Dorothy Leonard por T. J. Elliot
En 15 Thank Yous — # 14 Dorothy Leonard, T. J. Elliot habla sobre el debate existente respecto a la distinción entre conocimiento y aprendizaje.
"En mis 15 años como CLO - Chief Learning Officer - e incluso antes, como consultor en varias organizaciones, con frecuencia me encuentro recordándole a las personas que muchos términos como éstos, pronunciados con gran admiración son - como todas las palabras - inventados. Esto no quiere decir que las palabras no tengan significado, sino que los significados en algunos casos están construidos de tal forma que pueden servir para propósitos académicos, pero fallan en el mundo laboral. No toda definición debería estar en juego, pero algunas diferencias no tienen importancia. La dicotomía aprendizaje versus conocimiento es para mí una de esas diferencias."
Espectro conocimiento tácito - explícito
Antonie Botha y sus colegas señalan que el conocimiento tácito y explícito debería ser visto como un espectro, en el que se considera la dualidad del conocimiento - combinación de tácito y explícito - en lugar de dos puntos extremos, de igual forma el aprendizaje puede ser visto más como parte de un ciclo con el conocimiento.
El conocimiento se convierte en aprendizaje y el aprendizaje se vuelve conocimiento, o como Isabel Prieto Pastor y Elena Revilla Gutierrez lo expresan, "la capacidad de aprender involucra la combinación de almacenes y flujos de conocimiento uno tras otro..." Así es como las organizaciones deben promover la combinación óptima de almacenes y flujos de conocimiento para crear las condiciones óptimas de aprendizaje en individuos, grupos y organizaciones.
¿Cómo actúa el conocimiento para crear aprendizaje?
Los almacenes de conocimiento son estáticos y se mantienen dentro de ciertas estructuras - tácitas o explícitas - que les permite ser usadas para el aprendizaje. Se puede pensar en un manual como en un almacén de conocimiento, pero la memoria en la cabeza de una persona sobre cómo solucionar un problema particular con una máquina también puede pensarse como un almacén.
Los flujos de conocimiento son dinámicos, dimensión representativa de los procesos de aprendizaje que incorporan las corrientes del conocimiento dentro de la organización, lo que hace posible la evolución de los almacenes de conocimiento. El flujo de conocimiento se presenta cuando lo estamos aplicando en algo más y al aplicarlo, tal vez encontramos nuevas piezas de conocimiento, formas mejoradas de ver la situación.
El hecho de que el conocimiento fluya no garantiza el aprendizaje.
No hay garantía de que el aprendizaje ocurra cuando alguien aplica a alguna situación el conocimiento de un mapa de procesos o de algún rincón de su cerebro. El aprendizaje solamente sucede si hay nuevo conocimiento, nuevas percepciones que alguien puede producir en la vida diaria. Para que el ciclo funcione, la experiencia de aprendizaje tiene que desalojar algo del conocimiento existente, que como Gabriel Szulanski anota es pegajoso, especialmente la clase que reside tácitamente en la cabeza de las personas.
Si la dicotomía "aprendizaje conocimiento" tiene un propósito para un CLO, puede ser recordar que algunos continuarán aplicando su viejo almacén de conocimiento una y otra vez, incluso después de que los resultados sugieran que ya no es efectivo. Cuando funciona, el ciclo de aprendizaje y conocimiento debería parecer el uróboros, el símbolo antiguo de la serpiente comiendo su cola. Cuando el conocimiento se rehusa a ser refrescado por el aprendizaje o permanece dormido sin ninguna aplicación útil, la imagen es más como empujar una piedra a la cima de la colina. [iv]
Aprendizaje y conocimiento organizacional
El ciclo del conocimiento en aprendizaje y del aprendizaje en nuevo conocimiento, es activo y abarca muchas dimensiones de lo que se intenta lograr. Por ejemplo, gran parte del aprendizaje y conocimiento en una organización está simplemente asociado con ciclos de mejora en lo que se hace la mayor parte del tiempo, lo cual puede extenderse desde refinar las prácticas gerenciales hasta CAPAs - Acciones correctivas y preventivas - y Revisiones después de la Acción.
El conocimiento tácito de una persona puede hacer el salto hacia un colega porque sus puestos de trabajo están juntos o porque hablan sobre cómo resolver problemas durante el almuerzo. El trabajo con frecuencia es averiguar cómo facilitar ese ciclo ya sea desplegando nuevos almacenes o canalizando mejores flujos de conocimiento.
