Comunidades de Práctica - Nick Milton

¿Por qué tienen éxito y porqué fracasan las Comunidades de Práctica?

Diez peores prácticas de las CoP:
  1. Esperar que una Comunidad de práctica cambie su cultura organizacional.
  2. Incorporar una Comunidad de práctica en un ambiente organizacional inestable.
  3. Usar una Comunidad de práctica para filtrar temas de discusión.
  4. Ser exclusivista en la selección de los miembros de la Comunidad de práctica.
  5. Fallar en reconocer la participación de los empleados en su Comunidad de práctica
  6. Controlar el discurso en su Comunidad de Práctica
  7. Abandonar su CoP a su suerte.
  8. Usar la CoP para colonizar conocimiento - acechar y robar ideas.
  9. Tratar como mercancía a la CoP para ganar dinero.
  10. Esperar un ROI cuantificable rápido de su CoP
El efecto de equilibrio entre empujar y jalar en la interacción de las CoP
Jalar significa interacciones dirigidas por la búsqueda de conocimiento y por preguntas.
Empujar significa interacciones dirigidas por la publicación de conocimiento y posteo de artículos y notificaciones.
Datos de una encuesta global sobre Gestión del Conocimiento (2014) permiten comparar estos dos motores y ver cuál funciona mejor.
Quienes respondieron la sección sobre CoP dieron dos números: una evaluación subjetiva de la efectividad de la comunidad (de 1 a 5) y un estimado del porcentaje de las interacciones de la comunidad impulsadas por jalar.
La efectividad es más baja cuando el jalar es más bajo ( 0% a 10%) y es mayor cuando jalar respresenta el 51% y 70% de las interacciones.
El efecto es aún más marcado en comunidades más grandes, donde la satisfacción es mayor cuando el radio es mayor. De hecho las comunidades dirigidas por Jalar tienen un promedio de "5 sobre 5" en efectividad.
La conclusión es que sus CoP deben estar impulsadas más por "jalar" que por "empujar" si se quiere maximizar la efectividad, especialmente en las más grandes.

Entre las compañías que tienen CoP como parte de su estrategia de Gestión del Conocimiento, hay una relación cercana entre el tamaño de la comunidad y la efectividad percibida de la CoP. Más grande es mejor, es más productiva.
Sin embargo, la encuesnta mostró que la mayoría de las CoP son pequeñas - entre 10 y 200. Hay muchas organizaciones con CoP pequeñas dando resultados decepcionantes. 

  1. CoP muy pequeña. Con un elemento de práctica muy estrecho y con pocos miembros potenciales.
  2. El dominio no es realmente un dominio práctico con el que los miembros se identificaran sino un dominio de tarea. Poca identificación el el tema de la CoP.
  3. La CoP encuentra dificil organizar reuniones cara a cara y vuelve a la comunicación electrónica. 
  4. El líder o grupo central de la CoP decide enfocarse en crear entregables.
Contrasta con una CoP que comenzó en 1997 y aún sigue activa años después, con 2000 miembros, cubre un área con la que sus miembros se identifican, tienen conferencias cara a cara y se enfoca en resolver los problemas de sus miembros.

