¿Qué es Gestión del Conocimiento? - Michael E. D. Koeing

A continuación una traducción del artículo publicado en KMWorld, Michael E. D. Koeing hace una revisión de diferentes aspectos de la Gestión del conocimiento, desde definiciones, su origen y evolución, el alcance de sus proyectos, sus componentes operacionales

La Gestión del Conocimiento explicada 

La definición clásica de una línea para la Gestión del Conocimiento (GC) fue planteada por Tom Davenport (Davenport, 1994): “La Gestión del Conocimiento es el proceso de capturar, distribuir y usar efectivamente el conocimiento”. Probablemente no ha aparecido desde entonces una mejor o más sucinta definición de una línea.
Sin embargo, la GC puede ser explicada mejor y más rápidamente recapitulando sus orígenes.

Los Orígenes de la Gestión del Conocimiento

El concepto y la terminología de GC germinaron dentro de la comunidad de consultoría gerencial. Cuando surgió el Internet, estas organizaciones se dieron cuenta rápidamente de que una Intranet, un subconjunto interno de Internet, era una herramienta maravillosa para hacer la información accesible y para compartirla a lo largo de las unidades dispersas geográficamente de sus organizaciones. No es sorprendente, en seguida advirtieron que al desarrollar herramientas y técnicas como tableros de mandos, localizadores de expertos y bases de datos de mejores prácticas (lecciones aprendidas), ellos habían adquirido una experticia que era en efecto un producto que podrían comercializar en otras organizaciones, particularmente aquellas que fueran grandes, complejas y dispersas. Sin embargo un nuevo producto necesita un nombre, y el nombre que emergió fue Gestión del Conocimiento. El término aparentemente fue usado por primera vez en su contexto actual en McKinsey en 1987 por un estudio interno sobre el manejo y utilización de su información (McInerney and Koenig, 2011). La Gestión del Conocimiento se hizo pública, como tal en una conferencia organizada por Ernst and Young en Boston en 1993 (Prusak 1999). Note que Davenport estaba en E&Y cuando escribió la definición anterior.
Esas organizaciones de consultoría diseminaron los principios y las técnicas de GC a otras organizaciones, a las asociaciones profesionales y a otras disciplinas. El tiempo fue propicio, debido al entusiasmo por el capital intelectual, que en 1980 había impulsado el reconocimiento de la información y del conocimiento como activos esenciales para cualquier organización.

¿Qué es lo que la GC está tratando de lograr?

Una comunicación rica, profunda y abierta

En primer lugar, la GC puede ser vista de manera muy fructífera como la acción de replicar, de hecho crear, un ambiente de información conocido por ser conductor para la Investigación y Desarrollo exitosa – comunicación y acceso a la información ricas, profundas y abiertas – y para desplegarla ampliamente en la organización. Ahora es casi trillado observar que estamos en la edad de información post-industrial y que todos somos trabajadores de información. Además, el investigador es después de todo, el trabajador de la información por excelencia. Peter Drucker una vez comentó que el producto de la industria farmacéutica no era las píldoras sino la información. El dominio de investigación y en particular, la industria farmacéutica, ha sido estudiada en profundidad con el fin de identificar los aspectos del entorno organizacional y cultural que conducen a una investigación exitosa (Koenig, 1990, 1992). El aspecto sobresaliente que emerge con importancia abrumadora es el de las comunicaciones ricas, profundas y abiertas, no solamente dentro de la firma, sino también con el mundo exterior. La conclusión lógica, entonces, es intentar aplicar aquellos mismos aspectos ambientales exitosos a los trabajadores de conocimiento en general y eso es lo que la gestión del conocimiento intenta hacer.

Consciencia situacional

Segundo, la Consciencia Situacional es un término usado en el contexto de GC recientemente - desde 2015. El término, sin embargo, precede a la GC. Primero ganó cierta prominencia en la era de la guerra fría cuando fueron comisionados estudios por los mayores beligerantes potenciales para tratar de identificar qué características hacían bueno a un piloto de combate. Los costos de entrenamiento para un piloto de combate eran enormes y si las características apropiadas, conducentes al éxito podían ser identificadas, ese entrenamiento podría ser dirigido a los candidatos adecuados y de aquellos entrenados, los más aptos podrían ser seleccionados para misiones de primera línea. Sin embargo, la única conclusión sólida de esos estudios fue que la característica sobresaliente de un buen piloto de combate era una excelente “consciencia situacional”. El problema era que ninguna buena prueba predictiva de la consciencia situacional podía ser desarrollada.

La frase se retiró a una relativa oscuridad hasta que fue resucitada por Jeff Cooper, un gurú de las armas de fuego y otros en el contexto de auto-defensa. ¿Cómo se defiende y se protege a sí mismo? El primer paso es estar alerta y establecer una buena consciencia situacional. Desde allí la frase entró en el vocabulario de GC. El rol de la GC es crear la capacidad para que la organización establezca una consciencia situacional excelente y consecuentemente tomar las decisiones correctas.