Innovación Radical
Tal vez el área más desafiante en la cual la transformación aprendizaje y conocimiento debe ocurrir es en la innovación radical. El modelo de Abbie Griffin y sus colegas ayuda a comprender porqué ensamblar y aplicar el aprendizaje y conocimiento correcto es más difícil cuando se trata de innovación. En su reporte sobre Innovadores Seriales, se hace la distinción entre los procesos de innovación que requieren tres roles diferentes y aquellos que tratan de combinar todos esos roles en una sola persona. Los roles son "inventores -profesionales técnicos de laboratorios de Investigación y desarrollo-, campeones y gerentes de proyecto". Cada uno tiene su almacén de conocimiento específico que usualmente no está disponible para quienes ocupan los otros dos roles, por ejemplo, el gerente de proyecto probablemente no tiene la experticia técnica o el saber-cómo para identificar algo como una innovación atractiva, pero comprende más sobre cómo mover una idea desde el prototipo hasta el mercado que los inventores. El conocimiento importante en un rol de campeón es destreza política, que es tal vez el más tácito de todos los conocimientos. A menos que una organización haya sido bendecida con lo que Griffin llama un innovador en serie, que combina estos tres tipos de conocimiento, un CLO debe dar gran atención para ayudar a cada uno de estos roles para que comprendan lo que el otro sabe y así suavizar la transferencia y el progreso de la innovación.
Almacenes de conocimiento
Una complicación adicional es que mientras los almacenes de conocimiento pueden residir físicamente en un lugar particular, como un estante o un disco duro o incluso en la nube, también reside en las personas que tienden a mantenerse móviles. Ellos parten a otros trabajos, salen incapacitados o se retiran, incluso en esta época que aparentemente se trabaja para siempre. La demografía del lugar de trabajo confirma que cada vez más aquellos con la clase de experiencia y aprendizaje que les permite, como Griffin describe, "inventar tecnologías radicales, desarrollarlas en conceptos de producto, ganar aceptación organizacional para los productos e incluso, facilitar su desarrollo final en el proceso formal NPD- Desarrollo de nuevos productos-" se están acercando a una edad en la cual comienzan a pensar en trabajar medio tiempo o en retirarse.
-Tendemos a creer que todos los innovadores son jóvenes, pero en las organizaciones establecidas aquellos con la experiencia necesaria a menudo han estado durante un tiempo.- Como Griffin y sus colegas señalan, el conocimiento existe físicamente en la forma de procesos acerca de cómo desarrollar nuevos productos pero las innovaciones radicales tienden a no ser tan lineales y también dependen en más del conocimiento y del juicio en las cabezas de personas particulares. Este dilema existe no solamente para la innovación sino también para el conocimiento asociado con las competencias centrales de la organización. Un CLO debe encontrar cómo transferir los dos dominios del conocimiento dentro de la organización, cómo hacer que la "serpiente se muerda su cola" por así decirlo. La persona que ha contribuido enormemente en este tema es Dorothy Leonard.
Dorothy ha estado escribiendo sobre los desafíos asociados con la transferencia de conocimiento experto durante muchos años.
Caso Educational Testing Service
El trabajo de Dorothy Leonard sobre Innovación ha sido publicado en Wellsprings of Knowledge, y sobre cómo cultivar y transferir la sabiduría de la organización en Deep Smarts en coautoría con Walter Swap.
Como otras organizaciones con base científica para su negocio central, gran parte de la experticia que se desarrolla en ETS ocurre de manera gremial: personas muy inteligentes entran a la organización y duran años acumulando experiencia específica: lograr un conjunto cada vez más complicado de acciones como miembros de un equipo que incluye a personas que ya han alcanzado la maestría. El desarrollo más lento de la experiencia es crítico porque el trabajo más importante implica la gestión de la incertidumbre, la toma de decisiones, más que la adhesión al proceso. Uno de los principios de la medición educativa, tal vez contrario a la intuición, es el reconocimiento de que siempre hay un grado de incertidumbre en las afirmaciones que permitimos que individuos o instituciones hagan.
