Cómo hacer la gestión del Conocimiento Exitosa - Larry Prusak
Hay una pregunta muy interesante, ¿cómo cambiar el comportamiento humano?
Si pudiera responder esto, ya no tendría que trabajar más. Todos seríamos ricos.
"He visto cerca de 300 proyectos de Gestión del Conocimiento, usualmente, cuando usted trata de hacer que el conocimiento funcione, la forma que toma es un proyecto de alguna clase.
Creo que trabajé en el primer proyecto de Gestión del Conocimiento en la British Petroleum
He visto que la mayoría de proyectos fracasan, lo cual es desalentador
Quiero mencionar algunas respuestas no-típicas sobre ¿cómo hacer que estos proyectos tengan éxito?
¿Cómo hacer que la gestión del conocimiento tenga éxito?
No voy a hablar sobre liderazgo, no voy a hablar sobre lo que todo el mundo habla.
Les hablaré sobre algo que les hará pensar, lo haré en el orden de su valor
Tener una gran definición de qué es el conocimiento
Apuesto a que si les pido una o dos frases sobre qué es conocimiento, llegaremos a 50 - 70 definiciones. Así que en compañías, grandes y pequeñas, comienzan a hacer un proyecto en Gestión del Conocimiento, nadie dice de qué está hablando cuando se habla de conocimiento. Por lo tanto, por defecto queda información, tecnología, datos, la único que no queda por defecto es el conocimiento, porque no saben de qué están hablando. Y es una decepción espectacular, cuando después de gastar grandes cantidades de dinero, en relación con el tamaño de la firma, terminan con una taxonomía muy elaborada y un sistema TI, no es algo malo, pero no es conocimiento. Y después de un tiempo, ¿qué pasó con el conocimiento? Esto pasa todo el tiempo.
Siempre que vaya a hacer cualquier cosa relacionada con conocimiento, acuerde sobre qué está hablando.
Una de las cosas con las que tenemos problemas es la misma palabra conocimiento. Una palabra en inglés. Las lenguas romanas tienen dos palabras, otros idiomas tienen cuatro, cinco palabras. El griego clásico tiene nueve palabras diferentes para el conocimiento. Una es ingenio, otro conocimiento artístico, conocimiento espiritual o sabiduría. Hay diferentes formas de conocimiento y nosotros tenemos una palabra, que puede significar "información importante", "datos bien comprendidos". Es un continuo inmenso para la palabra conocimiento, en un extremo tenemos pequeñas perlas de conocimiento y en el otro extremo comprensión profunda y rica; probablemente no documentable, que no puede ser cuantificada. ¡Una palabra!
Entonces las personas crean sistemas de Gestión del Conocimiento, programas de Gestión del Conocimiento, sin saber de qué estamos hablando.
Si piensa en ello, si usted tiene conocimientos en Geometría, el teorema de Pitágoras, es parte de su conocimiento. Ahora piense en el otro extremo del espectro. Tengo un amigo en Boston, que me habló sobre su amigo que entrena caballos, y quería escribir un libro "cómo entrenar caballos", es una persona graduada, puede escribir, tomó el dinero, se sentó y no pudo escribirlo. Todo era cliché, palabras, pero no pudo escribir cómo entrenaba caballos. No pudo decir cómo hacía que un caballo salvaje pudiera pasar a un establo. Eso es conocimiento. Al igual que el Teorema de Pitágoras. Ahora piense ¿cómo una sola palabra puede cubrir estas dos cosas?
Cuando comienza un proyecto de conocimiento, ¿con qué está lidiando? Piense que está haciendo un proyecto, ¿se trata del Teorema de Pitágoras o del Entrenador de Caballos?
Hay personas que saben profundamente en su cabeza cómo construir cosas. Piense en ello, piense en lo que vale la pena y qué va a hacer con este tipo de cosas.
Es un problema real el que tenemos, puedo darles muchos ejemplos pero uno grave es de CocaCola.
Cuando trabajaba para Ernst & Young, nadie pensó con qué tipo de conocimiento iban a trabajar. Fabricaban agua con azúcar. Y gastaron gran cantidad de dinero, hicieron inmensos repositorios, Ingeniería del Conocimiento y... dar ese dinero a la caridad hubiera sido mucho más útil.