Una noticia de Gestión del conocimiento

Pocos años después de la definición de Davenport, el Grupo Gartner creó otra definición de Gestión del Conocimiento, que se ha vuelto la más citada:

"La Gestión del Conocimiento es una disciplina que promueve un enfoque integrado para identificar, capturar, evaluar, recuperar y compartir todos los activos de información de una empresa. Estos activos pueden incluir bases de datos, documentos, políticas, procedimientos y experticia y experiencia no capturada previamente en trabajadores individuales”.

La única laguna real de esta definición es que está específicamente limitada a los activos de información y conocimiento de una organización. La GC, como es concebida ahora, y esta expansión llegó desde el comienzo, incluye activos de información relevante desde donde sea relevante. Note sin embargo, la amplitud implícita de la GC al ser llamada “disciplina”.

Las dos definiciones comparten una orientación muy organizacional y corporativa. La GC, por lo menos históricamente, era principalmente sobre gestión del conocimiento de y en las organizaciones. Pero rápidamente, el concepto se hizo mucho más amplio.

Un mapa gráfico de Gestión del Conocimiento

El que sigue siendo probablemente el mejor gráfico para tratar de establecer lo que constituye la GC es la gráfica desarrollada por IBM para el uso de sus propios consultores en GC. Está basado en la distinción entre recopilar cosas (contenido) y conectar personas. La presentación aquí incluye algunas modificaciones menores, pero los nemotécnicos cautivantes C, E, y H son completamente de IBM:

OK, ¿en qué consiste realmente la gestión del conocimiento?

Resumiendo, ¿cuáles son los componentes operacionales de un sistema de Gestión del Conocimiento? De cierta forma, esta es la forma más directa de explicar lo que es la GC – delinear los componentes operacionales que las personas tienen en mente cuando hablan de un sistema de Gestión del conocimiento.

(1) Gestión de Contenido

¿Qué está involucrado en la GC? Lo más obvio es hacer disponibles los datos y la información de la organizaciónn para los miembros de la organización mediante tableros de mando, portales y con el uso de sistemas de gestión de contenido. La Gestión de Contenido, a veces conocida como Gestión del Contenido Empresarial, es la parte más inmediata y evidente de la GC. Para una maravillosa gráfica instantánea del dominio de gestión del contenido visite realstorygroup.com y mire su Mapa de Proveedores de Tecnología de Contenido. Este aspecto de la GC puede ser descrito como Bibliotecología 101, poner la información y los datos de su organización en línea, además información externa seleccionada y proveer la capacidad de cambiar constantemente la búsqueda, más o menos la red completa. El término más usado con frecuencia es Búsqueda Empresarial. Esto es ahora no solamente una corriente dentro de la Conferencia anual KMWorld, sino que se ha convertido en una conferencia por derecho propio. 

(2) Localización de Expertos

Debido a que el conocimiento reside en las personas, con frecuencia la mejor forma de adquirir la experticia que se necesita es hablar con un experto. Sin embargo, localizar el experto adecuado con el conocimiento que usted necesita, puede ser un problema, particularmente si, por ejemplo, el experto está en otro país. La función básica de un sistema localizador de experticia es simple: es identificar y localizar aquellas personas dentro de una organización que tienen experticia en un área particular. Estos sistemas son ahora conocidos comúnmente como sistemas de localización de experticia. En los días tempranos de la GC el término “Páginas Amarillas” era comúnmente usado, pero ahora que el término está desapareciendo rápidamente de nuestro vocabulario común, y la localización de experticia es, en cualquier caso, bastante más precisa.

Típicamente hay tres fuentes desde las cuales suministrar datos a un sistema localizador de experticia: (1) hojas de vida de los empleados, (2) auto-identificación de áreas de experticia por los mismos empleados (normalmente solicitando que completen un formulario en línea), y (3) análisis algorítmicos de las comunicaciones electrónicas desde y hacia el empleado. El último enfoque generalmente está basado en el tráfico de correos pero puede incluir otras comunicaciones en redes sociales como Twitter, Facebook, y Linkedin. Muchos paquetes de software comerciales para alinear consultas con experticia están disponibles. La mayor parte de ellas tienen esquemas de equilibrio de cargas para no sobrecargar a un experto en particular. Normalmente dichos sistemas califican el grado de supuesta experticia y redirigirán la consulta hacia abajo en el ranking cuando las opciones más altas parezcan estar sobrecargadas. A menudo dichos sistemas también tienen una función por la cual el solicitante puede señalar la consulta como una prioridad, y el sistema puede entonces alinear la prioridad mayor con el rango de experticia mayor.

