Siete Conceptos de Cambio -

La mayoría de los modelos de gestión del cambio usados hoy son procesos - instrucciones paso a paso. ¿Pero sabe usted porqué esos procesos funcionan? ¿Se han perdido los principios y conceptos subyacentes en la traducción, dejando solo una lista de instrucciones?
La gestión del cambio no puede ser tratada como una fórmula a seguir ciegamente. Gestionar el lado humano del cambio involucra una de las variables más impredecibles que alguna vez encontraremos: las personas. Para ser efectivo, necesitaremos personalizar y escalar nuestros esfuerzos de gestión del cambio basados en las características únicas del cambio y los atributos de su organización. Pero para hacer esto, necesitaremos comprender porqué el proceso de gestión del cambio funciona y cómo interactuará con la realidad de cambio en su organización.

El "por qué" detrás de la metodología de gestión del cambio Prosci

¿Cuál es el porqué detrás de la metodología de gestión del cambio Prosci? ¿Por qué funciona?

En la formulación de la metodología en 2002, Prosci identificó siete conceptos de cambio que constituyen la realidad del cambio. Estos conceptos están en juego durante cada fase del Proceso Prosci de 3 Fases y de cada hito del Modelo ADKAR®. Al comprender estos conceptos fundamentales, ya no solamente seguirá un proceso, sino que sabrá porqué funciona y cómo puede crear una estrategia y una estrategia de gestión del cambio que satisfagan las necesidades de cada situación en la que se encuentre como profesional del cambio.
Los siete conceptos del cambio son:

1. Emisores y Receptores

Cada cambio puede ser visto desde la perspectiva de un emisor y un receptor. Un emisor es alguien que provee la información sobre el cambio. El receptor es cualquiera a quien le es dada la información sobre el cambio.
Emisores y receptores con frecuencia no están en un diáloto en el inicio de un cambio. Ellos hablan uno después del otro. Lo que un emisor dice y lo que un receptor escucha típicamente son dos mensajes muy diferentes. Por ejemplo, si un supervisor se sienta con un empleado a discutir un proyecto mayor de reestructuración dentro de la compañía, el supervisor puede ser entusiasta y positivo. El puede cubrir todos los mensajes clave incluyendo las razones del negocio para el cambio, el riesgo de no cambiar, y la urgencia del cambio en la organización para permanecer competitiva. El supervisor puede emfatizar que es un tiempo desafiante y emocionante. Sin embargo cuando el empleado discute este cambio en casa durante la cena, los mensajes claves para su familia con frecuencia son: "puede que pierda el trabajo", "la compañía tiene problemas".
Muchos factores influyen en lo que el empleado escucha y cómo esa información es interpretada. Ejemplos de estos factores incluyen:

• Otros planes de educación o de carrera
• Situaciones en casa o con relaciones personales
• Experiencia pasada con otros cambios en el trabajo
• Lo que han escuchado de sus amigos o colegas de trabajo
• Su desempeño actual en el trabajo
• Si ellos confían o no o respetan al remitente

A lo largo de la investigación en Prosci, los empleados han preferido consistentemente dos emisores primarios de mensajes de cambio: Liderazgo Senior y el supervisor inmediato del empleado.
Los líderes senior deben comunicar sobre:

• Por qué el cambio es necesario
• El riesgo de no cambiar
• Cómo el cambio se alinea con la visión organizacional y la dirección del negocio

Los supervisores deben comunicar sobre:

• Cómo impacta el cambio al empleado y a su equipo
• Cómo el cambio afecta sus responsabilidades diarias
• ¿Qué hay para mí en esto?
• Qué hay para nosotros en esto (nuestro equipo o grupo de trabajo)

Implicaciones para los profesionales

Darse cuenta de lo que los receptores escuchan y lo que los emisores dicen no siempre es lo mismo es el primer paso para comprender que la gestión del cambio no puede ser reducida a un conjunto de actividades o pasos. comprender el fenómeno subyacente de las comunicaciones, incluyendo el concepto emisor/receptor, nos lleva a repensar nuestros modos tradicionales de comunicación. Los profesionales en gestión del cambio, gerentes y ejecutivos no solamente deben ser claros en sus comunicaciones, deben también escuchar a los empleados para comprender cómo sus mensajes están siendo recibidos. Ellos entonces deben estar dispuestos a comunicar una y otra vez, y estar dispuestos a corregir la desinformación que naturalmente se propaga durante el cambio.