No pudieron hacerlo, no dijeron ¿Con qué estamos trabajando? No es la famosa fórmula guardada, fuera de eso todos es procesos y manufactura. Para comenzar, ellos no necesitan realmente mucha gestión del conocimiento. No es una compañía basada en conocimiento. Talvez ahora lo es pero seguro que en ese tiempo no lo era. Hay muchos ejemplos de estos.
Muchas organizaciones dan por hecho en lugar de pensar.
Es una de las cosas que he aprendido en la vida, los ejecutivos gastan dinero en lugar de pensar, gastan dinero en lugar de sentarse en la mesa con un facilitador a pensar ¿qué es conocimiento? ¿Con qué conocimiento queremos trabajar? ¿qué queremos hacer con ese conocimiento?
Prefieren un Sharepoint, que es maravilloso para Microsoft pero no lo es si quieren trabajar con el conocimiento.
Realmente tengo dificultad con personas que quieren hacer proyectos en gestión del conocimiento, vamos a sentarnos, ¿dónde está el conocimiento en esta organización? ¿con qué conocimiento queremos trabajar? ¿de qué tipo de conocimiento estamos hablando? ¿qué esperamos del conocimiento? ¿hay un objetivo medible puesto en este proyecto? "simplemente envíenos la factura y hágalo". Garantiza decepción.
El nombre está contaminado porque no comprenden de qué se trata. Proyectos gigantes fallan. Algunos funcionan, algunos son exitosos.
La industria farmacéutica hace un buen trabajo con esto. Firmas de consultoría hacen un muy buen trabajo con esto, porque lo tienen que hacer, no hay opción en absoluto.
Lo primero es comprender con qué conocimiento van a trabajar, con el teorema de Pitágoras o con el Entrenador de Caballos, o los dos. Es un espectro.
Todo conocimiento es tácito en algunas formas. Y todo conocimiento es explícito en algunas formas. No voy a jugar juegos semánticos. Todo es conocimiento, pero qué foco quiere, hablar sobre personas, lo que una persona sabe, quiere hablar sobre documentos.
¿Para qué quiere hacer esto?
¿Qué porcentaje de los gastos anuales son gastos de conocimiento?
Piense en todo el dinero que gasta, excluya bienes de capital, ¿cuánto gasta en conocimiento?
Se sorprenderían si les dijera que es cerca del 60 - 70 %, pero lo es, en organizaciones grandes, medianas, e incluso en organizaciones más pequeñas, puede ser incluso mayor. ¿De qué estamos hablando? Les doy un ejemplo.
Debo haber hecho cosas terribles en una vida anterior, porque terminé trabajando para IBM durante años. Fue una experiencia intensa y nada placentera, cuando me reclutaron, debía estar al rededor de los 50, me pagaban más de 30 veces lo que le pagaban a una persona de 30 años con los mismos grados, así que si cree en capital humano y teorías económicas, ¿qué pagaban ellos? ¿qué estaban comprando? Experiencia no es igual a conocimiento. Hay personas que no aprenden de la experiencia. Compraban lo que ellos creían que era experticia, habilidades, y conocimiento basado en la experiencia, pero no hay manera de medir esto.
Piense en su organización, cuanto está gastando en salarios de personas que son un poco más viejas, que ha reclutado. Piense en la diferencia entre las personas que entran con grados de Maestría e Ingeniería Estructural y alguien que tiene los mismos grados pero más años de experiencia. Pueden pagar mucho más. ¿qué están comprando si no es conocimiento? No es energía, no es apariencia, solamente puede ser conocimiento.
Y no se puede medir en Capital humano, entonces lo ignoran. No se preocupan por cosas que no pueden ser medidas. Es lo que importa en el mundo, lo que podemos medir.
Todo lo que tiene es conocimiento, hay energía pero es conocimiento.
Si trata de gestionarlo, si trata de trabajar con esto, tal vez es mejor que gestionar, trabajar con conocimiento, piense en con qué tipo de conocimiento está trabajando. ¿qué quiere hacer con este conocimiento?
