Apuntes de Gestión del Conocimiento

La mayoría de nuestras estructuras de trabajo actuales están diseñadas para abordar situaciones complicadas, como construir un edificio, lanzar una campaña o diseñar una pieza de equipo. Pero la mayoría de nuestros desafíos son complejos y no pueden ser resueltos de manera estándar – desigualdad, refugiados, populismo, racismo. Siempre que las personas estén involucradas, dentro de un contexto global de cambio climático, la situación probablemente es compleja. En situaciones complejas hay menos confianza en planes y análisis y mayor énfasis en experimentación continua junto con buena observación y seguimiento. Tenemos que aprender constantemente en la complejidad. Complejidad & Caos De acuerdo con el modelo Cynefin  debemos Indagar > Dar Sentido > Responder cuando tratamos con la complejidad, en lugar de Analizar > Dar Sentido > Responder, cuando la situación es complicada. Los sistemas mecánicos son complicados, pero los sistemas humanos son complejos. Esto sign...

Uno de una serie de 100 posts sobre roles GC y descripción de roles, a continuación 14 tareas para un Gerente de Conocimiento. Cortesía de Rob Dalton , y reproducido de esta página en KM4Dev , esta es su "Lista de tareas para el Gestor de Conocimiento". Originalmente escribió esta lista en 2010 para ser considerada por el Ejército de Estados Unidos en Fort Leavenworth, pero estas tareas son relevantes para la mayoría de las organizaciones y son una buena mezcla de consciencia a nivel estratégico y trabajo cultural, y facilitación de procesos en el terreno. Los vínculos en la lista fueron añadidos por Nick Milton. Trabajar con liderazgo para construir una cultura y ambiente de intercambio de conocimiento a lo largo de la organización.  Mejorar la consciencia situacional a través de la organización.  Entrenar a los líderes en técnicas de intercambio y transferencia de conocimiento que ellos puedan utilizar con sus equipos de trabajo.  Entrenar y promover el uso de l...

El modelo SECI es un modelo común en GC. Este post sugiere una manera de expandir este modelo. Uno de los modelos básicos de Gestión del Conocimiento - a menudo discutido, frecuentemente desafiado - es el modelo SECI de Nonaka y Takeuchi. Es una matriz de 2 x 2, que revisa las transiciones entre el conocimiento tácito y explícito (y los desafíos para el modelo son con frecuencia si el conocimiento táctico puede ser hecho explícito o si necesita serlo, o si el conocimiento explícito es el mismo que el conocimiento documentado). Me gustaría extender este modelo, porque cuando comenzamos a trabajar con Gestión del Conocimiento en las organizaciones, encontramos que el conocimiento en realidad reposa en tres estados naturales más que en dos, y que entonces necesitamos una matriz 3 x 3 en lugar de una matriz 2 x 2. Los tres estados son los siguientes: "Conocimiento en la Cabeza" Inconsciente - las cosas que usted no sabe que sabe. "Conocimiento en la Cabeza" Cons...

A continuación una traducción del artículo publicado en KMWorld , Michael E. D. Koeing hace una revisión de diferentes aspectos de la Gestión del conocimiento, desde definiciones, su origen y evolución, el alcance de sus proyectos, sus componentes operacionales La Gestión del Conocimiento explicada  La definición clásica de una línea para la Gestión del Conocimiento (GC) fue planteada por Tom Davenport (Davenport, 1994): “La Gestión del Conocimiento es el proceso de capturar, distribuir y usar efectivamente el conocimiento”. Probablemente no ha aparecido desde entonces una mejor o más sucinta definición de una línea. Sin embargo, la GC puede ser explicada mejor y más rápidamente recapitulando sus orígenes. Los Orígenes de la Gestión del Conocimiento El concepto y la terminología de GC germinaron dentro de la comunidad de consultoría gerencial. Cuando surgió el Internet, estas organizaciones se dieron cuenta rápidamente de que una Intranet, un subconjunto interno de Internet...

Cómo podemos desarrollar confianza dentro de un grupo de personas que nunca se han encontrado? Primero que todo los líderes y facilitadores de la comunidad deben generar confianza. Deben ser fiables ellos mismos, y comportarse de una manera confiable, predecible, consistente y positiva. La Comunidad de Práctica debe ser confiable como un lugar seguro para ser vulnerable ; un lugar donde las personas puedan plantear preguntas inocentes sin ser blanco de burlas y un lugar donde el desacuerdo pueda ser explorado de manera positiva y sin guerras. Los líderes y facilitadores de la comunidad crean este clima creando y manteniendo un código de comportamiento. La Comunidad de Práctica debe construir una marca y una reputación como un medio confiable para entregar valor, tanto para la organización como para los miembros . Esta marca se construye en años y el líder de la comunidad será clave al coordinar la construcción de la marca mediante la captura y publicación de historias de éxito. ...

Se hace mucho trabajo como parte de los programas de Gestión del Conocimiento para incrementar la" encontrabilidad " de los documentos. Pero cómo hacer que el conocimiento tácito sea fácilmente descubierto o ubicado? El radio de conocimiento tácito a explícito en una organización es un factor desconocido. Con frecuencia la gente cita que "el 80% del conocimiento es tácito" o que corresponde a 2/3 partes de la totalidad del conocimiento - pero nadie lo sabe con seguridad. Es una gran proporción con certeza, cómo encontramos entonces ese conocimiento tácito cuando  lo necesitamos? No se puede ver, no se sabe dónde está... solo que lo necesita... Para encontrar conocimiento documentado se utilizan diferentes enfoques: Asegurar que es apropiado Asegurar que es recopilado y almacendado en lugares de fácil acceso - el supermercado de conocimiento Asegurar que es apropiadamente identificado Asegurar que es etiquetado y categorizado Pero cómo aseguramos que el ...

En los modelos presentados anteriormente, se hace evidente la importancia de las redes conversacionales dentro y fuera de las organizaciones, y la necesidad de construir y mantener un ambiente de confianza para que las conversaciones que constituyen la base de estos flujos generen espirales de conocimiento que movilicen el conocimiento tácito hacia la innovación. La conversación constituye uno de los mejores medios para compartir y crear conocimiento, para transformar el conocimiento personal en social pues al conversar, creamos conexiones, exploramos ideas y reflexionamos sobre diferentes puntos de vista. De ahí la importancia de desarrollar las competencias genéricas conversacionales , descritas anteriormente. Actualmente se utilizan las redes sociales como plataforma para desarrollar conversaciones virtuales, movilizar el conocimiento y aprender. Las herramientas Web 2.0 conectan fácilmente a las personas y tienen el potencial de convertirse en un Ba apropiado para el desarro...