(3) Lecciones Aprendidas

Las bases de datos de lecciones aprendidas son bases de datos que intentan capturar y hacer accesible el conocimiento, típicamente el conocimiento sobre “cómo hacerlo”, que ha sido operacionalmente obtenido y normalmente no ha sido explícitamente capturado. En el contexto de GC, el énfasis está sobre capturar el conocimiento embebido en la experticia personal y hacerlo explícito. El concepto de lecciones aprendidas o práctica es uno que puede describirse como originado por la GC, pues hay muy poco en el camino de un directo precedente. Al principio en el movimiento de GC, la frase más usada era “mejores prácticas”, pero pronto fue reemplazada por “lecciones aprendidas”. Las razones fueron que “lecciones aprendidas” era un término más amplio y más inclusivo y porque “mejor práctica” parecía muy restrictivo y podía ser interpretado como que significaba que solamente había una mejor práctica en una situación. Lo que podía ser una mejor práctica en la cultura de Norte America, por ejemplo, podía no ser la mejor práctica en otra cultura. Las principales firmas internacionales de consultoría fueron muy conscientes de esto y condujeron el movimiento para substituirlo por un término más apropiado. “Lecciones Aprendidas” se convirtió en la frase distintiva más común del desarrollo temprano de la GC.

La idea de capturar experticia, particularmente experticia ganada con esfuerzo, no es una idea nueva. Un antecedente a la GC que todos hemos visto retratado es el reporte de los pilotos de la Segunda Guerra Mundial después de sus misiones. Reunir inteligencia militar era el propósito primario, pero un segundo propósito claro y reconocido era identificar las lecciones aprendidas, aunque no se les llamaba así, para pasarlas a otros pilotos e instructores. Similarmente el Servicio de Armada Submarina de Estados Unidos, después de una experiencia muy vergonzosa y prolongada de torpedos que fallaron en detonar en el blanco, y un fracaso incluso más vergonzoso en el seguimiento consistente de reportes por los capitanes de submarinos sobre las fallas en detonación de torpedos, instituyeron un sistema obligatorio de Reportes de Patrulla al Capitán ampliamente diseminados. La intención, por supuesto, era evitar un fiasco como este en el futuro. Los Reportes de Patrulla al Capitán sin embargo, fueron muy claramente diseñados para alentar el reporte analítico con razonamiento de los motivos de fallo y de éxito operacional. Se enfatizó que un propósito clave del reporte era tanto hacer recomendaciones sobre la estrategia para reflexión de oficiales sénior y recomendaciones sobre tácticas para aprovechamiento de comandantes y submarinistas (McInerney and Koenig, 2011).

Lo militar se ha vuelto un ávido proponente del concepto de lecciones aprendidas. La frase que usan los militares son “Reportes Después de la Acción”. El concepto es muy simple: asegúrese de que lo que se ha aprendido de la experiencia es transmitido, y no se fíe de que el participante va a hacer un reporte. Habrá casi siempre muchas cosas demandando la atención inmediata de esa persona después de una acción. Debe haber un sistema por el cual a alguien, normalmente de GC, se le asigna la responsabilidad de hacer el informe, separar el trigo de la paja, para crear el reporte y entonces asegurarse que las lecciones aprendidas son capturadas y diseminadas. Las experiencias en Irak, Afganistán y Siria han hecho este proceso casi automático en lo militar.

El concepto no está limitado a lo militar. Larry Prusak (2004) sostiene que en el mundo corporativo la causa más común del fracaso en la implementación de GC es que a menudo el equipo de proyecto se disuelve y sus miembros casi inmediatamente son reasignados en otro lugar antes de que haya un informe o reporte conjunto después de la acción. Cualquier organización donde el trabajo se centra en proyectos o equipos necesita dar atención a este tema y establecer un mecanismo después de la acción con responsabilidades claramente asignadas para su implementación. 

Un ejemplo particularmente instructivo de una “lección aprendida” es uno descrito por Mark Mazzie (2003), reconocido consultor en GC. La historia viene de su experiencia en el departamento de GC de Wyeth Pharmaceuticals. Wyeth había introducido recientemente un agente farmacéutico destinado principalmente al uso pediátrico. Wyeth esperaba que fuese un notable éxito porque, al contrario de sus competidores de mañana, tarde y noche, necesitaba ser administrado solamente una vez al día, y eso facilitaría al cuidador asegurarse de que el niño siguiera el régimen de medicamentos, y sería menos molesto para el niño. Las ventas de la droga comenzaron bien pero pronto bajaron. Un representante de ventas al hablar con sus clientes, descubrió la razón de las ventas decepcionantes y también reconoció la solución. El problema era que los niños rechazaban enérgicamente el sabor de la droga y los cuidadores fueron reportando a los médicos que prescribieron que no podían lograr que los niños continuaran tomando la droga, así que era sustituído por la opción anterior. La solución simple era un trago de jugo de naranja, para cubrir el sabor ofensivo. El representante de ventas explicaba al médico que la terapia que debía ser transmitida al cuidador era tomar simultáneamente la píldora con un vaso de jugo de naranja al desayuno, entonces no hubo insatisfacción y las ventas fueron buenas.

La cuestión obvia que surge es si hay que animar al representante de ventas a compartir este conocimiento. El representante de ventas es compensado basado en el salario (pequeño) y un bono (grande). Si comparte su conocimiento, pone en peligro el tamaño de su bono, que está basado en su desempeño comparativo.