Manejar esa incertidumbre para que sea lo más pequeña posible - de modo que se alcancen los niveles más altos de validez y fiabilidad - requiere un tipo particular de juicio que sólo se acumula después de muchos ciclos de interiorización de almacenes de conocimiento y luego experimentando en el mundo real los flujos de conocimiento para lograr el aprendizaje. La pérdida de un experto es crítica, porque no siempre hay alguien en el banco listo para entrar como suplente, que pueda replicar la capacidad de detectar patrones y predecir problemas.
Dorothy Leonard les ayudó a darse cuenta que era necesario identificar las competencias centrales con mayor riesgo de perderse - debido a la partida de las personas con este conocimiento tácito especial - antes de que los sucesores estuvieran sobre la marcha.
Se diseñó un programa que tenía como objetivo retener y reutilizar internamente los deep smarts™ de los roles de Competencia Centrales para ETS.
El trabajo de Dorothy resultó crítico para continuar produciendo servicios de clase mundial y evitar perder conocimiento competitivo.
"Creo que como Dorothy comenzó su vida profesional como ingeniera, logra infundir sus ideas y métodos de una manera práctica que permite a quienes trabajan con ella establecer estructuras simples para identificar y compartir los deep smarts™de la organización."
En este caso, la preocupación principal era el diseño, desarrollo y clasificación de la evaluación educacional internamente, se percibió que esto podría relacionarse con muchas otras partes de su capacidad a largo plazo, que sólo puede ser sostenida si se ayuda a las personas a hacer la transición entre trabajos y roles. Esta es una de las razones por las que T. J. Elliot no ve mucha diferencia entre conocimiento y aprendizaje. El trabajo de Dorothy les permitió mejorar la productividad operacional accediendo y apalancando el aprendizaje pasado, que residía en la cabeza de las personas; en otras palabras, su conocimiento.
El trabajo comienza con los "Expertos": ellos deben identificar sus propios deep smarts™- sabiduría profunda. Dorothy trabajó para ofrecer un menú de opciones para compartir el conocimiento y guía sobre cómo implementarlas.
Otro segmento de la metodología que Dorothy y su equipo que ayudó en la implementación, es la identificación de los "Nextperts" o reemplazos, un concepto que ella explora en su libro más reciente Critical Knowledge Transfer co-escrito con Walter Swap y Gavin Barton. El "Nextpert" es alguien que posee conocimiento fundamental suficiente sobre el área o trabajo particular, y que con un desarrollo específico puede ser capaz de asumir ese rol más rápidamente y más importante aún, convertirse en el nuevo repositorio de ese almacén de conocimiento.
¿Cómo funcionó esto?
Se ayudó al Experto designado a establecer una relación con los "Nextperts" o suplentes, para lograr asimilar el conocimiento utilizando técnicas prácticas de elicitación y captura de conocimiento relevante. Esto incluye la conversión de tácito e implícito en explícito y el empleo de herramientas de auto-ayuda para el desarrollo continuo de deep smarts™ personal.
Adicionalmente, se designaron otros individuos como Coaches de Intercambio de conocimiento. Usando los lineamientos de Dorothy y su equipo, capacitaron a estas personas con tips y diagnósticos de coaching, técnicas de elicitación de conocimiento y opciones para compartir conocimiento. Algunos expertos pueden encontrar dificil determinar la mejor forma de compartir su conocimiento y algunos "Nextperts" pueden requerir asistencia escogiendo la oferta más favorable, los Coaches de Intercambio de Conocimiento facilitan las interacciones ellos y también hacen seguimiento al progreso en el cierre de los vacíos de conocimiento entre Expertos y Nextperts. Algunos de los beneficios que se observaron en este programa fueron inmediatos, por ejemplo un Experto pudo salir de vacaciones durante dos semanas a pesar de recibir un requerimiento crítico de último momento, porque el Nexpert estuvo listo para hacerse cargo.
Este programa continuará debido a su éxito, para asegurarse que este conocimiento no se perderá. Es solo una manera de aprendizaje y el experimento necesita monitorearse, para seguirlo afinando. Cuando se trata de conocimiento que puede convertirse en aprendizaje y aprendizaje que puede convertirse en conocimiento, los CLO deben aprovechar las oportunidades que se presentan.
"Mi habilidad para combinar y sintetizar piezas de conocimiento para convertirlas en alguna clase de aprendizaje accionable depende de encontrar las piezas de conocimiento correctas. Dorothy Leonard merece nuestra gratitud pues nos ha ayudado a dar atención al conocimiento valioso, la sabiduría profunda, que ya existe dentro de los miembros de nuestra comunidad y asegurarnos de que lo conservemos e incluso aumentemos este maravilloso almacén".
