Desarrollar y Mantener Conocimiento profundo en su organización - Dorothy Leonard
Los mejores líderes comprenden que el éxito actual de su negocio y cualquier innovación futura, depende del "conocimiento profundo" de sus empleados - el conocimiento crítico para el negocio, basado en la experiencia que los empleados llevan con ellos. Los líderes con una pasión por desarrollar las habilidades de los empleados y aquellos que comprenden la necesidad de transferir el conocimiento entre generaciones de trabajadores, saben qué tan importante es vincular la educación interna con la planeación estratégica.
Tome la firma de arquitectura e ingeniería EYP como ejemplo. Leila Kamal, vicepresidente de diseño y experticia, no solo reporta al CEO sino también es un miembro de la Junta. Arquitecta, ella tiene gran credibilidad y visibilidad en los programas de aprendizaje e intercambio de conocimiento. En un temprano programa interno llamado A 16, invitó a 16 arquitectos junior a un entrenamiento intensivo de 16 semanas, incluyendo la mentoría de arquitectos altamente experimentados. Los conceptos educacionales desarrollados en ese programa han evolucionado en un programa de aprendizaje mayor llamado Universidad EYP, que provee un promedio de 20 cursos en el año para arquitectos, intenieros y la combinación de los dos. Los instructores combinan clases tradicionales con actividades prácticas, incluyendo desafiar a los participantes para resolver un problema dificil antes de que ellos presenten una solución. Este modo de aprendizaje incorpora lo que el investigador educacional Robert Bjork llama la "dificultad deseable", persuadiendo a los aprendices a comprometerse mentalmente para descubrir respuestas a los problemas no tan obvias. Líderes de opinión senior que son mentores en EYP tienen que presentar un plan de aprendizaje para sus estudianes, describiendo no solamente las metas sino también las tareas específicas que el aprendiz emprenderá, como una presentación a un cliente. Los aprendices, a su vez, proveen evaluaciones de desempeño sobre las habilidades de sus mentores como mentores o sobre su habilidad para enseñar y compartir conocimiento a través del plan de estudios de la Universidad EYP. Además la mentoría fluye de "arriba y abajo" - de juniors a seniours como también al contrario. Por ejemplo, los nuevos contratados tienden a llegar sabiendo cómo construir modelos de información de su escuela, y pueden ser tutores para los diseñadores y arquitectos experimentados en cómo incorporar el conocimiento profundo práctico en el software.
A pesar de su tamaño relativamente pequeño - cerca de 600 empleados - EYP también apoya proyectos internos de investigación propuestos por empleados, que son seleccionados a través de un proceso competitivo. Estos proyectos de generación de conocimiento, siempre orientados a resolver un desafío enfrentado por los clientes, tienen la intención de ayudar a diferenciar a EYP de los competidores. Por ejemplo, uno de estos proyectos se centra en la interacción entre una funcionalidad de edificio y el bienestar y productividad de sus ocupantes. Otro está orientado a crear ambientes flexibles que puedan ser ajustados en respuesta a la información resunida por sensores localizados alrededor del edificio que registra cómo las personas están utilizando un espacio determinado. Por ejemplo, la temperatura y la luz en una habitación puede bajar o subir dependiendo de cuántas personas están presentes y si ellos están viendo una presentación o leyendo.
El ejemplo anterior contrasta con una organización donde un gerente anotó: "Pienso que somos muy buenos en gestionar información, pero no muy buenos en gestionar conocimiento". Es una observación astuta. El conocimiento difiere de la información en que el primero es por lo menos basado parcialmente en experiencia. Las organizaciones que son proactivas en gestionar el flujo de conocimiento se centran en varios ingredientes potencialmente esenciales para el éxito futuro, como:
El mayor obstáculo para gestionar el conocimiento humano es la falta de tiempo. Entre más esencial es el saber-hacer retenido en la cabeza de un experto o gerente altamente experimentado, menos tiempo tiene para tranferirlo a potenciales sucesores. Estos individuos valiosos están llamados en cada reunión importante con los clientes, sesión de resolucion de problemas y proyectos de innovación. La única forma en que su conocimiento profundo será retenido es si los líderes reconocen y enfrentan esta limitación. Específicamente los líderes necesitan:
Si los líderes no muestran que el desarrollo y preservación del conocimiento es una prioridad, entonces no pueden esperar que los gerentes en la organización provean los incentivos necesarios, el tiempo y los recursos para compartir y así preservar el conocimiento entre generaciones, geografías y silos corporativos.
Tomado de: https://hbr.org/2016/09/develop-deep-knowledge-in-your-organization-and-keep-it
Dorothy Leonard es profseora de William J. Abernathy de Business Administration Emerita en Harvard Business School y asesora jefe en la firma de consultoría Leonard-Barton Group. Es la autora o coautora de cuatro libros de Harvard Business Review Press, incluyendo Critical Knowledge Transfer (2015).