Top 10 factores de éxito según estudio de la Universidad de , from a Warwick
  1. Proveer financiamiento significativo para eventos cara a cara. Las CoP están basadas en relaciones y confianza, que solo se cultivan en confivencia. 
  2. Asegurar que las actividades de la CoP enfrentan problemas de negocios.  
  3. Proveer entrenamiento al Líder o Facilitador de la CoP, es un rol clave y requiere habilidades y consciencia.
  4. Asegurar que los líderes de la CoP cuentan con el tiempo suficiente para su rol. 
  5. Asegurar altos niveles de expectativas del patrocinador. Las CoP deben auto-gestionarse pero las expectativas deben ser definidas por el patrocinador. Un patrocinador comprometido y servicial con altos niveles de expectativa es una condición del éxito de la CoP.
  6. Comprometer a los miembros para desarrollar buenas prácticas. Este es el propósito primario de una CoP: intercambiar conocimiento práctico y buscar ideas y soluciones que mejoren su propia práctica. 
  7. Mejorar la utilidad de las herramientas de la comunidad. Es necesario que sean usables y usadas. Lo que no es lo mismo que "alta tecnología" o "funcionalidad".
  8. Asegurar que hay metas claramente establecidas por la comunidad. 
  9. Promover la habilidad de la CoP para ayudar a que los empleados resuelvan sus desafíos diarios del trabajo. Sin esto la CoP morirá mientras sus miembros se van, la CoP se convierte en pérdida de tiempo. 
  10. Esta no está en la lista de Warwick: Crear un sentido de identidad - de pertenencia. Las CoP trabajan en el largo plazo mediante un sentido de pertenencia a un grupo profesional y lealtad a sus colegas que le llevan a responder sus preguntas, compartir su conocimiento, y confiar en sus respuestas.
En el artículo de Gilbert Prost y Stefano Borzillo, Why communities of practice succeed, and why they fail (2008), usan un estudio para identificar 10 factores de éxito y 5 razones comunes de fracaso.  
Los autores dan una perspectiva diferente del rol de las comunidades de práctica comparado con la visión tradicional orgánica de abajo-arriba, viéndolas más como una estructura arriba-abajo para desarrollar y compartir mejores prácticas.

Factores de éxito:
  1. Alinearse con objetivos estratégicos: "definir objetivos claros y medibles les da a los miembros de la CoP una dirección concreta a seguir".
  2. Dividir objetivos en sub-temas: "clasificar los objetivos en sub-temas da a los miembros de la CoP claridad absoluta respecto a las metas que deben alcanzar".
  3. Formar comités de gobernancia con patrocinadores y líderes de CoP: "patrocinadores y líderes que están activos en la misma área funcional se reúnen regularmente en un comité de gobernancia que discute y evalúa la actividad general de varias CoP en su área funcional específica de la organización".
  4. Tener un patrocinador y un líder de CoP como agentes de control de las mejores prácticas: "tanto el patrocinador y el líder de CoP cumplen con la tarea de controlar si la CoP efectivamente desarrolla y comparte mejores prácticas durante un periodo de tiempo predeterminado."
  5. Alimentar la CoP regularmente con experticia externa: "el conocimiento relacionado con la práctica de la CoP es importado regularmente de expertos fuera de la CoP. Estos expertos pueden ser de otras organizaciones o ser parte de la organización a la que pertenece la CoP".
  6. Promover el acceso a otras redes intra e interorganizacionales: "el líder de la CoP promueve el acceso a redes intra o interorganizacionales a través de su comunidad, esto incrementa la participación activa de sus miembros."
  7. El líder de CoP debe tener un impulsor y promover su rol: "el líder de CoP incrementa su atractivo al estructurarlo claramente en diferentes sub-temas y coordinando la CoP como un todo, con cada sub-CoP gestionando e indexando mejores prácticas relativas a una parte específica de la práctica general de la CoP."
  8. Superar las presiones relacionadas con la jerarquía: "dentro de los límites de la CoP, los miembros ya no están bajo las órdenes de sus superiores... el líder recuerda a sus miembros que no deberán ser juzgados o sancionados por sus superiores directos y ellos cometen errores, plantean preguntas ingenuas o admiten que tienen vacíos en su conocimiento."
  9. Proporcionar desempeño medible al patrocinador: "los objetivos iniciales de la CoP son medidos y los beneficios cuantitativos para la organización son publicados en términos del patrocinador". 
  10. Ilustrar resultados para los miembros de la CoP: "los miembros de la CoP están animados para publicar sus experiencias escritas con una mejor práctica o un reporte electrónico del sistema de incicadores. En estas historias, los miembros de la CoP explican el proceso completo de cómo implementaron la práctica en su unidad organizacional, cómo la usaron y cómo fueron capaces de mejorarla.
Principales razones de fracaso
  • Ausencia de un grupo central, de miembros comprometidos activamente en sus actividades, como participación regular en reuniones, entrada de ideas frescas y apoyo a otros miembros en solución de problemas.
  • Bajo nivel de interacción uno a uno entre miembros. 
  • Rigidez de competencias, cuando los miembros confían en sus propias competencias y están menos dispuestos para integrar prácticas originadas de otros miembros de la CoP en su trabajo diario.
  • Falta de identificación con la CoP, los miembros no ven su particiapción en la CoP como significativa para su trabajo diario 
  • Intangibilidad de la práctica, cuando los miembros fallan en interactuar de una forma que les permita ilustrar la práctica para hacerla lo suficientemente concreta para que otros miembros comprendan y visualicen su función. 