Hacer el proyecto visible
Si va a hacer un proyecto de Gestión del Conocimiento, asegúrese que sea relevante. Observable.
Animar conversaciones es algo maravilloso.
Algo que animo a hacer a las organizaciones al comienzo es un localizador de conocimiento o un mapa de conocimiento. ¿Dónde está el conocimiento clave en esta organización?
Habían 10 centros de big data y nadie sabía dónde estaba, ni siquiera el CEO. Un proyecto en American Express. Nadie lo había hecho antes. Ella hizo visible el conocimiento, lo hizo observable. Pudo hacer un proyecto, a la gente le gustó.
Mapear el conocimiento crítico, mostrar dónde está, hacer algo que pueda ser visto, tangible, sentido, útil. Tome un mes para hacer esto, no haga más.
Sin importar el tamaño de la organización: ¿Qué puedo hacer que las personas vean y que sea valioso?
Hablar con la gente. Comprender qué es lo que necesitan. Entregárselo.
No hacer plan estratégico, ni consultoría, simplemente dar una vuelta y hablar con la gente.
Hicimos un proyecto en Novartis, firma farmacéutica. No sabían qué sabían. No sabían dónde encontrar el conocimiento. Se hizo un mapa, localizando quiénes sabían qué y se permitió que las personas conversaran sobre lo que sabían. No sobre grados sino sobre sus pasiones. Fue un éxito, algo tan simple. Señalar dónde está el conocimiento, mostrar dónde está el conocimiento.
Hacer proyectos visibles que tengan un retorno real. Piense en ello. Señalar quién sabe qué.
Publicite su éxito, sin ser tímido. Las personas tímidas no tienen éxito en los negocios.
Hablar sobre lo que ha hecho, contarle a la gente, publicitarlo: "¿Sabes lo que hice?" Cuéntele a 10 personas cómo lo hizo, qué herramientas utilizó, hable al respecto, realmente funciona.
Estamos llenos de mensajes, de información, si lo sigue y trata de responder, simplemente se hunde.
Puede enseñar a las personas cómo manejar mejor su conocimiento
Cómo invertir su tiempo de manera óptima: ¿qué leer? ¿a qué redes unirse?
Es simple, no es tan dificil. Y le gusta a las personas.
Si busca un proyecto que tenga alto retorno, enséñele esto a las personas.
Otro gran proyecto: Enseñar a las personas cómo utilizar el conocimiento, especialmente a las personas que entran en una firma.
Por ejemplo, Mackensey. Les enseñaba a los recién llegados con MBA cómo manejar su conocimiento, qué leer, qué fuente era buena, cuál no. Recomendaciones sobre artículos, libros, redes, qué personas son confiables.
No entre simplemente a redes. Unase a redes de las que pueda aprender algo y en las que pueda aportar algo, en las que pueda contribuir.
Leer, tomar tiempo para pensar, invertir en sí mismo, en su propio conocimiento.
El conocimiento es temporal, si no invierte en su propio conocimiento, lo pierde.
Por ejemplo: Un proyecto con General Motors "queremos gestionar todo el conocimiento de GM", es imposible, ¡con 600.000 empleados! No establecieron una unidad de análisis. ¿documentos? ¿libros? ¿maquinaria?
La mejor unidad de análisis es un agregado de personas. Una práctica, una comunidad o una red de trabajo. Incluso en organizaciones pequeñas.
Recuerdo a mis abuelos, pero eso no es conocimiento. Ahora el concepto "abuelos" es conocimiento, lo comparto con otras personas.
Lo que se acuerda, es creado socialmente, es conocimiento.
Einstein no hizo solo su trabajo, fue un esfuerzo colectivo. Conocía a otros físicos en Europa.
El conocimiento se hace socialmente. Piense, ¿cuánto sabe que solamente lo sepa usted?
Entonces, cuando se habla de conocimiento dentro de una estructura organizacional, hay que tomar un agregado, una red, una comunidad. Una práctica, personas que comparten entre ellos palabras, vocabulario, historias, pasiones.
Personas profundamente comprometidas en vender conocimiento tienen prácticas, las firmas de consultoría, firmas legales. Las redes se tienen dentro y fuera de la organización.
Hay temas que una sola persona no puede dominar, es necesario tomar una parte.
