Aprendiendo en la complejidad y caos - Harold Jarche

La mayoría de nuestras estructuras de trabajo actuales están diseñadas para abordar situaciones complicadas, como construir un edificio, lanzar una campaña o diseñar una pieza de equipo. Pero la mayoría de nuestros desafíos son complejos y no pueden ser resueltos de manera estándar – desigualdad, refugiados, populismo, racismo. Siempre que las personas estén involucradas, dentro de un contexto global de cambio climático, la situación probablemente es compleja. En situaciones complejas hay menos confianza en planes y análisis y mayor énfasis en experimentación continua junto con buena observación y seguimiento. Tenemos que aprender constantemente en la complejidad.

Complejidad & Caos

De acuerdo con el modelo Cynefin debemos Indagar > Dar Sentido > Responder cuando tratamos con la complejidad, en lugar de Analizar > Dar Sentido > Responder, cuando la situación es complicada. Los sistemas mecánicos son complicados, pero los sistemas humanos son complejos. Esto significa que no podemos planear en exceso, aunque la planeación en sí misma nos prepara para ocuparnos de lo que emerja a medida que exploramos situaciones y ambientes complejos. En situaciones complicadas podemos confiar en buenas prácticas establecidas, pero en las complejas necesitamos desarrollar continuamente nuestras propias prácticas emergentes.
En Caos: Una Guía de Usuario, Bruno Marion concluye que el mundo hoy no solamente es complejo, sino incluso caótico.

“Nunca en la historia de la humanidad un solo ser humano ha tenido tanto poder. ¡Nunca en la historia de la humanidad USTED ha tenido tanto poder!
Optimista o pesimista, es como ser un espectador de una película en la que parecemos saber el final, ya sea feliz o infeliz. Hoy debemos dejar de ser un espectador pasivo, y ser un actor en este mundo en cambio rápido.”

Dos eventos políticos recientes indican que no solamente debemos organizarnos nosotros mismos para enfrentar la complejidad sino que tenemos que ser resilientes al caos. Cuando el New York Times publicó un artículo importante con un autor anónimo, fue un momento decisivo en la historia del periodismo. Nunca antes había permitido este prestigioso periódico una editorial anónimo. El Times dio su razón para este movimiento sin precedentes.

“El Times está dando el paso inusual de publicar un ensayo de opinión anónimo. Lo hemos hecho a petición del autor, un alto funcionario de la administración de Trump, cuya identidad conocemos y cuyo trabajo se vería comprometido por su divulgación. Creemos que publicar este ensayo de manera anónima es la única forma de entregar una perspectiva importante a nuestros lectores.” —NYT 2018-09-05 

Poco después, Bob Woodward, autor de Miedo: Trump en la Casa Blanca, se refirió a la situación política de Estados Unidos en 2018 como caótica. Tal vez el Times estaba tratando con el caos desde la perspectiva del modelo Cynefin. Repitiendo:
En Complejidad, usted debe Indagar > Dar Sentido > Responder y desarrollar Prácticas Emergentes.
Pero en Caos, usted debe Actuar > Dar Sentido > Responder y desarrollar Prácticas Novedosas
Esta página de opinión anónima fue definitivamente una aproximación novedosa.
Mientras muchas de nuestras profesiones y organizaciones pueden enfrentar la complejidad, pocas están adaptadas para enfrentar el caos a gran escala. Promover o tomar ventaja del caos – como es descrito por Naomi Klein en La Doctrina del Shock — mantiene a los oponentes desequilibrados. Como muchos gobiernos populistas – descritos sucintamente como basados en autoritarismo xenofóbico — exhiben su poder, podemos ver más de estas prácticas novedosas basadas en el caos.
Cuando se trata de las instituciones que protegen nuestra democracia, la resiliencia al caos y el uso de aproximaciones novedosas para la gobernancia ahora se vuelven necesarias. Requerirá mucha más flexibilidad y pensamiento creativo. ¿Cómo pueden las democracias y sus ciudadanos prepararse ellos mismos para el posible caos por venir? No comprender en qué dominio estamos trabajando / viviendo – Complicado, Complejo, Caótico – puede llevar al desorden. Necesitamos las aproximaciones adecuadas para la situación. Tenemos que desarrollar mejores formas para tratar con la complejidad y el caos – la nueva normalidad política.