Esto plantea el problema, discutido anteriormente, que GC es mucho más que gestión de contenido. Se extiende hacia cómo uno estructura la cultura organizacional para facilitar y fomentar el intercambio de conocimiento y esto se extiende hasta cómo se estructura el esquema de compensación de la organización.

La implementación de un sistema de lecciones aprendidas es complejo tanto políticamente como operacionalmente. Muchas de las preguntas que rodean dicho sistema son difíciles de responder. ¿Son libres los empleados de someterse al sistema sin verificación? ¿Quién, si es que alguien, decide qué constituye una lección aprendida que vale la pena? La mayoría de las implementaciones exitosas han concluido que dicho sistema necesita ser monitoreado y que requiere de un mecanismo de verificación y aprobación para ítems que son publicados como lecciones aprendidas.

¿Cuánto tiempo los ítems permanecen en el sistema? ¿Quién decide cuándo un ítem ya no es relevante y oportuno? La mayor parte de los sistemas de lecciones aprendidas exitosos tienen un proceso activo de depuración o estratificación. Sin un proceso claramente diseñado para depurar, la proporción de ítems nuevos y frescos inevitablemente disminuye, el sistema comienza a lucir obsoleto y el uso y la utilidad decaen. El borrado, por supuesto, no es necesariamente pérdida y destrucción. Utilizando principios de estratificación cuidadosamente diseñados, los ítems removidos del primer plando pueden ser archivados y movidos hacia un segundo plano pero aún permanecer disponibles. Sin embargo, este procedimiento necesita estar implementado antes de que las cosas comiencen a lucir obsoletas y un buen sistema de recuperación basado en taxonomía requiere ser creado.

Es necesario que estas cuestiones sean pensadas y resueltas cuidadosamente, y los mecanismos diseñados e implementados, antes de que un sistema de lecciones aprendidas sea lanzado. La falta de atención puede conducir fácilmente al fracaso y la creación de una mala reputación arruinará esfuerzos posteriores.

(4) Comunidades de Práctica (CoPs)

Las CoPs son grupos de individuos que comparten intereses y se reúnen en persona o virtualmente para contar historias, compartir y discutir problemas y oportunidades, discutir mejores prácticas y hablar sobre lecciones aprendidas (Wenger, 1998; Wenger & Snyder, 1999). Las comunidades de práctica enfatizan, construyen y aprovechan la naturaleza social del aprendizaje dentro y a lo largo de las organizaciones. En organizaciones pequeñas, las conversaciones en torno del refrigerador de agua con frecuencia se dan por sentadas, pero en organizaciones más grandes y geográficamente distribuidas, es necesario que el refrigerador de agua se vuelva virtual. De manera similar, las organizaciones encuentran que los trabajadores se retiran de una oficina dedicada en la compañía para trabajar en línea desde casa o en el camino, el compartir conocimiento natural que ocurre en espacios sociales debe ser replicado virtualmente. En el contexto de GC, se entiende que las CoPs son comunidades vinculadas electrónicamente. El vínculo electrónico no es esencial por supuesto, pero debido a que la GC surgió en la comunidad de consultoría a partir de la consciencia del potencial de la Intranet para relacionar organizaciones dispersas geográficamente, esta orientación es comprensible.

Un ejemplo clásico del despliegue de CoPs viene del Banco Mundial. Cuando James Wolfensohn fue nombrado presidente en 1995, se enfocó en el rol del Banco Mundial para diseminar el conocimiento sobre desarrollo, fue reconocido por decir que el principal producto del Banco Mundial no eran los préstamos sino la creación de conocimiento sobre cómo lograr el desarrollo. Consecuentemente, el promovió el desarrollo de las CoPs e hizo de esto un foco de su atención. Una CoP del Banco Mundial por ejemplo, se centraba en la construcción y mantenimiento de vías en condiciones y países áridos. Esa CoP era estimulada para incluir y buscar no solamente participantes y empleados del Banco Mundial y sus proyectos patrocinados y del país donde el proyecto relevante estaba siendo implementado, sino también de expertos de cualquier parte que tenían la experticia en construir vías en condiciones áridas, como por ejemplo, personal de Australian Road Research Board y del Departamento de Carreteras de Arizona. Este es también un buen ejemplo del punto de que a pesar del hecho de que la GC se desarrolló primero en un contexto corporativo con fines de lucro, es también aplicable más ampliamente en otros contextos, como en el gobierno y la sociedad civil.

La organización y mantenimiento de las CoPs no es una tarea fácil o tan simple de emprender. Como Durham (2004) señala, hay muchos roles claves que deben ser asignados. Ella describe los roles claves como gerente, moderador, y líder de pensamiento. No necesariamente deben ser tres personas distintas, pero en algunos casos tienen que serlo. Algunas cuestiones a ser analizadas y resueltas son:

- ¿Quién ocupa los roles de gestor, moderador y líder de pensamiento?

- ¿Cómo es gestionada la CoP, y quién ocupará el rol de gestor?

- ¿Quién tendrá la responsabilidad general para coordinar y supervisar las diferentes CoPs?

- ¿Quién busca nuevos miembros o sugiere que la CoP puede haber superado su utilidad?