Hay más personas, que saben más cosas, en más países. El conocimiento está diseminado por todo el mundo. Las capacidades de conocimiento están desplegadas por todo el mundo, es muy competitivo y hay mucho por saber.
Imagine el flujo diario de conocimiento en el mundo, un mapa dinámico de publicaciones, programas académicos, personas que viajan a trabajar o a estudiar. Entonces, usted no puede saber lo suficiente, las organizaciones, las redes, las comunidades, no pueden saber suficiente para dominar la complejidad del mundo.
Por eso hay que trabajar con otros y ellos no pueden estar en su organización. Ninguna organización puede saberlo todo.
NASA por ejemplo, tiene alrededor de 17.000 empleados pero por lo menos un cuarto de millón de contratistas. Fue imposible hacer un mapa de todas las organizaciones que contribuyeron a la construcción del transbordador espacial.
Desde los inicios de la Gestión del conocimiento 1980, se desarrollaron sistemas y software.
Algunos de ellos agobiaron la necesidad de conocimiento. El conocimiento no es algo que sea fácilmente medido, ni que pueda ponerse fácilmente en una regla.
Si invierte una tercera parte de su tiempo en tecnología, se convierte en un proyecto de Tecnologías de Información, no de conocimiento.
El conocimiento no es un tema tecnológico, no es adecuado para la tecnología. Es importante para señalar dónde están las personas. Es muy útil en documentos, taxonomías, todos utilizamos la tecnología a diario. Pero para llegar al núcleo duro de valor, lo que se llama "deep-smarts", las personas que tienen una profunda comprensión de las cosas - no porque sean viejas necesariamente; eso no puede ser capturado. Puede ser señalado "el sabe esto", "tu sabes esto", ... pero no puede ser capturado. Encontrar un uso apropiado de la tecnología, es mejor conectar que capturar.
La tecnología es maravillosa para conectar, es maravillosa para encontrar a las personas.
"voy a trabajar en tal proyecto, ¿puede recomendarme un artículo o un libro?"
No se puede replicar el conocimiento. No se puede replicar la pasión.
No vamos a hacerlo necesariamente leyendo, necesitamos el contacto real, ver a las personas.
La industria del asesoramiento es la mayor.
El conocimiento no es información ni datos. El conocimiento está ligado con su percepción del conocedor. Es lo mismo con la sabiduría.
Es algo que requiere mucha retroalimentación, si algo no funciona, se intenta con otra cosa.
Para hacer una estrategia formal, se tiene que conocer mucho sobre las condiciones en la firma, cómo se utiliza el conocimiento, dónde obtienen el conocimiento, cuánto tiempo utilizan en conocimiento, cuanto cuestan las transacciones de conocimiento. Esto se puede hacer en organizaciones grandes.
Empezar pequeño, escoger algunas cosas para hacer. Tener personas muy sabias y expertas trabajando con usted. Escoger su equipo con cuidado.
Nadie puede vender la idea de conocimiento en una organización, sin haber estado en ella durante un tiempo (de 5 a 10 años), tener relaciones, redes. El conocimiento de la organización no es un commodity, es cierta destreza, capaz de resolver una situación y actuar.
No contrate personas inocentes, ni idealistas. Ni personas que han estudiado el tema durante 7 años... personas conocedoras, ingeniosas, astutas, que actúen. Son microdecisiones que se deben tomar cuando uno está vendiendo una idea. En qué momento hablar, qué decir, qué no decir, etc.
Tener personas amables, inteligentes, ingeniosas, espabiladas.
Puede utilizar palabras diferentes a gestión del conocimiento, estrategias de aprendizaje por ejemplo, Chief Learning Officer mejor que Chief Knowledge Officer...
Sea cuidadoso con las palabras, especialmente cuando esté presentando el tema.
Fuente de ventajas competitivas: Qué tan rápido se identifican y se apropian nuevas ideas.
Hay personas que asocian el conocimiento con volver al colegio. Venda ideas, busque nuevas ideas.
Hay muchas personas que saben muchas cosas en todas partes.
¿Con qué tipo de conocimiento queremos trabajar, desde documentos hasta conocimiento profundo, comprensión rica y profunda -deep smarts?