"En mis 15 años como CLO - Chief Learning Officer - e incluso antes, como consultor en varias organizaciones, con frecuencia me encuentro recordándole a las personas que muchos términos como éstos, pronunciados con gran admiración son - como todas las palabras - inventados. Esto no quiere decir que las palabras no tengan significado, sino que los significados en algunos casos están construidos de tal forma que pueden servir para propósitos académicos, pero fallan en el mundo laboral. No toda definición debería estar en juego, pero algunas diferencias no tienen importancia. La dicotomía aprendizaje versus conocimiento es para mí una de esas diferencias."
Espectro conocimiento tácito - explícito
Antonie Botha y sus colegas señalan que el conocimiento tácito y explícito debería ser visto como un espectro, en el que se considera la dualidad del conocimiento - combinación de tácito y explícito - en lugar de dos puntos extremos, de igual forma el aprendizaje puede ser visto más como parte de un ciclo con el conocimiento.
El conocimiento se convierte en aprendizaje y el aprendizaje se vuelve conocimiento, o como Isabel Prieto Pastor y Elena Revilla Gutierrez lo expresan, "la capacidad de aprender involucra la combinación de almacenes y flujos de conocimiento uno tras otro..." Así es como las organizaciones deben promover la combinación óptima de almacenes y flujos de conocimiento para crear las condiciones óptimas de aprendizaje en individuos, grupos y organizaciones.
¿Cómo actúa el conocimiento para crear aprendizaje?
Los almacenes de conocimiento son estáticos y se mantienen dentro de ciertas estructuras - tácitas o explícitas - que les permite ser usadas para el aprendizaje. Se puede pensar en un manual como en un almacén de conocimiento, pero la memoria en la cabeza de una persona sobre cómo solucionar un problema particular con una máquina también puede pensarse como un almacén.
Los flujos de conocimiento son dinámicos, dimensión representativa de los procesos de aprendizaje que incorporan las corrientes del conocimiento dentro de la organización, lo que hace posible la evolución de los almacenes de conocimiento. El flujo de conocimiento se presenta cuando lo estamos aplicando en algo más y al aplicarlo, tal vez encontramos nuevas piezas de conocimiento, formas mejoradas de ver la situación.
El hecho de que el conocimiento fluya no garantiza el aprendizaje.
No hay garantía de que el aprendizaje ocurra cuando alguien aplica a alguna situación el conocimiento de un mapa de procesos o de algún rincón de su cerebro. El aprendizaje solamente sucede si hay nuevo conocimiento, nuevas percepciones que alguien puede producir en la vida diaria. Para que el ciclo funcione, la experiencia de aprendizaje tiene que desalojar algo del conocimiento existente, que como Gabriel Szulanski anota es pegajoso, especialmente la clase que reside tácitamente en la cabeza de las personas.
Si la dicotomía "aprendizaje conocimiento" tiene un propósito para un CLO, puede ser recordar que algunos continuarán aplicando su viejo almacén de conocimiento una y otra vez, incluso después de que los resultados sugieran que ya no es efectivo. Cuando funciona, el ciclo de aprendizaje y conocimiento debería parecer el uróboros, el símbolo antiguo de la serpiente comiendo su cola. Cuando el conocimiento se rehusa a ser refrescado por el aprendizaje o permanece dormido sin ninguna aplicación útil, la imagen es más como empujar una piedra a la cima de la colina. [iv]
Aprendizaje y conocimiento organizacional
El ciclo del conocimiento en aprendizaje y del aprendizaje en nuevo conocimiento, es activo y abarca muchas dimensiones de lo que se intenta lograr. Por ejemplo, gran parte del aprendizaje y conocimiento en una organización está simplemente asociado con ciclos de mejora en lo que se hace la mayor parte del tiempo, lo cual puede extenderse desde refinar las prácticas gerenciales hasta CAPAs - Acciones correctivas y preventivas - y Revisiones después de la Acción.
El conocimiento tácito de una persona puede hacer el salto hacia un colega porque sus puestos de trabajo están juntos o porque hablan sobre cómo resolver problemas durante el almuerzo. El trabajo con frecuencia es averiguar cómo facilitar ese ciclo ya sea desplegando nuevos almacenes o canalizando mejores flujos de conocimiento.