- ¿Quién revisa la actividad de la CoP?

- ¿Las publicaciones son abiertas o alguien revisa o edita las publicaciones?

- ¿Cómo se mantiene a la CoP fresca y vital?

- ¿Cuándo y cómo – bajo qué reglas – son removidos los ítems?

- ¿Cómo son archivados esos ítems?

- ¿Cómo se hacen recuperables los archivos de una CoP? ¿Cómo los líderes de la CoP se coordinan con la función de búsqueda y la taxonomía de la empresa?

Otra manera de ver la GC es mirar las etapas de Desarrollo de la GC

Primera Etapa de la GC: Tecnología de la Información

En sus inicios, la GC fue dirigida por la tecnología de la información principalmente, y el deseo de poner esa tecnología, el Internet, a trabajar y ver de lo que era capaz.  Esa primera etapa ha sido descrita utilizando una metáfora de cría de caballos como “por el Internet fuera del capital intelectual,” el progenitor y la madre. El concepto de capital intelectual, la noción de que no solo los recursos físicos, el capital y la mano de obra, sino también el capital intelectual (conocimiento) impulsaron el crecimiento y el desarrollo, proporcionó la justificación, el modelo y la semilla. La disponibilidad del Internet entregó la herramienta. Como se describió anteriormente, la comunidad de consultoría en gestión aprovechó las nuevas capacidades provistas por el Internet, usándolas primero para ellos mismos, dándose cuenta de que si compartían ese conocimiento a lo largo de su organización podrían evitar reinventar la rueda más efectivamente, ofrecer precios más bajos que sus competidores y generar más beneficios. El punto central es que la primera etapa de GC se trataba sobre cómo desplegar esa nueva tecnología para lograr un uso más efectivo de la información y el conocimiento.

La primera etapa puede ser descrita como la etapa “si Texas Instruments supiera lo que Texas Instruments sabe”, para revisitar el más citado mantra de la GC. La frase distintiva de la etapa 1 era primero “mejores prácticas”, posteriormente reemplazada por la más política “lecciones aprendidas”.

Segunda Etapa de GC: Recursos Humanos y Cultura Corporativa

En unos pocos años, la segunda etapa de GC emergió cuando se hizo evidente que desplegar nueva tecnología no era suficiente para facilitar el compartir efectivo de información y conocimiento. Se hizo evidente que las dimensiones humanas y culturales necesitaban ser incorporadas. La segunda etapa puede ser descrita como la etapa “Si lo construye... ellos vendrán" es una falacia. En otras palabras, el reconocimiento de que “si lo construye ellos vendrán” es una receta que puede fácilmente llevar a un fracaso rápido y vergonzoso si los factores humanos no han sido tomados lo suficientemente en cuenta.

Se hizo claro que la implementación de la GC involucraría cambios en la cultura corporativa, en muchos casos, cambios bastante significativos. Considere el caso anterior, de la nueva medicina pediátrica y el descubrimiento de la eficacia de añadir jugo de naranja a la receta. Los representantes de ventas farmacéuticos son compensados principalmente no con un salario sino con bonos basados en sus resultados en ventas. ¿Qué hay para esos representantes de ventas para que compartan su nuevo descubrimiento cuando el resultado más probable es que el siguiente año su bono ser reduzca sustancialmente? Los cambios necesarios en la cultura corporativa para facilitar y fomentar el intercambio de información y conocimiento pueden ser mayores y profundos. La GC entonces se extiende mucho más allá de la simple estructuración de información y conocimiento y de hacerlo más accesible. En particular la cultura organizacional necesita ser examinada en términos de cómo se recompensa el compartir información y conocimiento. En muchos casos el examen revelará que la cultura necesita ser modificada y enriquecida. Con frecuencia esto involucrará examinar y modificar cómo el esquema de compensación recompensa el intercambio de información y conocimiento.

Esto implica un rol para la GC con el que muy pocos profesionales de la información han tenido que involucrarse en el pasado. Lo que significa es claro, que los líderes en GC deben estar involucrados en el proceso de toma de decisiones para diseñar la política de compensación de la organización, un proceso que es muy sensible políticamente y lleno de dificultades.

Un componente mayor de esta segunda etapa fue el diesño de sistemas fáciles de usar, amigables con el usuario. La metáfora que era usada era la de la inferfaz. La interfaz de escritorio, debería aparecer casi obvia intuitivamente, como el tablero de un automóvil. Los factores de diseño humanos se convirtieron en un componente importante de la GC.