La gente no aprende de documentos, aprende de hablar con otros, hacer, estar en el mundo.
¿qué funcionó bien? Tiempo de reflexión.
Un análisis de redes muestra a quién recurre la gente en la organización.
Lo humano que no puede ser automatizado por IA: Creatividad, empatía, revelaciones, humor, ingenio, diseño...
Humildad para estar abierto a nuevas ideas.
Curiosidad intelectual
¿Cómo nacen las ideas?
"El conocimiento no es suficiente", no es garantía de una buena sociedad, necesitamos algo más: sabiduría.Algo que animo a hacer a las organizaciones al comienzo es un localizador de conocimiento o un mapa de conocimiento. ¿Dónde está el conocimiento clave en esta organización?
Habían 10 centros de big data y nadie sabía dónde estaba, ni siquiera el CEO. Un proyecto en American Express. Nadie lo había hecho antes. Ella hizo visible el conocimiento, lo hizo observable. Pudo hacer un proyecto, a la gente le gustó.
Mapear el conocimiento crítico, mostrar dónde está, hacer algo que pueda ser visto, tangible, sentido, útil. Tome un mes para hacer esto, no haga más.
Sin importar el tamaño de la organización: ¿Qué puedo hacer que las personas vean y que sea valioso?
Hablar con la gente. Comprender qué es lo que necesitan. Entregárselo.
No hacer plan estratégico, ni consultoría, simplemente dar una vuelta y hablar con la gente.
¿Quién sabe qué?
Hay organizaciones donde la cognición está dispersa. Es muy bueno decirle a la gente quién sabe qué y dónde están.Hicimos un proyecto en Novartis, firma farmacéutica. No sabían qué sabían. No sabían dónde encontrar el conocimiento. Se hizo un mapa, localizando quiénes sabían qué y se permitió que las personas conversaran sobre lo que sabían. No sobre grados sino sobre sus pasiones. Fue un éxito, algo tan simple. Señalar dónde está el conocimiento, mostrar dónde está el conocimiento.
Hacer proyectos visibles que tengan un retorno real. Piense en ello. Señalar quién sabe qué.
El conocimiento no es capturable
El conocimiento es algo dificil de capturar. El conocimiento es algo dificil de transferir, pero ciertamente no es dificil de señalar quién sabe qué.Publicite su éxito, sin ser tímido. Las personas tímidas no tienen éxito en los negocios.
Hablar sobre lo que ha hecho, contarle a la gente, publicitarlo: "¿Sabes lo que hice?" Cuéntele a 10 personas cómo lo hizo, qué herramientas utilizó, hable al respecto, realmente funciona.
Personal Knowledge Management
Enseñar a las personas cómo gestionar su propio conocimiento, Personal Knowledge Management, es un buen campo de consultoría.Estamos llenos de mensajes, de información, si lo sigue y trata de responder, simplemente se hunde.
Puede enseñar a las personas cómo manejar mejor su conocimiento
Cómo invertir su tiempo de manera óptima: ¿qué leer? ¿a qué redes unirse?
Es simple, no es tan dificil. Y le gusta a las personas.
Si busca un proyecto que tenga alto retorno, enséñele esto a las personas.
Otro gran proyecto: Enseñar a las personas cómo utilizar el conocimiento, especialmente a las personas que entran en una firma.
Por ejemplo, Mackensey. Les enseñaba a los recién llegados con MBA cómo manejar su conocimiento, qué leer, qué fuente era buena, cuál no. Recomendaciones sobre artículos, libros, redes, qué personas son confiables.
Relación Señal a Ruido
Una señal real es algo que le sirve, que le da información, le ayuda a comprender algo, a darle sentido a algo. El ruido es ruido.No entre simplemente a redes. Unase a redes de las que pueda aprender algo y en las que pueda aportar algo, en las que pueda contribuir.
Leer, tomar tiempo para pensar, invertir en sí mismo, en su propio conocimiento.
El conocimiento es temporal, si no invierte en su propio conocimiento, lo pierde.