Innovación Radical
Tal vez el área más desafiante en la cual la transformación aprendizaje y conocimiento debe ocurrir es en la innovación radical. El modelo de Abbie Griffin y sus colegas ayuda a comprender porqué ensamblar y aplicar el aprendizaje y conocimiento correcto es más difícil cuando se trata de innovación. En su reporte sobre Innovadores Seriales, se hace la distinción entre los procesos de innovación que requieren tres roles diferentes y aquellos que tratan de combinar todos esos roles en una sola persona. Los roles son "inventores -profesionales técnicos de laboratorios de Investigación y desarrollo-, campeones y gerentes de proyecto". Cada uno tiene su almacén de conocimiento específico que usualmente no está disponible para quienes ocupan los otros dos roles, por ejemplo, el gerente de proyecto probablemente no tiene la experticia técnica o el saber-cómo para identificar algo como una innovación atractiva, pero comprende más sobre cómo mover una idea desde el prototipo hasta el mercado que los inventores. El conocimiento importante en un rol de campeón es destreza política, que es tal vez el más tácito de todos los conocimientos. A menos que una organización haya sido bendecida con lo que Griffin llama un innovador en serie, que combina estos tres tipos de conocimiento, un CLO debe dar gran atención para ayudar a cada uno de estos roles para que comprendan lo que el otro sabe y así suavizar la transferencia y el progreso de la innovación.
Almacenes de conocimiento
Una complicación adicional es que mientras los almacenes de conocimiento pueden residir físicamente en un lugar particular, como un estante o un disco duro o incluso en la nube, también reside en las personas que tienden a mantenerse móviles. Ellos parten a otros trabajos, salen incapacitados o se retiran, incluso en esta época que aparentemente se trabaja para siempre. La demografía del lugar de trabajo confirma que cada vez más aquellos con la clase de experiencia y aprendizaje que les permite, como Griffin describe, "inventar tecnologías radicales, desarrollarlas en conceptos de producto, ganar aceptación organizacional para los productos e incluso, facilitar su desarrollo final en el proceso formal NPD- Desarrollo de nuevos productos-" se están acercando a una edad en la cual comienzan a pensar en trabajar medio tiempo o en retirarse.
-Tendemos a creer que todos los innovadores son jóvenes, pero en las organizaciones establecidas aquellos con la experiencia necesaria a menudo han estado durante un tiempo.- Como Griffin y sus colegas señalan, el conocimiento existe físicamente en la forma de procesos acerca de cómo desarrollar nuevos productos pero las innovaciones radicales tienden a no ser tan lineales y también dependen en más del conocimiento y del juicio en las cabezas de personas particulares. Este dilema existe no solamente para la innovación sino también para el conocimiento asociado con las competencias centrales de la organización. Un CLO debe encontrar cómo transferir los dos dominios del conocimiento dentro de la organización, cómo hacer que la "serpiente se muerda su cola" por así decirlo. La persona que ha contribuido enormemente en este tema es Dorothy Leonard.
Dorothy ha estado escribiendo sobre los desafíos asociados con la transferencia de conocimiento experto durante muchos años.
Caso Educational Testing Service
El trabajo de Dorothy Leonard sobre Innovación ha sido publicado en Wellsprings of Knowledge, y sobre cómo cultivar y transferir la sabiduría de la organización en Deep Smarts en coautoría con Walter Swap.
Como otras organizaciones con base científica para su negocio central, gran parte de la experticia que se desarrolla en ETS ocurre de manera gremial: personas muy inteligentes entran a la organización y duran años acumulando experiencia específica: lograr un conjunto cada vez más complicado de acciones como miembros de un equipo que incluye a personas que ya han alcanzado la maestría. El desarrollo más lento de la experiencia es crítico porque el trabajo más importante implica la gestión de la incertidumbre, la toma de decisiones, más que la adhesión al proceso. Uno de los principios de la medición educativa, tal vez contrario a la intuición, es el reconocimiento de que siempre hay un grado de incertidumbre en las afirmaciones que permitimos que individuos o instituciones hagan.
Manejar esa incertidumbre para que sea lo más pequeña posible - de modo que se alcancen los niveles más altos de validez y fiabilidad - requiere un tipo particular de juicio que sólo se acumula después de muchos ciclos de interiorización de almacenes de conocimiento y luego experimentando en el mundo real los flujos de conocimiento para lograr el aprendizaje. La pérdida de un experto es crítica, porque no siempre hay alguien en el banco listo para entrar como suplente, que pueda replicar la capacidad de detectar patrones y predecir problemas.
