Apuntes de Gestión del Conocimiento

El modelo SECI es un modelo común en GC. Este post sugiere una manera de expandir este modelo. Uno de los modelos básicos de Gestión del Conocimiento - a menudo discutido, frecuentemente desafiado - es el modelo SECI de Nonaka y Takeuchi. Es una matriz de 2 x 2, que revisa las transiciones entre el conocimiento tácito y explícito (y los desafíos para el modelo son con frecuencia si el conocimiento táctico puede ser hecho explícito o si necesita serlo, o si el conocimiento explícito es el mismo que el conocimiento documentado). Me gustaría extender este modelo, porque cuando comenzamos a trabajar con Gestión del Conocimiento en las organizaciones, encontramos que el conocimiento en realidad reposa en tres estados naturales más que en dos, y que entonces necesitamos una matriz 3 x 3 en lugar de una matriz 2 x 2. Los tres estados son los siguientes: "Conocimiento en la Cabeza" Inconsciente - las cosas que usted no sabe que sabe. "Conocimiento en la Cabeza" Cons...

Cuando las herramientas correctas y la perspectiva adecuada son aplicadas a un proceso de trabajo, la combinación puede llevar a cambios en el juego y mejoras en la forma de hacer negocios. La gestión total de la calidad sirvió a ese propósito para la fabricación en los 80s; la solución creativa de problemas que ofrece el pensamiento de diseño hace lo mismo para la innovación tres décadas después. La estructura es liberadora Uno de los mayores regalos que el pensamiento de diseño brinda al lugar de trabajo es su estrategia metódica; tener un proceso explícitamente descrito ayuda a superar los inhibidores del cambio . No solamente cada paso lleva a un resultado que alimenta directamente el siguiente, sino que ayuda a los participantes a moverse más allá de las tendencias humanas que son contraproducentes para la innovación: El pensamiento de diseño va más allá de los hábitos y el pensamiento del "status quo". Con el proceso arraigado firmemente en la colaboración, los innov...

La mayoría de los modelos de gestión del cambio usados hoy son procesos - instrucciones paso a paso. ¿Pero sabe usted porqué esos procesos funcionan? ¿Se han perdido los principios y conceptos subyacentes en la traducción, dejando solo una lista de instrucciones? La gestión del cambio no puede ser tratada como una fórmula a seguir ciegamente. Gestionar el lado humano del cambio involucra una de las variables más impredecibles que alguna vez encontraremos: las personas. Para ser efectivo, necesitaremos personalizar y escalar nuestros esfuerzos de gestión del cambio basados en las características únicas del cambio y los atributos de su organización. Pero para hacer esto, necesitaremos comprender porqué el proceso de gestión del cambio funciona y cómo interactuará con la realidad de cambio en su organización. El "por qué" detrás de la metodología de gestión del cambio Prosci ¿Cuál es el porqué detrás de la metodología de gestión del cambio Prosci? ¿Por qué funciona? En la ...

¿Por dónde comenzar? Por un diagnóstico de la situación. Para optimizar su gestión del conocimiento es necesario comenzar por un diagnóstico para establecer: Los conocimientos a preservar y a compartir, llamados los "conocimientos críticos" Las personas que deben estar integradas en el conjunto del ejercio, ya sean las persons que tienen los conocimientos en cuestión y quienes están en más pueden beneficiar de su adquisición. Levantar un estado de la situación constituye una primera etapa ineludible. Prevea lo imprevisible: jubilaciones, contratación masiva, cambios provocados por nuevas orientaciones comerciales, etc. Una cantidad de eventos pueden influir sobre los conocimientos y las competencias a mantener y a desarrollar. En resumen, a gestionar para asegurar que el desempeño organizacional sea el planeado. Piense en una inversión global que beneficiará a todos Una estrategia sostenible y prometedora puede integrar mecanismos a escala individual, por ejemplo...

Cinco maneras de diseñar e implementar programas exitosos de Gestión del conocimiento: 1. Comenzar con una iniciativa pequeña, orientada, enfocada sobre una necesidad o un problema específico de negocio. Comenzar pequeño, con iniciativas claramente definidas y estrechamente dirigidas, le permite lograr ganancias rápidas y demostrar el valor de GC antes de que la energía baje o sea redirigida. Aborde un problema u oportunidad tangible, sensible en el tiempo que les preocupe a los líderes de negocios y que entonces hace crecer el esfuerzo GC desde allí. En la Farmacéutica Abbott, por ejemplo, la chispa vino de la necesidad de minimizar la pérdida de conocimiento cuando una división se separó de la compañía. Todas las actividades GC se orientaron a dos objetivos: capturar el conocimiento del producto y apoyar el intercambio de conocimiento antes de que se perdiera en el gran cambio. Alinear la captura y el intercambio de conocimiento con esta clase de necesidades urgentes, le ayuda ...

Constituye un valioso recurso para los seres humanos y, quizá de manera especial, para los empresarios y directivos. Muchos, como Bill Gates, lo admiten abiertamente: “A menudo te tienes que guiar por la intuición”. Se viene ciertamente reconociendo que a la intuición corresponde un papel de creciente importancia en la toma de decisiones por los altos directivos, de modo que este proceso subconsciente -en buena medida desconocido y del que pueden brotar trascendentes revelaciones- ocupa un lugar incuestionable en el management. Las escuelas de negocios no parecían ocuparse mucho de la intuición, pero podía ser tanto por la dificultad de desarrollarla como por el riesgo de generar un tipo de líderes visionarios que, dejándose llevar por una pretendida intuición, desatendieran el cultivo de la capacidad de análisis y de la prudencia. Como seguramente no es intuición todo lo que reluce, los expertos nos invitan a reconocer la intuición cuando se presenta, y nos piden que no cerremos las...

¿Qué tan maduro es su Programa de Gestión del Conocimiento o de Aprendizaje Rápido? ¿Cómo contribuye a la capacidad de aprendizaje o de conocimiento de su organización? En otras palabras, ¿cómo crea valor su Programa de Gestión del Conocimiento y Aprendizaje Rápido? Para ayudarle en su reflexión, se presenta este modelo dirigido a alertar a las organizaciones sobre las oportunidades y/o amenazas relacionadas con la eficiencia y efectividad operacional. El modelo está diseñado para provocar reflexión en torno a la transición desde el pensamiento de Gestión del Conocimiento tradicional - reduccionista, dirigido por activos, basado en recursos - hacia una reflexión dirigida hacia un modo predictivo , anticipatorio de creación de capital humano, social e intelectual, como es definido por el International Integrated Reporting Framework (www.theiirc.org). Algunas preguntas para reflexionar: ¿Qué tan maduro es su programa? ¿Qué tan maduro es el programa de su competencia? ¿Qué s...