2. Resistencia

El cambio crea ansiedad y miedo. El estado actual tiene un poder de resistencia tremendo y la incertidumbre del éxito y el miedo a lo desconocido pueden bloquear el cambio y crear resistencia. Estas reacciones físicas y emocionales son lo suficientemente poderosas por ellas mismas para crear la resistencia al cambio. Pero hay más en la resistencia que nuestra respuesta emocional. Desde la perspectiva de gestión del cambio, debemos examinar los otros impulsores del cambio que influyen en la resistencia de un empleado al cambio. Otra influencia incluye:

• El impacto en su trabajo
• La confiabilidad de las personas que comunican el cambio
• Factores personales incluyendo finanzas, edad, salud, movilidad y estatus familiar
• La alineación del cambio con su sistema de valores
• La historia de la organización gestionando el cambio

La cuestión entonces es no si encontraremos resistencia al cambio, sino cómo apoyaremos a nuestros empleados a lo largo del proceso del cambio y gestionaremos esa resistencia.

Implicaciones para los profesionales

Considere este proceso de pensamiento básico: Si la resistencia al cambio es una reacción normal y natural, entonces la resistencia debe esperarse. Si la resistencia es esperada, entonces nuestra planeación de actividades debe ser diseñada para mitigar esa resistencia.
Podemos gestionar la resistencia tempranamente y en su origen. En muchos casos podemos prevenir la resistencia o reducirla en gran medida. También podemos dejar de tratar la resistencia como un "empleado problemático" o un área problemática. Podemos comprender los diversos factores que impulsan la resistencia y gestionarlos en conformidad, tanto profesionalmente como con respeto con los empleados que atraviesan el cambio. Si hacemos un buen trabajo gestionando el cambio, encontraremos que la gestión del cambio puede cambiar de prevenir y gestionar la resistencia hacia comprometer empleados y construir entusiasmo y pasión entorno al cambio.
Las tres lecciones críticas y relevantes para los profesionales de gestión del cambio relacionadas con la resistencia son:

1. No reaccione a la resistencia con sorpresa, espérela y planee para ella.
2. Sea paciente con los individuos mientras trabajan su camino a través del proceso de cambio. Permita que los líderes de negocio y gerentes se conviertan en líderes de cambio efectivos y enséñeles cómo gestionar la resistencia efectivamente.
3. Evalúe la resistencia no solamente desde una perspectiva individual sino también basado en el contexto organizacional mayor.

3. Autoridad para el cambio

El patrocinio visible y activo ha permanecido como el principal factor de éxito durante los 20 años que Prosci ha estudiado las mejores prácticas de gestión del cambio. Sin embargo un gran porcentaje de proyectos tienen un lider senior nombrado como patrocinador de proyecto, pero ellos carecen de el patrocinio verdadero requerido para el éxito.
El patrocinio ejecutivo ofrece:

• Recursos suficientes y financiamiento para el proyecto
• Prioridades establecidas entre iniciativas competitivas
• Apoyo consistente del proyecto en cada división o grupo del negocio
• Comprensión del porqué el cambio está siendo hecho y cómo el cambio alinea con la visión de la organización
• El canal apropiado para que los gerentes resistentes resuelvan sus objeciones

Patrocinador en nombre vs. Patrocinador en la práctica

Considere un proyecto que está respaldando hoy. Si está de acuerdo con las anteriores afirmaciones (puede incluso pensar que simplemente declaramos lo obvio), y si tiene un líder senior patrocinando su cambio, puede asumer que está listo para continuar. Desafortunadamente los datos de la investigación no apoyan esta suposición.
Los participantes en la investigación citan patrocinio ineficaz en el cambio como el obstáculo número uno para cambiar. Cuando investiga el porqué, los líderes de proyecto y gestores del cambio no dicen que les hizo falta un patrocinador en nombre. En cambio dicen:

• Nuestro patrocinador estaba en el nivel equivocado o en la parte equivocada de la organización para apoyar este cambio (no tenían control sobre las personas ni los sistemas impactados por el cambio)
• Nuestro patrocinador era invisible (no estaba involucrado con el equipo de proyecto ni se comunicaba con los empleados)
• Nuestro patrocinador no construyó una coalición de patrocinio con otros líderes de negocio (encontramos resistencia de gerentes a lo largo de la organización)
• Nuestro patrocinador titubeó en su apoyo en la mitad del camino a lo largo del proyecto (encontró un proyecto diferente que tomó prioridad)
• Nuestro patrocinador no gestionó la resistencia que afloró durante el cambio.

