela de pensamiento que plantea que el conocimiento reposa en las mentes de los individuos. Pienso que es equivocado y que la realidad es más compleja que esto y más interesante. Una búsqueda en Internet encontrará una visión sostenida comunmente en los círculos de Gestión del conocimiento: el conocimiento solamente existe en los cerebros de los individuos. "El conocimiento está en la mente" dicen las personas, "y todo lo demás es información" Thomas Wilson argumenta este punto en su excelente escrito " el sin sentido de la Gestión del Conocimiento ",  que fue escrito como una polémica contra la forma en que la Gestión de la Información fue renombrada como Gestión del Conocimiento por vendedores de software y consultores - un proceso descrito por Wilson como "mercadeo de buscar y reemplazar". Este punto de vista sugiere que siempre que un individuo pueda encontrar cómo expresar conocimiento - palabras habladas, palabras escritas, ...

Tres preguntas para saber si necesita KM Si está considerando invertir en Gestión de Conocimiento, hay tres preguntas a resolver. ¿Es el conocimiento un tema de negocio clave para usted? Si el conocimiento es un impulsor en la organización o si el conocimiento es uno de sus productos centrales, entonces la gestión del conocimiento puede ser de vital importancia para usted. El conocimiento es definido por Peter Senge como " la habilidad para tomar acción efectiva ", y el conocimiento es la base tanto del buen juicio y de la buena toma de decisiones. Si su organización requiere buenas decisiones basadas en conocimiento, entonces el conocimiento es uno de sus activos claves. Si es una firma de consultoría , un contratista, o un cuerpo educacional o profesional que crea y despliega conocimiento en beneficio de clientes, entonces una vez más, el conocimiento es uno de sus activos clave. El conocimiento será también un tema de negocio esencial para usted si su rotación de p...

Es mejor enfocares en proveer menos ejemplos de conocimiento de alta calidad que mucho de contenido mediocre. En su libro "Conocimiento en Acción", Davenport y Prusak señalan que "El volumen puede ser amigo de la gestión de datos, pero es el enemigo de la gestión del conocimiento, simplemente porque los humanos tienen que filtrar a través del volumen para encontrar el conocimiento deseado." El poeta griego, Esquilo, sabía esto cuando escribió: "No es sabio el que sabe muchas cosas, sino el que sabe cosas útiles." Se ha escrito sobre aplicar los principios esbeltos a la Gestión del Conocimiento, y remover el desperdicio de la cadena de suministro de la Gestión del Conocimiento. Mucho volumen, genera mucho desperdicio, en la cadena de suministro es contraproducente, y puede destruir las iniciativas de Gestión del conocimiento. Un ejemplo de Davenport y Prusak: El conocimiento puede moverse en sentido contrario de la cadena de valor, volviendo a informa...

Cómo podemos desarrollar confianza dentro de un grupo de personas que nunca se han encontrado? Primero que todo los líderes y facilitadores de la comunidad deben generar confianza. Deben ser fiables ellos mismos, y comportarse de una manera confiable, predecible, consistente y positiva. La Comunidad de Práctica debe ser confiable como un lugar seguro para ser vulnerable ; un lugar donde las personas puedan plantear preguntas inocentes sin ser blanco de burlas y un lugar donde el desacuerdo pueda ser explorado de manera positiva y sin guerras. Los líderes y facilitadores de la comunidad crean este clima creando y manteniendo un código de comportamiento. La Comunidad de Práctica debe construir una marca y una reputación como un medio confiable para entregar valor, tanto para la organización como para los miembros . Esta marca se construye en años y el líder de la comunidad será clave al coordinar la construcción de la marca mediante la captura y publicación de historias de éxito. ...