Dorothy Leonard les ayudó a darse cuenta que era necesario identificar las competencias centrales con mayor riesgo de perderse - debido a la partida de las personas con este conocimiento tácito especial - antes de que los sucesores estuvieran sobre la marcha.
Se diseñó un programa que tenía como objetivo retener y reutilizar internamente los deep smarts™ de los roles de Competencia Centrales para ETS.
El trabajo de Dorothy resultó crítico para continuar produciendo servicios de clase mundial y evitar perder conocimiento competitivo.
"Creo que como Dorothy comenzó su vida profesional como ingeniera, logra infundir sus ideas y métodos de una manera práctica que permite a quienes trabajan con ella establecer estructuras simples para identificar y compartir los deep smarts™de la organización."
En este caso, la preocupación principal era el diseño, desarrollo y clasificación de la evaluación educacional internamente, se percibió que esto podría relacionarse con muchas otras partes de su capacidad a largo plazo, que sólo puede ser sostenida si se ayuda a las personas a hacer la transición entre trabajos y roles. Esta es una de las razones por las que T. J. Elliot no ve mucha diferencia entre conocimiento y aprendizaje. El trabajo de Dorothy les permitió mejorar la productividad operacional accediendo y apalancando el aprendizaje pasado, que residía en la cabeza de las personas; en otras palabras, su conocimiento.
El trabajo comienza con los "Expertos": ellos deben identificar sus propios deep smarts™- sabiduría profunda. Dorothy trabajó para ofrecer un menú de opciones para compartir el conocimiento y guía sobre cómo implementarlas.
Otro segmento de la metodología que Dorothy y su equipo que ayudó en la implementación, es la identificación de los "Nextperts" o reemplazos, un concepto que ella explora en su libro más reciente Critical Knowledge Transfer co-escrito con Walter Swap y Gavin Barton. El "Nextpert" es alguien que posee conocimiento fundamental suficiente sobre el área o trabajo particular, y que con un desarrollo específico puede ser capaz de asumir ese rol más rápidamente y más importante aún, convertirse en el nuevo repositorio de ese almacén de conocimiento.
¿Cómo funcionó esto?
Se ayudó al Experto designado a establecer una relación con los "Nextperts" o suplentes, para lograr asimilar el conocimiento utilizando técnicas prácticas de elicitación y captura de conocimiento relevante. Esto incluye la conversión de tácito e implícito en explícito y el empleo de herramientas de auto-ayuda para el desarrollo continuo de deep smarts™ personal.
Adicionalmente, se designaron otros individuos como Coaches de Intercambio de conocimiento. Usando los lineamientos de Dorothy y su equipo, capacitaron a estas personas con tips y diagnósticos de coaching, técnicas de elicitación de conocimiento y opciones para compartir conocimiento. Algunos expertos pueden encontrar dificil determinar la mejor forma de compartir su conocimiento y algunos "Nextperts" pueden requerir asistencia escogiendo la oferta más favorable, los Coaches de Intercambio de Conocimiento facilitan las interacciones ellos y también hacen seguimiento al progreso en el cierre de los vacíos de conocimiento entre Expertos y Nextperts. Algunos de los beneficios que se observaron en este programa fueron inmediatos, por ejemplo un Experto pudo salir de vacaciones durante dos semanas a pesar de recibir un requerimiento crítico de último momento, porque el Nexpert estuvo listo para hacerse cargo.
Este programa continuará debido a su éxito, para asegurarse que este conocimiento no se perderá. Es solo una manera de aprendizaje y el experimento necesita monitorearse, para seguirlo afinando. Cuando se trata de conocimiento que puede convertirse en aprendizaje y aprendizaje que puede convertirse en conocimiento, los CLO deben aprovechar las oportunidades que se presentan.
"Mi habilidad para combinar y sintetizar piezas de conocimiento para convertirlas en alguna clase de aprendizaje accionable depende de encontrar las piezas de conocimiento correctas. Dorothy Leonard merece nuestra gratitud pues nos ha ayudado a dar atención al conocimiento valioso, la sabiduría profunda, que ya existe dentro de los miembros de nuestra comunidad y asegurarnos de que lo conservemos e incluso aumentemos este maravilloso almacén".
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