Cuando concluimos que el patrocinio ejecutivo es el factor de éxito número uno para el cambio, la simple asignación de un líder senior como patrocinador no significa tener patrocinio efectivo para su cambio.

Implicaciones para profesionales

Mientras puede saber ya que el patrocinio activo y visible para el cambio es el principal factor para el éxito, mantenga en mente que:

1. Tener un patrocinador de proyecto para su cambio y tener el patrocinio requerido para un cambio exitoso no son la misma cosa.
2. La mayoría de los líderes ejecutivos y senior carecen de la comprensión y el conocimiento sobre lo que requiere un rol como patrocinador 
3. La gestión del cambio efectiva requiere un esfuerzo deliberado y proactivo para crear una coalición saludable de patrocinio

4. Sistema de valores

Los sistemas de valores organizacionales impactan la forma en que sucede el cambio. ¿Qué es importante para nuestra organización? ¿Cómo se toman las decisiones? ¿Quién está a cargo? ¿Cómo se relaciona con otros empleados y grupos dentro de nuestra organización? ¿Qué comportamientos son recompensados y reconocidos? ¿En qué se basa la compensación?
Las respuestas a estas preguntas varían de país a país, de industria a industria, de organización a organización de departamento a departamento. Es crítico para todos los gestores del cambio comprender los valores subyacentes de sus organizaciones porque estos factores influyen directamente en la manera en que el cambio va a ser percibido y qué tanto trabajo finalmente será requerido para aseturar los resultados exitosos durante el cambio.

Implicaciones para los profesionales

Los sistemas de valores son el lienzo organizacional sobre el cual cualquier proyecto de cambio es pintado y los principios básicos de gestión del cambio serán manifestados de diferente forma en cada organización. Entonces:

1. Escuche cuidadosamente y observe constantemente para ganar comprensión sobre la estructura de liderazgo, la historia organizacional y las creencias subyacentes de los grupos impactados por el cambio.
2. Conduzca una evaluación de los atributos organizacionales para estimular la discusión y ayudarle a asegurarse que ha planteado las preguntas correctas.
3. Personalice y escale planes de acción específicos de gestión del cambio que tengan en cuenta el sistema de valores único de los grupos impactados.

5. Cambio Radical vs. Cambio Incremental

La magnitud de un cambio dado impactará cómo los empleados reaccionan y cómo el cambio debe ser gestionado. El cambio incremental que no hace que los empleados se alejen mucho de lo que conocen experimentará un nivel diferente de resistencia que el cambio radical que introduce cambio dramático. La estrategia correcta y la cantidad de gestión del cambio requerida por un proyecto o iniciativa es única y específica a ese cambo. Adicionalmente, debe ajustar su estrategia basado en cómo el cambio afecta exclusivamente a cada grupo o empleados impactados.

Implicaciones para profesionales

En el contexto de cambio incremental vs cambio radical, podemos plantearnos las siguientes preguntas:

• ¿Qué tan amplia es la brecha entre el estado futuro y el estado actual?
• ¿Qué tan diferente es el estado futuro del estado actual?
• ¿Qué tanta desviación del estado actual es el estado futuro?

Estas pueden parecer preguntas simples, pero con frecuencia son pasadas por alto o no planteadas por los equipos que construyen soluciones. Los equipos de proyecto tienden a focalizarse en la solución (el estado transicional que están diseñando). Cuando sumamos una perspectiva de gestión del cambio a un proyecto o iniciativa, se vuelve importante comprender solo qué tanto cambio o disrupción está tomando lugar porque implacta cómo gestionaremos ese cambo. Responder las preguntas anteriores provee datos invaluables para desarrollar una estrategia de gestión del cambio adecuada.