Creatividad

En complejidad, la cooperación supera a la colaboración. Colaboración significa trabajar juntos por un objetivo común entorno a alguna clase de plan o estructura. La cooperación es compartir libremente sin expectativas de reciprocidad directa. La cooperación presume la libertad de los individuos para unirse y participar. Los equipos de trabajo son colaborativos. Las comunidades de práctica son cooperativas. Compartir en medios sociales es usualmente cooperativo – a menos que esté en mercadeo. La cooperación es también un impulsor de creatividad ya que facilita conexiones más variadas con las personas y con las ideas. La cooperación es un comportamiento fundamental para trabajar efectivamente en redes y es en redes donde la mayoría de nosotros estará trabajando en la era digital.
A las personas en redes de conocimiento no se les puede decir qué hacer, solamente ser influidos a través de otras personas debido a su reputación. Si no le gusta a las persona, ellos no conectarán. En una jerarquía solamente tiene que complacer a su jefe. En una red distribuida, tiene que ser visto como valioso, aunque no sea el mismo valor, por muchos otros.

Cooperación no es lo mismo que colaboración, aunque son complementarias. Equipos, grupos, y mercados colaboran. Las redes sociales y comunidades de práctica usualmente cooperan. Trabajar cooperativamente requiere un modelo mental diferente que simplemente colaborar en un proyecto definido. Requiere curiosidad.
Mientras todos los niveles de complejidad existen en nuestro mundo, cada vez más nuestro trabajo se ocupa de problemas complejos reales – en los cuales la relación entre causa y efecto solamente puede ser percibida en retrospectiva – ya sea social, tecnológica o económica. Los ambientes y problemas complejos se abordan mejor cuando nos organizamos como redes, trabajamos para desarrollar prácticas emergentes continuamente y cooperamos para avanzar en nuestras aspiraciones.
Pero la complejidad extrema es bastante cercana al caos y parece que la mayoría de las situaciones que enfrentamos – acción política violenta, cambio climático – son más bien caóticas. La complejidad y el caos requieren que nos estructuremos para la curiosidad y la resolución, como Apple hizo con su enfoque de diseño. Tenemos que construir estructuras organizacionales incluso más flexibles. Ambientes democráticos en red que continuamente desarrollen prácticas emergentes a través de cooperación de todo el sistema no son suficientes. Con eventos caóticos frecuentes para enfrentar, también tenemos que organizarnos en jerarquías temporales negociadas que puedan fácilmente formarse y re-formarse con el fin de probar prácticas novedosas. La habilidad para hacer esto requiere creatividad en todo el sistema.
Los humanos tenemos la habilidad para lidiar con algunas cosas muy complejas, sin embargo, con mucha frecuencia nuestras barreras culturales y organizacionales nos impiden utilizar esas habilidades innatas. Con el caos en aumento, la creatividad se esta volviendo aún más importante.

“La esencia del genio es que es una cualidad inadaptada. Los inadaptados no encajan bien en las líneas de ensamble institucionalizadas.” - Prof. Jeffrey Sonnenfeld 

Los autores de La era del descubrimiento comparan nuestra era actual con el Renacimiento Europeo de los siglos XIV al XVII. El Renacimiento trajo maravillosos descubrimientos nuevos – universidades, astronomía, imprenta – como también nuevos desafíos – la viruela, la guerra, la esclavitud. Nuestra era está trayendo descubrimientos similares – nano materiales, terapia genética, inteligencia artificial – y nuevas amenazas – Ebola, extremismo, cambio climático. Hoy tenemos una necesidad desesperada de pensamiento diverso.