A medida que el reconocimiento de la importancia de los factores humanos se despliega, dos mayores temas en la literatura de negocios fueron traídos al dominio GC. El primero de estos fue el trabajo de Senge sobre las organizaciones que aprenden (Senge, Peter M., 1990 La Quinta Disciplina: El Arte y la Práctica de la Organización abierta al Aprendizaje)  El segundo fue el trabajo de Nonaka sobre el conocimiento “Tácito”y sobre cómo descubrirlo y cultivarlo (Nonaka, Ikujiro & Takeuchi, Hirotaka, 1995 La Organización Creadora de Conocimiento: Cómo las organizaciones Japonesas crean la dinámica de la Innovación). Los dos eran no solamente sobre los factores humanos de la implementación y uso de la GC, sino también sobre la creación de conocimiento como también del intercambio y comunicación del conocimiento y la comunicación. La frase distintiva de la Etapa 2 era “comunidades de práctica”, CoPs. Un buen indicador del cambio de la primera a la segunda etapa de GC es que para la Conference Board de 1998 la conferencia sobre GC, tuvo por primera vez una participación notable de asistentes de los departamentos de Recursos Humanos. Para el siguiente año, 1999, el grupo de recursos humanos fue el grupo más grande, desplazando a los asistentes de Tecnologías de Información por primera vez.

Tercera Etapa de GC: Taxonomía y Gestión de Contenido

La tercera etapa desarrollada desde la consciencia de la importancia del contenido, y en particular la consciencia de la importancia de la recuperación de ese contenido, y entonces la importancia de la disposición, descripción y la estructura sintética de ese contenido. Dado que una buena descripción alternativa para la segunda etapa de GC es la etapa de “no es bueno si no lo usan”, en ese sentido, tal vez la mejor descripción de la tercera etapa es “no es bueno si ellos tratan de usarlo pero no lo encuentran”. Otro pionero es que el reporte TFPL de la Cumbre de CKO (Chief Knowledge Officer) de Octubre de 2001 reportaba que por primera vez las taxonomías emergieron como un tema, y surgió totalmente como un tema principal (TFPL,  2001  Estrategias de Conocimiento – Estrategias Corporativas). Las frases distintivas que surgieron para la tercera etapa son gestión de contenido y taxonomías. En la conferencia KMWorld 2000, apareció por primera vez una pista sobre Gestión de Contenido, y para la Converencia 2001 KMWorld, la Gestión de Contenido se había convertido en la vía dominante. En 2006, agregó un taller de dos días llamado Campo de Entrenamiento Básico en Taxonomía, que no solamente continúa hoy, y es un día más largo, pero se ha expandido también a locaciones internacionales.

Los términos distintivos de la tercera etapa de la GC son taxonomía y contenido.

La tercera etapa continúa hoy y está expandiéndose. Un tema mayor ahora es “analítica de datos” y “aprendizaje de máquinas” para “búsqueda empresarial”. Lo crucial es ser capaz de gestionar efectivamente y recuperar sus datos sin mantener un grupo estable de taxonomistas. Un buen ejemplo reciente deriva de la venta de una compañía subsidiaria de Rolls Royce. El comprador tenía derecho a archivos voluminosos de los registros de la compañía, pero ¿cómo iba Rolls Royce a separar aquellos de los demás registros con datos patentados valiosos que no eran parte de la venta, y que Rolls Royce quería mantener como conocimiento registrado, en medio de un mar de datos estructurados y no estructurados? La respuesta fue un proyecto mayor para taxonomizar, organizar, indexar y recuperar cantidades masivas de datos y registros. La analítica de datos y el aprendizaje de máquinas fueron herramientas poderosas para ayudar a lograr esto, pero note la palabra “ayuda”. Estas herramientas no reemplazarán la necesidad de una guía, entrenamiento y supervisión humana buena e inteligente.

El autor recuerda un evento hace algunos años en la Corporación Mitre, organización orientada a la información, incluso antes de que se corriera la voz del término de GC, cuando la organización quería crear una locación de experticia “archivo/base de datos”. El primer pensamiento de un Vicepresidente Senior fue que simplemente con poner las hosas de vida de los empleados en línea sería suficiente. Una corta demostración le convenció de otra cosa. Un ejemplo de búsqueda era para empleados con experticia en “logística de defensa”, un tema relevante para una licitación en la que Mitre estaba participando. El factor decisivo fue una hoja de vida que no contenía esas palabras sino la frase “reabastecimiento del campo de batalla”.

Una buena idea es navegar en el sitio web de KMWorld (kmworld.com) por reportes actuales, “libros blancos”, webinars, etc. sobre temas como “analítica de textos” o “Big Data - macrodatos” o “computación cognitiva”.

Una definición/descripción adicional 

El final del siglo XX, extendiéndose en el siglo XXI, se caracterizó por una corriente casi continua de temas e intereses relacionados con información y conocimiento.

A continuación una lista de esos temas, en un orden cronológico aproximado, con lo más temprano en la parte superior de la lista. En algunos casos, donde hoy no es tan obvio por el nombre, hay una descripción breve de en qué consistió el tema.