Tome la firma de arquitectura e ingeniería EYP como ejemplo. Leila Kamal, vicepresidente de diseño y experticia, no solo reporta al CEO sino también es un miembro de la Junta. Arquitecta, ella tiene gran credibilidad y visibilidad en los programas de aprendizaje e intercambio de conocimiento. En un temprano programa interno llamado A 16, invitó a 16 arquitectos junior a un entrenamiento intensivo de 16 semanas, incluyendo la mentoría de arquitectos altamente experimentados. Los conceptos educacionales desarrollados en ese programa han evolucionado en un programa de aprendizaje mayor llamado Universidad EYP, que provee un promedio de 20 cursos en el año para arquitectos, intenieros y la combinación de los dos. Los instructores combinan clases tradicionales con actividades prácticas, incluyendo desafiar a los participantes para resolver un problema dificil antes de que ellos presenten una solución. Este modo de aprendizaje incorpora lo que el investigador educacional Robert Bjork llama la "dificultad deseable", persuadiendo a los aprendices a comprometerse mentalmente para descubrir respuestas a los problemas no tan obvias. Líderes de opinión senior que son mentores en EYP tienen que presentar un plan de aprendizaje para sus estudianes, describiendo no solamente las metas sino también las tareas específicas que el aprendiz emprenderá, como una presentación a un cliente. Los aprendices, a su vez, proveen evaluaciones de desempeño sobre las habilidades de sus mentores como mentores o sobre su habilidad para enseñar y compartir conocimiento a través del plan de estudios de la Universidad EYP. Además la mentoría fluye de "arriba y abajo" - de juniors a seniours como también al contrario. Por ejemplo, los nuevos contratados tienden a llegar sabiendo cómo construir modelos de información de su escuela, y pueden ser tutores para los diseñadores y arquitectos experimentados en cómo incorporar el conocimiento profundo práctico en el software.
A pesar de su tamaño relativamente pequeño - cerca de 600 empleados - EYP también apoya proyectos internos de investigación propuestos por empleados, que son seleccionados a través de un proceso competitivo. Estos proyectos de generación de conocimiento, siempre orientados a resolver un desafío enfrentado por los clientes, tienen la intención de ayudar a diferenciar a EYP de los competidores. Por ejemplo, uno de estos proyectos se centra en la interacción entre una funcionalidad de edificio y el bienestar y productividad de sus ocupantes. Otro está orientado a crear ambientes flexibles que puedan ser ajustados en respuesta a la información resunida por sensores localizados alrededor del edificio que registra cómo las personas están utilizando un espacio determinado. Por ejemplo, la temperatura y la luz en una habitación puede bajar o subir dependiendo de cuántas personas están presentes y si ellos están viendo una presentación o leyendo.
El ejemplo anterior contrasta con una organización donde un gerente anotó: "Pienso que somos muy buenos en gestionar información, pero no muy buenos en gestionar conocimiento". Es una observación astuta. El conocimiento difiere de la información en que el primero es por lo menos basado parcialmente en experiencia. Las organizaciones que son proactivas en gestionar el flujo de conocimiento se centran en varios ingredientes potencialmente esenciales para el éxito futuro, como:
- Retener el saber-hacer basado en la experiencia, incluyendo no solamente el conocimiento técnico sino también las habilidades llamadas "suaves" como la gestión de proyecto y el mantenimiento de las relaciones críticas dentro y fuera de la organización que han sido construidas a lo largo de los años. Por ejemplo, muchas de las mejores personas en ventas conocen a sus clientes personalmente, expertos en temas conocen a otros en su campo. Esas relaciones de confianza facilitan la comunicación y agilizan la toma de decisiones.
- Ayudar a los mentores a difundir su experiencia más efectivamente y ayudar a los estudiantes a aprender más efectivamente. Los mentores pueden enseñar mediante conjuntos de problemas prácticos y diagnósticos prácticos en lugar de conferencias y presentaciones. Los recién llegados pueden aprender más eficientemente al mantener "registros de aprendizaje" que hagan una crónica de sus experiencias y mediante sesiones agendadas de retroalimentación con sus mentores.
- Animar mentoring inverso de los recién llegados a los antiguos, como también hacer que los recién llegados sean tutores en medios sociales para las personas experimentadas.
- Generar nuevo conocimiento conduciendo investigación, comparativos de mercado o trayendo artistas o científicos "residentes" cuyas interacciones con empleados puedan provocar creatividad.
El mayor obstáculo para gestionar el conocimiento humano es la falta de tiempo. Entre más esencial es el saber-hacer retenido en la cabeza de un experto o gerente altamente experimentado, menos tiempo tiene para tranferirlo a potenciales sucesores. Estos individuos valiosos están llamados en cada reunión importante con los clientes, sesión de resolucion de problemas y proyectos de innovación. La única forma en que su conocimiento profundo será retenido es si los líderes reconocen y enfrentan esta limitación. Específicamente los líderes necesitan:
- Vincular la preservación de saber-hacer crítico con la estrategia corporativa
- Comportarsee como si desarrollar y retener conocimiento es realmente importante. Los líderes que toman el tiempo para enseñar en programas de educación o al menos iniciarlos, proveen evidencia visible de su seriedad.
- Apoyar incentivos dentro de la organización que reconozcan la experticia actual y animen a que sea compartida
Si los líderes no muestran que el desarrollo y preservación del conocimiento es una prioridad, entonces no pueden esperar que los gerentes en la organización provean los incentivos necesarios, el tiempo y los recursos para compartir y así preservar el conocimiento entre generaciones, geografías y silos corporativos.
Tomado de: https://hbr.org/2016/09/develop-deep-knowledge-in-your-organization-and-keep-it
Dorothy Leonard es profseora de William J. Abernathy de Business Administration Emerita en Harvard Business School y asesora jefe en la firma de consultoría Leonard-Barton Group. Es la autora o coautora de cuatro libros de Harvard Business Review Press, incluyendo Critical Knowledge Transfer (2015).
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