“Buscar la diferencia. El punto no es simplemente visitar lugares diferentes y leer cosas distintas; es acumular nuevas perspectivas. Podemos pensar que ya lo hacemos, pero es bastante frecuente que no lo hagamos, no realmente. Visitamos nuevos espacios, pero ¿aprendemos a verlos a través de los ojos locales? Si cada viaje de negocios sigue el mismo guión – aeropuerto-taxi-hotel-oficina-café-taxi-aeropuerto - la respuesta es no.”

Tenemos que buscar lo diferente. La curiosidad es la clave para progresar como individuos y como sociedad en tiempos de extrema complejidad.

Innovación

Los autores de Empresarios de economía creativa declaran que, “Cuando está buscando oportunidades dentro del ambiente creativo, siempre está apostando por las personas.” La innovación viene de las personas, no de la tecnología. Sus 25 años de experiencia refuerzan el valor de las conexiones humanas para fomentar la creatividad.

“Con tanta información disponible y tantos métodos de análisis, acceder al conocimiento ya no es un desafío. Todo está conectado y estas conexiones pasan instantáneamente. El desafío para la Cuarta Revolución Industrial se convierte en interpretación, reflexión e innovación. ¿Cómo creamos nuevo valor a partir de nuestro conocimiento hiperconectado?”

Las máquinas no reflexionan – las personas lo hacen. La Cuarta Revolución Industrial – física, digital y biológica — como las tres anteriores, requiere un cambio en cómo pensamos en el aprendizaje y cómo lo apoyamos. No es Lectura, Escritura y Aritmética, tampoco es STEM (Ciencia, Tecnología, Ingeniería & Medicina).

“Con cada revolución industrial, ha habido una correspondiente revolución en el aprendizaje que, al mismo tiempo, parecía prohibitivamente costoso. Sin embargo, el costo de mantener el status quo en el pasado fue el costo de la oportunidad perdida que, en muchos casos, fue una fortuna.”— Jesse Martin 

La innovación radical viene de las redes con grandes agujeros que son más diversos. Es por esto que nuestras redes sociales no pueden también ser grupos de trabajo, o ellos también pueden convertirse en cámaras de eco. Los grupos de trabajo pueden enfocarse intensamente en innovación incremental, para mejorar en lo que ya hacen. Las comunidades de práctica, con vínculos sociales tanto fuertes como débiles, entonces se vuelven un puente en este continuo de red, permitiendo creatividad individual e interactiva. Para asegurar la diversidad de pensamiento, todos los profesionales tienen que estar comprometidos en aprender fuera de sus organizaciones y zonas de comodidad culturales, con el fin de traer ideas y conocimiento diverso que avivará la creatividad.
La innovación no sucede dentro de una placa de Petri. Tenemos que estar conectados par a redes sociales sueltas que nos proveen una visión de las fronteras de nuestro conocimiento. Entonces necesitamos interactuar activamente en comunidades de práctica para desarrollar comprensión compartida entre nuestros pares. Entonces, podemos realmente contribuir como miembros de equipos trabajando en problemas complejos. Nada de esto cuesta dinero adicional, solamente tiempo y atención.
Para ver las fronteras de nuestro conocimiento, necesitamos tiempo para interactuar, conversar, reflexionar y experimentar. Hacer esto en forma consciente puede ayudarnos a dominar la cuarta revolución industrial. Cada uno de nosotros es responsable de su aprendizaje. Como los autores de La Era del Descubrimiento dicen, “No solo tenga una educación. Construya una.”

Dar sentido con las Máquinas

Christian Madsbjerg, in Dar sentido: El poder de las Humanidades en la Era del Algoritmo, describe dar sentido como una integración con otros seres humanos en el mundo real.