6. La respuesta correcta no es suficiente

Los cambios toman vida mediante el trabajo y los comportamientos de individuos en su organización. Simplemente llegar con la solución correcta no es suficiente para asegurar que se logren los resultados. La respuesta correcta solamente no:

• Crea acuerdo
• Crea compromiso
• Mitiga resistencia
• Elimina miedo
• Asegura el cumplimiento

Para generar valor, una solución debe ser adoptada y acogida por los empleados. La gestión del cambio en su centro, es un enfoque estructurado para acortar la brecha entre una gran idea y el valor tangible para la organización. Si solamente está enfocado en desarrollar la respuesta correcta, no será exitoso implementando un cambio duradero en su organización.

Lo que agrega la gestión del cambio

La gestión del cambio agrega estructura e intención para movilizar a los empleados desde su estado actual hacia su estado futuro. A través de comunicación efectiva, patrocinio, coaching, entrenamiento y gestión de la resistencia, los empleados son guiados para tomar la decisión de embarcarse y apoyar un cambio. La gestión del cambio provee un enfoque repetible y riguroso para ayudar a los individuos a avanzar y adoptar un cambio en su trabajo cotidiano, que es lo que permite que los proyectos finalmente entreguen resultados. Es importante tener la respuesta correcta. Pero, solo la respuesta correcta no es suficiente para generar cambio duradero en la organización. La gestión del cambio se trata de movilizar a los empleados a través de sus propios procesos de cambio usando un proceso organizacional robusto. Es la combinación de la respuesta correcta y empleados comprometidos que resulta en un cambio exitoso y duradero.

Implicaciones para practicantes

Lograr los objetivos del proyecto resulta de tener la respuesta adecuada y motivar los cambios individuales necesarios para que los empleados adopten y acepten el cambio. Recuerde:

1. Los cambios finalmente toman vida a través de los procesos y comportamientos de los individuos.
2. Resistir la urgencia a enfocar sus energías en crear una respuesta correcta
3. Equilibrar sus esfuerzos entre desarrollar la solución técnica adecuada (llegar a la respuesta correcta) y aplicar la gestión del cambio (diseñar una solución para gestionar el lado humano del cambio)

7. El cambio es un proceso

El cambio ocurre como un proceso, no como un evento. El cambio organizacional no sucede instantáneamente porque hay un anuncio, una reunión de lanzamiento o incluso una fecha para salir en vivo. Los individuos no cambian simplemente porque reciben un correo o asisten a un programa de entrenamiento. Cuando experimentamos el cambio, nos movemos desde lo conocido y hecho a través de una tansición para llegar a una nueva manera deseada de comportarse y de hacer el trabajo.
Aunque es el último de los siete principios de la gestión del cambio presentado, tratar el cambio como un proceso es un componente central de un cambio exitoso y una gestión del cambio exitosa.

Implicaciones para profesionales

Al dividir el cambio en distintas fases, puede personalizar mejor y adaptar su enfoque para asegurar que los individuos adoptan exitosamente el cambio a cómo trabajan.

1. Use el Modelo Estado Actual, Estado en transición, Estado Futuro para tratar los cambios que maneja como un proceso y no como un evento único o serie de eventos.
2. Dado que las personas experimentan el cambio como un proceso - como los hitos en el Modelo ADKAR Prosci), enfoque las actividades de gestión del cambio basado en dónde están los individuos en el proceso de cambio.
3. Recuerde que nadie experimenta el proceso de la misma forma

Qué significa esto para usted

Con un cambio más grande, más rápido y más complejo sucediendo en los negocios y en el mundo en general, la gestión del cambio no puede enfocarse exclusivamente en actividades de cambio tradicionales como comunicación y entrenamiento. Los profesionales del cambio efectivos deben no solamente tener un enfoque probado y holístico para gestionar el cambio sino deben también comprender porqué su enfoque funciona. Una metodología comprobada, basada en investigación combinada con la comprensión del porqué detrás es una combinación poderosa que resultará cambio exitoso una y otra vez.

Fuente:
solutions@prosci.com
www.prosci.com
Cerca del 80% de las 100 compañías Fortune han trabajado con Prosci para construir su capacidad de cambio. Metodolotía basada en investigación, impulsada por los resultados es fácil de aplicar. Prosci puede equipar a su organización con las herramientas para superar a otros, permanecer ágil y prosperar durante cambios grandes, más rápido y más complejos.
La consulta sin costo:

• Definirá sus objetivos organizacionales
• Evaluará su estado actual de madurez en gestión del cambio
• Revisará su estrategia de desarrollo de capacidad de cambio 
• Proveerá de comprensiones factibles para hacer avanzar a su organización