• Minimización de Costo no-asignado— la tesis de que para una toma de decisiones óptima, los costos deberían ser asignados de forma precisa a los productos, y como el procesamiento de datos se convirtió en un componente cada vez más importante de los gastos de una organización, usualmente era tratado como gastos Generales y Administrativos, y una proporción cada vez menor de los presupuestos organizacionales eran claramente asignados a sus productos y la toma de decisiones estaba sufriendo.
• Tecnología de Información y Productividad
• Diseño del Sistema Basado en Datos— la tesis de que la base de un buen diseño de sistema no era el clásico gráfico de flujo si- entonces – si no, sino estaba basado en el trazado de los procedimientos y el flujo de información dentro de la organización, y solamente entonces viene el análisis detallado si – entonces – si no. Esto condujo a un reconocimiento dramáticamente mayor de la importancia de los datos y la información en diseño de sistemas y en la operación organizacional en general.  
• Análisis de la Decisión— además de la creación del análisis básico de sistemas que con frecuencia hay una opción no reconocida y no analizada en cualquier situación de toma de decisión – es decir, retroceder y desplegar algunos recursos para obtener mejor información y entonces volver y consecuentemente tener una mejor posibilidad de tomar la decisión óptima. Además, uno puede, en principio, comparar el costo de mejor información con el valor esperado de una mejor decisión. 
• Hipótesis de la Etapa de Sistemas de información -  hubo una profusión de la etapa de hipótesis a finales de 1970 y comienzos de 1980: por Nolan, Rockart, Marchand, Gibson & Jackson, Koenig, y Zachman. Todos tenían ramificaciones y en su mayoría fueron publicitados para la implementación y gestión de Tecnología de Información.
• Gestionar el Archipiélago (de Servicioes de Información) – la tesis de que por razones principalmente históricas las responsabilidades de manejo de información en una organización están usualmente dispersas administrativamente, como las islas en un archipiélago, y que esto crea fuertes problemas administrativos y gerenciales, y que solamente la gerencia sénior está en posición de manejar el problema y que requiere abordar el problema muy conscientemente.
• T.I. como Ventaja Competitiva
• Gestión de Sistemas de Información (MIS) a Sistemas de Soporte a la Decisión (DSS) – el reconocimiento de que el desencanto con MIS fue causado principalmente por su foco únicamente en la información interna y que la mayor parte de las decisiones de gerencia dependían más de información externa y que los DSSs requerían abordar el tema de acceso a información y conocimiento externo.
• Análisis de Información de toda la empresa — este era el mantra de IBM para promocionar a la alta gerencia de sus clientes que, para tener éxito, una organización 1) tenía que definir en qué consistía su empresa realmente y determinar en qué negocio estaba; 2) analizar y definir qué decisiones debía tomar correctamente para ser exitoso en esa empresa; 3) analizar qué información necesitaba para tomar esas decisiones correctamente y obtener y procesar esa información.
• Gestión de recursos de información — el concepto de que la información no era solamente un recurso sino que también era a menudo un producto. La Ley de Reducción de trabajo en papel ordenó que todas las agencias de gobierno designen un administrador senior en cargo de la Gestión de Recursos de Información.
• Tecnología de la Información y Estructura Organizaiconal
• Gestión de la Calidad Total (TQM) y Benchmarking
• Inteligencia Competitiva (CI)
• Tecnología de Información y el cambio de jerarquías a mercados – mejor Tecnología de Información inevitablemente cambia la efectividad óptima del punto de equilibrio hacia el fin del mercado de la planeación central hacia el espectro de economía de mercado. 
• Reingeniería de procesos de negocio
• Competencias Esenciales
• Almacenamiento de Datos y Minería de Datos (más recientemente conocido como Big Data - Macrodatos)
• E-Business – Negocio electrónico
• Capital Intelectual
• Gestión del Conocimiento
• Planificación de Recursos Empresariales (ERP)— el no muy obvio nombre para la idea de integrar toda la operación de Tecnología de Información bajo un paquete de software.
• Gestión de la Relación con los consumidores (CRM)
• Gestión de la Cadena de suministro (SCM)
• Gestión del Contenido Empresarial (ECM)

La lista es impresionantemente larga, y todos estos temas están relacionados con la gestión de información y conocimiento, o las funciones de procesamiento de la gestión de información. Seria muy complejo elaborar una lista mucho más corta de temas de gestion de la misma era no relacionados con la gestión de información y conocimiento o con las funciones de procesamiento de la gestión de información.

Si la lista es tan larga y tienen un tema tan importante en común, ¿no se ha reconocido que todos estos árboles constituyen un bosque?. Bien, si se ha hecho (Koenig, 2000), y fue llamado “gestión impulsada por la información”, el nombre presentado para el “bosque” en ese momento, pero recibió una exposición o impulso comparativamente menor. 

Una forma interesante de ver la GC es que, de hecho, la GC se ha expandido para convertirse y es ahora el reconocimiento de ese bosque de árboles (McInerney and Koenig, 2011), que la GC es un nombre mucho mejor y más reconocido que “gestión impulsada por la información”. Es interesante que esta nueva corriente de árboles, para mezclar metáforas, se haya reducido dramáticamente desde la aparición de la GC como tema importante. Puede además argumentarse que el nuevo tema típico o de interés, la nube y los macrodatos por ejemplo, pueden ser vistos como emergentes desde la GC.