“Dar sentido es sabiduría práctica arraigada en las humanidades. Podemos pensar en dar sentido como exactamente lo opuesto de pensamiento algorítmico: esto está completamente situado en lo concreto, mientras que el pensamiento algorítmico existe en la tierra de nadie, de información desprovista de su especificidad. El pensamiento algorítmico puede extenderse – procesando trillones de terabytes de datos por segundo – pero solamente dar sentido puede ir profundo.” —Christian Madsbjerg, Sensemaking, p. 6

Dar sentido es humano pero también tenemos que comprender y trabajar cada vez más con máquinas

“La conectividad creciente sigue posibilitando la disrupción digital y más trabajos ahora que nunca pueden ser realizados desde cualquier parte del mundo. Mientras tanto, el incremento de las capacidades de la máquina está comenzando a impactar cierto número de tareas específicas.” —Ross Dawson 

En el libro, Solo los humanos necesitan aplicar, los autores identifican cinco maneras en que las personas pueden trabajar con máquinas. Ellos lo llaman ‘stepping’. He añadido en paréntesis las competencias que creo son necesarias para cada adaptación.

1. Step-up: Dirigir el mundo aumentado por la máquina (Transdisciplinariedad)
2. Step-in: Usar las máquinas para aumentar el trabajo (Alfabetización en Nuevos Medios, Colaboración virtual, Gestión de Carga Cognitiva)
3. Step-aside: Hacer el trabajo que no es adecuado para las máquinas (Inteligencia Social, Dar Sentido)
4. Step-narrowly: Especializarse estrechamente en un campo muy pequeño para el aumento (Competencia Intercultural, Mentalidad de Diseño)
5. Step-forward: Desarrollar nuevos sistemas de aumento (Pensamiento Novedoso & Adaptativo, Pensamiento Computacional)

Dar sentido a problemas complejos no se puede hacer solo. Confiar en nosotros mismos o en un pequeño grupo de expertos en la materia interna ya no es suficiente. Las organizaciones necesitan cultivar redes externas de temas de discusión. Estas redes son desarrolladas a través de relaciones de confianza. Cada persona debe primero ser vista como un nodo valioso en sus redes. Esto toma tiempo y esfuerzo. Primero da a la red, entonces puede retornar el favor – tal vez espontáneamente. Hoy, todos los profesionales son tan buenos como sus redes y requieren dar sentido ágil.

“Los entornos complejos representan un desafío continuo para dar sentido en las organizaciones. La ambigüedad continua ejerce presiones continuas sobre organizaciones para modificar sus patrones de interacción, flujos de información y toma de decisiones. Las organizaciones luchan para abordar situaciones que son precarias, explicaciones que son equívocas y paradójicas y dilemas cognitivos de toda clase. Esto crea una demanda de aproximaciones en dar sentido. Dado que la agilidad es requerida al navegar la complejidad, podemos llamar estos nuevos enfoques “dar sentido ágil”.” —Bonnita Roy 

Aprender es la clave para enfrentar nuestros cambios tecnológicos, ambientales y sociales actuales y futuros. Desarrollar estas nuevas habilidades requiere aprendizaje que es más bien diferente de los sistemas de entrenamiento y educación existentes. Este aprendizaje que es informal, requiere cantidades significativas de conocimiento implícito, como también dar sentido social. Las habilidades de pensamiento crítico, creatividad, comunicación y colaboración no son desarrolladas en un vacío. Son habilidades sociales permanentes.
Por ejemplo, la disciplina de maestría del conocimiento personal es un modelo unificado de procesos habilitados construidos individualmente para dar sentido en complejidad. PKM permanece a flote en un mar de información animada por redes de conocimiento y guiada por comunidades de práctica. Es el “conjunto de habilidades número uno” para ayudar a cada uno de nosotros a dar sentido a nuestro mundo, trabajar más eficientemente y contribuir a la sociedad. El modelo PKM – Buscar > Dar Sentido > Compartir – permite que los profesionales se conviertan en catalizadores de conocimiento.

Este post se basa en muchos publicados en 2018

Fuente:  https://jarche.com/2019/01/learning-in-complexity-and-chaos/

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