Definir una Unidad de análisis
El conocimiento es invisible, es intangible... ¿qué hacer? Ser realmente listo sobre su unidad de análisis. Necesita una unidad de análisis, un núcleo de trabajo: una persona, un grupo, una idea, si no lo tiene, empieza a difuminarse. Esto es lo más dificil cuando se trabaja con conocimiento en una organización. ¿Qué unidad va a utilizar?Por ejemplo: Un proyecto con General Motors "queremos gestionar todo el conocimiento de GM", es imposible, ¡con 600.000 empleados! No establecieron una unidad de análisis. ¿documentos? ¿libros? ¿maquinaria?
La mejor unidad de análisis es un agregado de personas. Una práctica, una comunidad o una red de trabajo. Incluso en organizaciones pequeñas.
El conocimiento es profundamente social, es una entidad social, no es un atributo individual.
Hay memorias individuales, tenemos pensamientos individuales, el conocimiento es algo diferentes, es construido socialmente.Recuerdo a mis abuelos, pero eso no es conocimiento. Ahora el concepto "abuelos" es conocimiento, lo comparto con otras personas.
Lo que se acuerda, es creado socialmente, es conocimiento.
Einstein no hizo solo su trabajo, fue un esfuerzo colectivo. Conocía a otros físicos en Europa.
El conocimiento se hace socialmente. Piense, ¿cuánto sabe que solamente lo sepa usted?
Entonces, cuando se habla de conocimiento dentro de una estructura organizacional, hay que tomar un agregado, una red, una comunidad. Una práctica, personas que comparten entre ellos palabras, vocabulario, historias, pasiones.
Personas profundamente comprometidas en vender conocimiento tienen prácticas, las firmas de consultoría, firmas legales. Las redes se tienen dentro y fuera de la organización.
Humildad: Nadie sabe lo suficiente
El mundo se ha vuelto espectacularmente complejo.Hay temas que una sola persona no puede dominar, es necesario tomar una parte.
Hay más personas, que saben más cosas, en más países. El conocimiento está diseminado por todo el mundo. Las capacidades de conocimiento están desplegadas por todo el mundo, es muy competitivo y hay mucho por saber.
Imagine el flujo diario de conocimiento en el mundo, un mapa dinámico de publicaciones, programas académicos, personas que viajan a trabajar o a estudiar. Entonces, usted no puede saber lo suficiente, las organizaciones, las redes, las comunidades, no pueden saber suficiente para dominar la complejidad del mundo.
Por eso hay que trabajar con otros y ellos no pueden estar en su organización. Ninguna organización puede saberlo todo.
Diversidad
Se necesitan personas diferentes, con habilidades distintas.NASA por ejemplo, tiene alrededor de 17.000 empleados pero por lo menos un cuarto de millón de contratistas. Fue imposible hacer un mapa de todas las organizaciones que contribuyeron a la construcción del transbordador espacial.
Rol apropiado de la tecnología
Comprender el rol apropiado de la tecnología al trabajar con conocimiento.Desde los inicios de la Gestión del conocimiento 1980, se desarrollaron sistemas y software.
Algunos de ellos agobiaron la necesidad de conocimiento. El conocimiento no es algo que sea fácilmente medido, ni que pueda ponerse fácilmente en una regla.
Si invierte una tercera parte de su tiempo en tecnología, se convierte en un proyecto de Tecnologías de Información, no de conocimiento.
El conocimiento no es un tema tecnológico, no es adecuado para la tecnología. Es importante para señalar dónde están las personas. Es muy útil en documentos, taxonomías, todos utilizamos la tecnología a diario. Pero para llegar al núcleo duro de valor, lo que se llama "deep-smarts", las personas que tienen una profunda comprensión de las cosas - no porque sean viejas necesariamente; eso no puede ser capturado. Puede ser señalado "el sabe esto", "tu sabes esto", ... pero no puede ser capturado. Encontrar un uso apropiado de la tecnología, es mejor conectar que capturar.
La tecnología es maravillosa para conectar, es maravillosa para encontrar a las personas.
"voy a trabajar en tal proyecto, ¿puede recomendarme un artículo o un libro?"
No se puede replicar el conocimiento. No se puede replicar la pasión.
