¿Puede ser preservada la "inteligencia profunda" de una organización? - James Heskett

Cuando los empleados parten, se llevan algo más que su abrigo y su sombrero. ¿Cómo pueden las compañías preservar mejor el conocimiento acumulado de los individuos? ¿No es esto lo que separa a las compañías promedo de las realmente excepcionales?

La columna de este mes parece haber tocado una fibra sensible de aquellos que lamentan la pérdida continua de conocimiento implícito enterrado en las cabezas de líderes experimentados - denominada "inteligencia profunda" por Dorothy Leonard y Walter Swap en su libro del mismo nombre. De particular preocupación es el fenómeno en grandes organizaciones comerciales que cotizan en bolsa.

¿Cuáles son las causas? Como dice Simon Griffiths, "Mientras continuamos enfocándonos en el corto plazo, perderemos los beneficios de trabajar para el largo plazo. La sabiduría se gana solamente a través del tiempo y buenos maestros." Ray Wright sugiere que "esas compañías que están en las manos de contadores se reducirán de -preservar inteligencia profunda - porque no serán capaces de cuantificar los beneficios en términos de negocios." C. J. Cullinane elabora sobre esto al comentar que "En una búsqueda de fuerza de trabajo menos costosa y más joven, muchas compañías han eliminado la sabiduría acumulada de los trabajadores mayores"... Saira Somani-Mendelin apunta a otra posible causa: La falla al perservar la inteligencia profunda"... va mucho más allá de la línea final. Puede deberse a la inseguridad y así la falta de voluntad para compartir el conocimiento organizacional." Joe Violette plantea un problema más práctico: "Coaching de conocimiento... no puede ser efectivamente logrado sobre la base uno a uno. Muy pocas personas se beneficiarán..."

Los encuestados proporcionaron posibles respuestas a estos dilemas. Anshu Vats señala que "Puede ser hecho, pero solamente por las firmas que tienen longevidad en emplados y una forma de vida valiosa." Esto puede no significar retener a todos, sin embargo como sugiere Horacio Cavallero al comentar que "siempre he pensado que es muy importante albergar a "profesionales experimentados", pero no a todos. Las organizaciones deben mantener a quellos profesionales que se mantienen con aprendizaje y actualización constate... " Paul McDowall señala que "cualquier organización puede identificar inmediatamete al menos un puñado de personas cuya partida podría parecer devastadora... entonces plantear algunas ideas sobre cómo compartir y retener parte de su conocimiento. No es una ciencia exacta."

Entre algunas propuestas más específicas, Sharon Richmond sugiere un antídoto para la objeción de Violette, "en lugar de confiar solamente en la transmisión  de información en privado, uno a uno utilizando el modelo de aprendiz, los líderes organizacionales deben insistir y prácticar mayor transparencia en su gestión de toma de decisiones." En un banco de U.K., David Physick relata que "animamos el compartir conocimiento mediante sesiones de almuerzo y aprendizaje." Richard Smith escribe, "uno de los modelos encontrados en nuestros servicios militares comienza estructurando posiciones de liderazgo de "funcionario ejecutivo"... asistentes principales de los líderes que tienen responsabilidades de mando... posiciones de crecimiento para mejorar las habilidades de las personas...

Francine McKenna plantea un desafío importante al comentar a todo esto "presume dos cosas sobre la vida corporativa de hoy: Que suficientes ejecutivos corporativos pueden ser "profundos". Que vale ser "inteligente" en la corporación de hoy. Si los presupuestos no son correctos, como ella insinúa, ¿cómo tratamos los dilemas más profundos que esto sugiere? ¿Tenemos incluso la posibilidad de luchar para mantener la "inteligencia profunda"? ¿Qué piensa?

Artículo Original

Las organizaciones exitosas, conforme Dorothy Leonard y Walter Swap en su nuevo libro, Inteligencia Profunda: Cómo cultivar y transferir sabiduría de negocios duradera, confían en las personas que poseen el conocimiento que provee una ventaja distintiva competitiva. Es el conocimiento tácito - no cuantificable, implícito y con frencuencia de naturaleza muy sutil basado en experiencias de primera mano y formado por creencias y fuerzas sociales, badado primariamente en "saber cómo" y "saber quién". Es lo más cerca que llegamos a la sabiduría y es llamada "inteligencia profunda" por los autores. La inteligencia profunda, es en muchas formas, lo que permite a los gerentes alcanzar buenos juicios antes que otros - al extremo practicar el "parpadeo", tomar decisiones en un abrir y cerrar de ojo. Los autores, basados en su observación de inteligencias profundas en acción, prescriben formas en las cuales ellas pueden ser cultivadas y transferidas, y entonces preservadas.

Los esfuerzos conscientes pueden ser hechos para desarrollar inteligencia profunda, de acuerdo con los autores. Esto incluye ofrecer oportunidades para obtener amplia experiencia mediante combinaciones de distintos trabajos - requiere por lo menos diez años para la acumulación de experiencia suficiente-, simulaciones - acelera el proceso un poco- y la educación formal. Pero más importante, involucra el empleo de "coaches de conocimiento" capaces de crear oportunidades para "coachees" para desarrollar su inteligencia profunda a través de la observación diaria y la toma de decisiones. Estos coaches se diferencian de los mentores por el grado en el cual estructuran y comprometen sus cargas en diferentes experiencias de aprendizaje.
La inteligencia profunda, si se mantiene, puede ser transferida de una "generación" de gestión a otra.  Pero no es fácil. Requiere que individuos cuidadosamente seleccionados que tengan inteligencia profunda dediquen cantidades de tiempo significativas al coaching de un "protegido" elegido, creando un proceso de aprendizaje que los autores denominan "experiencia guiada" - que incluye práctica, observación, resolución de problemas y experimentación. Técnicas a ser empleadas van desde presentaciones y conferencias en el lado pasivo hasta la provisión de reglas generales, historias con moraleja, cuestionamiento Socrático y aprender haciendo en el espectro activo del aprendizaje. Puede involucrar el seguimiento del coach a lo largo de actividades importantes o conducir revisiones después de la acción tanto de los comportamientos como de las decisiones del coach y de su protegido. En una institución educacional, un ejemplo del uso de coaches de conocimiento en la transferencia de inteligencia profunda es el empleo de miembros eméritos de la facultad, desconectados de la evaluación de desempeño y del proceso de promoción, para enseñar junto con miembros junior de la facultad mientras proveen coaching en todo desde técnicas para enseñar en el salón de clase hasta las costumbres y cultura de la organización. 

El problema, por supuesto es que este proceso es costoso y consume mucho tiempo, particularmente en organizaciones que requieren cumplir presupuestos trimestrales de ganancias. Esto genera la pregunta de qué tan práctico es: ¿No quedará relagado a la categoría de actividades o responsabilidades "agradables de hacer"? ¿Cómo se mide y se recompensa el coaching de conocimiento? Si bien todos los que tienen la experiencia requerida, de acuerdo con los autores es un candidato para el coaching de conocimiento, puede una organización destinar el tiempo suficiente para la práctica, incluyendo el entrenamiento? En cambio, son estas preguntas simplemente sintomáticas de un problema básico en la gestión actual, esto es, la falla al preservar la inteligencia profunda -deep smarts- que separa a los actores promedio de los mejores. ¿Qué piensa usted?

JAMES L. HESKETT
UPS Foundation Professor of Business Logistics, Emeritus
Fuente: Harvard Business School, Abril 2015