Apuntes de Gestión del Conocimiento

El fallecido Frank Leistner generosamente me regaló una copia de su libro, Mastering Organizational Knowledge Flow: How to Make Knowledge Sharing Work. Christopher Parsons cita en Qué es "gestión del flujo de conocimiento ": "Después de mucho tiempo de jugar con términos alternativos, el que realmente se ajusta mejor a mi entendimiento es gestión del flujo de conocimiento, porque lo que se puede gestionar es el flujo de conocimiento.  Cuando comencé a jugar con la noción de flujo de conocimiento, la analogía del conocimiento que fluye a través de la organización como un río fluyendo a través de su cauce parecía ajustarse por varias razones. Los flujos encuentran su propio camino, pero también pueden ser guiados y se detienen ante barreras. Puede tener algunos individuos que dirigen la dirección del flujo a diario y otros que proporcionan el lecho principal del río mediante el establecimiento de objetivos estratégicos a largo plazo." Desde la diapositiva 5 en ...

¿Es quién conozco más importante que qué conozco? La respuesta sería más simple: en quién me convierto al reunirme con personas con opiniones diversas y prácticas distintas a las mías. El desempeño no mejora necesariamente cuando se tiene amigos con una amplia red de contactos. Lo que realmente influye en el desempeño es una red propia , no la de sus amigos. Las personas tienden a formar grupos para interactuar entre ellos más que entre grupos. Quienes pertenecen a un grupo tienen puntos de vista similares, tienden a repetir argumentos e historias. Después de un tiempo, el conocimiento tácito significativo se vuelve cada vez más complejo y hace que sea difícil de movilizar hacia otros grupos. Pueden cerrarse, seguir mejorando lo que ya hacen bien o pueden hacer conexiones y exponerse a diferentes opiniones y comportamientos. Quien hace conexiones tiene la posibilidad de ver vías alternativas, una amplia gama de maneras de soportar iniciativas. La manera en que las redes hacen su efect...

“ Crecemos en las conexiones de calidad porque nuestro pensamiento es expandido, absorbemos el conocimiento más fácilmente, nuestro repertorio de acción se hace mayor, y estamos más comprometidos, abiertos, alegres y resilientes frente a los contratiempos ” – Barbara Friedickson En el artículo de Harvard Business Review “ Los mejores líderes son aprendices constantes ”, Keneth Mikkelsen y Harold Jarche plantean que los líderes deben escanear el mundo buscando señales de cambio y ser capaces de reaccionar instantáneamente. Vivimos en un mundo que requiere una inteligencia que le permita escanear amplios espacios de manera eficiente, la habilidad de  conectar  los puntos entre personas e ideas, donde otros no ven una conexión posible. Este tipo de perspectiva para anticipar lo que viene y ser exitosos en futuros emergentes. Un estado de presencia que lleve a percibir esos futuros emergentes. Cómo los líderes dan sentido en un campo de juego desafiante, que constantemente está ca...