El conocimiento es social
El conocimiento es transferido con emoción, con pasión, con la medida de qué persona habla con usted, somos animales sociales, nos miramos, hacemos juicios.No vamos a hacerlo necesariamente leyendo, necesitamos el contacto real, ver a las personas.
La industria del asesoramiento es la mayor.
El conocimiento no es información ni datos. El conocimiento está ligado con su percepción del conocedor. Es lo mismo con la sabiduría.
Empezar pequeño
Es bueno tener algunos planes, pero una estrategia formal para el conocimiento no es necesariamente una buena idea.Es algo que requiere mucha retroalimentación, si algo no funciona, se intenta con otra cosa.
Para hacer una estrategia formal, se tiene que conocer mucho sobre las condiciones en la firma, cómo se utiliza el conocimiento, dónde obtienen el conocimiento, cuánto tiempo utilizan en conocimiento, cuanto cuestan las transacciones de conocimiento. Esto se puede hacer en organizaciones grandes.
Empezar pequeño, escoger algunas cosas para hacer. Tener personas muy sabias y expertas trabajando con usted. Escoger su equipo con cuidado.
Vender la idea
Generalmente las ideas son vendidas; no son evaluadas por su verdad o su estructura lógica.Nadie puede vender la idea de conocimiento en una organización, sin haber estado en ella durante un tiempo (de 5 a 10 años), tener relaciones, redes. El conocimiento de la organización no es un commodity, es cierta destreza, capaz de resolver una situación y actuar.
No contrate personas inocentes, ni idealistas. Ni personas que han estudiado el tema durante 7 años... personas conocedoras, ingeniosas, astutas, que actúen. Son microdecisiones que se deben tomar cuando uno está vendiendo una idea. En qué momento hablar, qué decir, qué no decir, etc.
Tener personas amables, inteligentes, ingeniosas, espabiladas.
Puede utilizar palabras diferentes a gestión del conocimiento, estrategias de aprendizaje por ejemplo, Chief Learning Officer mejor que Chief Knowledge Officer...
Sea cuidadoso con las palabras, especialmente cuando esté presentando el tema.
Fuente de ventajas competitivas: Qué tan rápido se identifican y se apropian nuevas ideas.
Hay personas que asocian el conocimiento con volver al colegio. Venda ideas, busque nuevas ideas.
- Asistir a conferencias
- Leer
- Construir redes de conocimiento
- Construir relaciones
- Aprender cómo funcionan las redes recíprocas
Hay muchas personas que saben muchas cosas en todas partes.
¿Con qué tipo de conocimiento queremos trabajar, desde documentos hasta conocimiento profundo, comprensión rica y profunda -deep smarts?
La gente no aprende de documentos, aprende de hablar con otros, hacer, estar en el mundo.
¿qué funcionó bien? Tiempo de reflexión.
Un análisis de redes muestra a quién recurre la gente en la organización.
Lo humano que no puede ser automatizado por IA: Creatividad, empatía, revelaciones, humor, ingenio, diseño...
Humildad para estar abierto a nuevas ideas.
Curiosidad intelectual
¿Cómo nacen las ideas?
Sabiduría es conocimiento y amor. Ciertamente es conocimiento más empatía, más cuidado, comprensión del contexto.
Descripción
La conversación de Larry cubrirá algunas de las lecciones más impactantes que ha aprendido al estudiar el conocimiento en sus diversas formas y entornos durante los últimos 25 años. Discutirá la configuración del tipo de programa de gestión del conocimiento que ha tenido éxito desde sus inicios. Cubrirá temas como conectar la estrategia de conocimiento con la estrategia de negocio, diseñar un equipo flexible de gestión del conocimiento y el rol apropiado de la tecnología.Biografía
Laurence (Larry) Prusak fue un fundador de Ernst and Young Center for Business Innovation, fundador y director de IBM Institute for Knowledge Management, y a sido un asesor senior en temas de conocimiento y aprendizaje con McKinsey and Co., el World Bank, y la NASA.
Larry ha co-escrito o editado 12 libros sobre estos temas incluyendo Working Knowledge, que fue traducido a 17 idiomas y vendido más de un tercio de millón de copias. Ha escrito más de 50 artículos y dado más de 250 conferencias como también ha enseñado en 32 universidades en todo el mundo.
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