Read more: http://www.nickmilton.com/2017/01/why-communities-of-practice-succeed-and.html#ixzz4VwnXhdGA

Commentaires

Enregistrer un commentaire

Posts les plus consultés de ce blog

Modelo SECI - Nonaka y Takeuchi

Image
Nonaka, Toyama y Konno [2000] [i] presentan la visión de la organización como un sistema que crea conocimiento continuamente, dentro de un proceso dinámico en el cual la organización genera, mantiene y explota el conocimiento. Nonaka y Takeuchi [1999] [ii] desarrollaron el modelo SECI, que define las actividades que en conjunto facilitan el proceso de creación de conocimiento. Desde su aproximación, la facilitación del conocimiento se fundamenta en desarrollar relaciones y propiciar conversaciones que permitan que el conocimiento fluya y se comparta dentro y fuera de la organización. Nonaka y Takeuchi definen dos tipos de conocimiento: el explícito y el tácito. El conocimiento explícito es el que puede expresarse formalmente y compartirse en forma de datos, fórmulas, especificaciones, manuales y otros, por lo que puede ser transmitido y almacenado relativamente fácil.  El conocimiento tácito , está profundamente incorporado en la acción, procedimientos, rutinas, co...
Lire la suite

Estrategias oblicuas - Brian Eno

Las estrategias oblicuas son un juego de cartas, cada carta propone una frase que funciona como catalizador del proceso creativo. Desordenar puede llevarnos a potenciales creativos donde no llegaríamos de otra forma. "Son como una serie de axiomas... Le diré unos pocos. "Descarte un axioma" es uno. Pueden decir: tome una actitud diferente, intente esto o abandone aquello. Algunas están abiertas a la interpretación, mientras que otras son más específicas – una, por ejemplo, simplemente dice "reversa" que puede implicar invertir la cinta, pero no tiene porque ser eso. La mayoría de ellas tiene que ver con cuestionar tu acercamiento a las cosas". “Estrategias Oblicuas me permitieron en un buen número de situaciones de trabajo, cuando el pánico se apoderaba de mí -particularmente en el estudio- olvidarme del estrés y descubrir que hay mil maneras de entender y atacar de frente una situación, buscando otras formas menos frontales de enfrentarte directamente al ...
Lire la suite

Hacer del aprendizaje una parte del trabajo cotidiano - Josh Bersin y Marc Zao-Sanders

A medida que la automatización, la inteligencia artificial y nuevos modelos de trabajo reconfiguran el mundo de los negocios, el aprendizaje permanente se ha aceptado como un imperativo económico. El 80% de los Directores Ejecutivos creen que su mayor desafío de negocios es la necesidad de nuevas habilidades. Para los empleados, la investigación ahora muestra que las oportunidades para el desarrollo se han convertido en el segundo factor más importante en la felicidad en el sitio de trabajo (después de la naturaleza misma del trabajo). En el nivel más fundamental, somo una especie neotécnica, nacida con un instinto para aprender a lo largo de nuestras vidas. Así que tiene sentido que en el trabajo estamos buscando constantemente formas de hacer las cosas mejor, de hecho el movimiento de mentalidad de crecimiento está basado en esta necesidad humana. Y siempre que el reclutamiento es un juego costoso de suma cero (si una compañía A obtiene la estrella, la compañía B no la obtiene), apre...
Lire la suite