Apuntes de Gestión del Conocimiento

Hay una pregunta muy interesante, ¿ cómo cambiar el comportamiento humano ? Si pudiera responder esto, ya no tendría que trabajar más. Todos seríamos ricos. "He visto cerca de 300 proyectos de Gestión del Conocimiento, usualmente, cuando usted trata de hacer que el conocimiento funcione, la forma que toma es un proyecto de alguna clase. Creo que trabajé en el primer proyecto de Gestión del Conocimiento en la British Petroleum  He visto que la mayoría de proyectos fracasan, lo cual es desalentador  Quiero mencionar algunas respuestas no-típicas sobre ¿ cómo hacer que estos proyectos tengan éxito ? ¿Cómo hacer que la gestión del conocimiento tenga éxito? No voy a hablar sobre liderazgo, no voy a hablar sobre lo que todo el mundo habla. Les hablaré sobre algo que les hará pensar, lo haré en el orden de su valor Tener una gran definición de qué es el conocimiento Apuesto a que si les pido una o dos frases sobre qué es conocimiento, llegaremos a 50 - 70 d...

Nuestra herramienta más efectiva para compartir conocimiento es la conversación. Las palabras que escogemos, las preguntas que planteamos, y las metáforas que usamos para explicarnos a nosotros mismos, determina nuestro éxito en crear nuevo conocimiento, como también al compartir ese conocimiento con otros. ¿Qué es lo que subyace a la confianza que se requiere para compartir conocimiento? http://www.nancydixonblog.com/2013/08/we-know-more-than-we-can-say-the-paradox-of-tacit-knowledge-part-one.html Sabemos más de lo que podemos decir: La paradoja del conocimiento tácito - Primera parte "Sabemos más de lo que podemos decir" es una frase popular escuchada en las confrencias de Gestión del Conocimiento y es citada en muchos blogs GC. Es citada para animar a dar atención al conocimiento tácito, más que centrarse exclusivamente en el conocimiento explícito. Pero quienes citan la frase rara vez van más allá referenciando a Polanyi , dando poca explica...

Cuando los empleados parten, se llevan algo más que su abrigo y su sombrero. ¿Cómo pueden las compañías preservar mejor el conocimiento acumulado de los individuos? ¿No es esto lo que separa a las compañías promedo de las realmente excepcionales? La columna de este mes parece haber tocado una fibra sensible de aquellos que lamentan la pérdida continua de conocimiento implícito enterrado en las cabezas de líderes experimentados - denominada "inteligencia profunda" por Dorothy Leonard y Walter Swap en su libro del mismo nombre. De particular preocupación es el fenómeno en grandes organizaciones comerciales que cotizan en bolsa. ¿Cuáles son las causas? Como dice Simon Griffiths, "Mientras continuamos enfocándonos en el corto plazo, perderemos los beneficios de trabajar para el largo plazo. La sabiduría se gana solamente a través del tiempo y buenos maestros." Ray Wright sugiere que "esas compañías que están en las manos de contadores se reducirán de -preserva...

Los mejores líderes comprenden que el éxito actual de su negocio y cualquier innovación futura, depende del "conocimiento profundo" de sus empleados - el conocimiento crítico para el negocio, basado en la experiencia que los empleados llevan con ellos. Los líderes con una pasión por desarrollar las habilidades de los empleados y aquellos que comprenden la necesidad de transferir el conocimiento entre generaciones de trabajadores, saben qué tan importante es vincular la educación interna con la planeación estratégica. Tome la firma de arquitectura e ingeniería EYP como ejemplo. Leila Kamal, vicepresidente de diseño y experticia, no solo reporta al CEO sino también es un miembro de la Junta. Arquitecta, ella tiene gran credibilidad y visibilidad en los programas de aprendizaje e intercambio de conocimiento. En un temprano programa interno llamado A 16, invitó a 16 arquitectos junior a un entrenamiento intensivo de 16 semanas, incluyendo la mentoría de arquitectos altamente exp...

En  15 Thank Yous — # 14 Dorothy Leonard , T. J. Elliot habla sobre el debate existente respecto a la distinción entre conocimiento y aprendizaje. "En mis 15 años como CLO - Chief Learning Officer - e incluso antes, como consultor en varias organizaciones, con frecuencia me encuentro recordándole a las personas que muchos términos como éstos, pronunciados con gran admiración son - como todas las palabras - inventados. Esto no quiere decir que las palabras no tengan significado, sino que los significados en algunos casos están construidos de tal forma que pueden servir para propósitos académicos, pero fallan en el mundo laboral. No toda definición debería estar en juego, pero algunas diferencias no tienen importancia. La dicotomía aprendizaje versus conocimiento es para mí una de esas diferencias." Espectro conocimiento tácito - explícito Antonie Botha y sus colegas señalan que el conocimiento tácito y explícito debería ser visto como un espectro, en el que se considera l...

Cuando expertos, ingenieros o gerentes altamente calificados dejan sus organizaciones, llevan con sigo años de conocimiento ganado con esfuerzo, basado en su experiencia – la mayoría no documentado e irreemplazable. Las organizaciones pueden entonces perder buena parte de su ventaja competitiva. El retiro de boomers -nacidos tras la segunda guerra mundial - ha creado una necesidad más visible y urgente de transferir ese conocimiento a la siguiente generación. Hay también un torrente de adquisiciones, fusiones, despidos y sucesiones – sin mencionar las promociones y transferencias comunes – todo lo que implica la pérdida de experticia esencial. Deep smarts Cuando una persona evalúa una situación compleja y toma una decisión rápida que resulta ser no solo buena sino brillante, pensamos, "es genial" Después de observarle hacer esto varias veces, nos damos cuenta que estamos en presencia de algo especial. No es solamente capacidad mental, aunque eso ayuda. No es solamen...