Otras cuestiones GC

Conocimiento Tácito

La comunidad de GC usa el término “conocimiento tácito” para referirse a lo que no es “conocimiento explícito”, y en ese uso que usualmente se conoce como “tácito” es conocimiento implícito, el que no es explícito o capturado formalmente de alguna forma, más obviamente el conocimiento en la cabeza de las personas. Una categorización más útil y matizada es: explícito, implícito y tácito. De hecho, hay conocimiento tácito que solamente reside en la cabeza de alguien. Nonaka utiliza la historia del conocimiento tácito que era necesario desarrollar para un fabricante de pan casero. Para comprender lo que era necesario diseñar para una máquina que amasara apropiadamente, era necesario para los ingenieros trabajar con los panaderos y obtener la sensación sobre cómo la masa debía ser manipulada.

Pero francamente la extensión de conocimiento que es verdaderamente tácita, como cómo levantarse en esquís acuáticos, que se superpone con los intereses de los sistemas de GC es bastante pequeño. Lo que con frecuencia es muy extenso es la cantidad de información implícita que podía haber sido hecha explícita pero no lo ha sido. El que no haya sucedido no es un fracaso, sino usualmente una decisión efectiva en costos, a menudo tomada inconscientemente, que no vale la pena el esfuerzo. El peligro resulta en asumir que la información explicita es abordada “recolectando” y que la información tácita “conectando”, y no examinando dónde hay información implícita potencialmente importante que podría y debería hacerse explícita. Los comentarios después de la acción bajo Lecciones Aprendidas ilustran este punto importante.

Retención del Conocimiento y Retirados 

Un desafío de GC de larga data es la necesidad de retener el conocimiento de las personas que se retiran. El hecho de que los baby boomers están alcanzando la edad de retiro hace este problema cada vez más importante. Las técnicas de GC son muy relevantes para este problema. La técnica más obvia es la aplicación de la idea de lecciones aprendidas – simplemente trate la carrera de la persona en retiro como un largo proyecto que llega a su fin y cree un reporte después de la acción, un volcado masivo de datos. Esta idea parece lo suficientemente directa, y reportar a la persona en retiro y a aquellos con quienes trabaja de cerca sobre qué temas perciben como susceptibles de aflorar o que podría posiblemente surgir es sentido común obvio. Pero solamente en casos especiales la estrategia de volcado de datos total es probable que sea muy útil. Cuando un empleado actual tiene una necesidad de conocimiento, ¿qué tan probable es que busque la información, y si es así, qué tan probable es que la solicitud de búsqueda del empleado mapee dentro de la información del volcado de datos del jubilado?

Es mucho más probable que sea útil mantener a la persona involucrada, en las CoPs, en las discusiones concernientes a problemas actuales y accesibles mediante los sistemas de localización de experticia. La utilidad real puede ser encontrada no directamente en la información que la persona retirada deja, sino en el nuevo conocimiento creado por la interacción del retirado con los empleados actuales. El retirado, en respuesta a un problema actual dice “me ocurrio que…” y elicita una respuesta como “si, la situación es de alguna manera similar, pero aquí…”, una discusión se despliega, el retirado contribuye con algo de la experticia requerida y la solución es generada. La solución surge parcialmente del conocimiento del retirado pero más desde la interacción.

El Alcance de la Gestión del Conocimiento

Otro desarrollo mayor es la expansión de la GC más allá de la visión del siglo XX de GC como el conocimiento de la organización como es descrito en la definición de GC del Grupo Gartner. Cada vez más, se considera que la GC incluye la totalidad del ancho de banda de información y conocimiento que probablemente sea útil para una organización, incluyendo el conocimiento externo a la organización – el conocimiento que emana de vendedores, proveedores, clientes, etc., y el conocimiento que se origina en la comunidad cientifica y académica, el dominio tradicional del mundo de la biblioteca. Mirado bajo esta luz, la GC se extiende dentro del escaneo del entorno y la inteligencia competitiva.

La definición adicional de GC anterior, “Aún una definición más de GC”, el bosque de los árboles, también hace que la definición de la GC sea ahora muy amplia.

¿Está la GC aquí para quedarse?

Definitivamente la respuesta parece ser afirmativa. El análisis más convincente es el bibliométrico, simplemente contar el número de artículos en la literatura de negocios y compararlo con otros intereses de negocios. La mayoría de los entusiasmos de negocios crecen rápdtamente y alcanzan un pico después de cinco años y entonces declinan casi tan rápidamente como crecieron.

GC luce dramáticamente diferente:

Esta gráfica muestra el número de artículos en la literatura de negocios con la frase “Knowledge Management” en el título.

Si graficamos el número de artículos en la literatura de negocios la frase “Gestión del conocimiento” o la abreviación “GC” en el título, obtenemos la gráfica con un orden de magnitud más de literatura.

Sobre el autor

Michael E.D. Koenig, Ph.D, es el autor y co-autor de un número de libros sobre GC, incluyendo La Gestión del Conocimiento en la práctica (www.infotoday.com), y numerosos artículos sobre el tema. Es profesor emérito en la Universidad de Long Island y es el ex decano y fundador de la Facultad de Información e Informática. En 2015 recibió el Premio al Mérito de la Asociación de Ciencia y Tecnología de la Información,

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