Concepto de Knowledge Coach: Nancy Dixon

Nuestra herramienta más efectiva para compartir conocimiento es la conversación.

Las palabras que escogemos, las preguntas que planteamos, y las metáforas que usamos para explicarnos a nosotros mismos, determina nuestro éxito en crear nuevo conocimiento, como también al compartir ese conocimiento con otros.
¿Qué es lo que subyace a la confianza que se requiere para compartir conocimiento?

http://www.nancydixonblog.com/2013/08/we-know-more-than-we-can-say-the-paradox-of-tacit-knowledge-part-one.html

Sabemos más de lo que podemos decir: La paradoja del conocimiento tácito - Primera parte
"Sabemos más de lo que podemos decir" es una frase popular escuchada en las confrencias de Gestión del Conocimiento y es citada en muchos blogs GC. Es citada para animar a dar atención al conocimiento tácito, más que centrarse exclusivamente en el conocimiento explícito. Pero quienes citan la frase rara vez van más allá referenciando a Polanyi, dando poca explicación o razonamiento respecto a porqué, si lo sabemos, no podemos escribirlo.
En este post quiero ofrecer un "porqué" detrás de la frase y dar algunos ejemplos. La respuesta reposa en,

1. ¿Cómo nuestros cerebros almacenan conocimiento?
2. ¿Cómo creamos conocimiento? y
3. Los valores y relaciones que están interconectadas con el conocimiento tácito

Cómo nuestros cerebros almacenan conocimiento

Lo que aprendemos de la experiencia es almacenado, no en forma de preguntas, sino en pedazos y piezas de la experiencia que hemos acumulado, algunas veces durante años. Lo que pensamos como conocimiento tácito es realmente la habilidad humana de hacer uso de nuestras experiencias pasadas para responder a nuevos problemas o cuestiones.

Cuando una colega plantea una pregunta, quien responde reúne los pedazos y piezas de diferentes partes de experiencia pasada para construir una respuesta. La palabra operante en esa oración es "construir". Quien responde construye una respuesta en el momento de responder. Quienes responden no "saben" la respuesta que darán hasta que están frente a la necesidad de hacerlo. Karl Weick, reconocido teórico organizacional, afirma esta idea cuando dice, "¿Cómo se lo que pienso hasta que escucho lo que digo?"

Weick describe una situación en una unidad neonatal en la cual una enfermera recurre a su experiencia para diagnosticar que un bebé está en una situación crítica.

"Cuidaba a un bebé de 900 gramos que tenía entre 26 y 27 semanas... que había estado bien durante cerca de dos semanas. Tenía un ducto abierto ese día. La diferencia entre la forma en que el lucía a las 9 a.m. y la forma en la que lucía a las 11 a.m. era muy dramática. Fue en ese momento que realmente me preocupé por lo que iba a pasar después. Hay muchas complicaciones del conducto permeable, no solo en sí mismo sino que causa muchas otras cosas. Estaba realmente preocupada por que el bebé estaba comenzando a mostrar síntomas de todas ellas.

Miras a este niño porque lo conoces, y sabes cómo lucía hace dos horas. Es una diferencia dramática para tí, pero es dificil de describir esto a alguien en palabras. Vas al residente y dices: "Mire, estoy realmente preocupada por X, Y, Z", entonces ellos dicen "OK". Entonces espera una media hora o 40 minutos, entonces va al profesor médico que supervisa al residente y dice: "Sabe, estoy realmente preocupada por X, Y, Z". Ellos dicen: "Hablaremos al respecto en las rondas."

Cuando le preguntaron sobre el significado de "X, Y, Z", la enfermera comenzó a describir items que notó y finalmente renunció porque sintió que no es posible identificar todos los síntomas individuales que ella observó.

El hecho de que el niño estaba más letárgico, pálido, su estómago estaba más grande, y no estaba tolerando su alimento, su prueba de sangre podía se run poco extraña. Todas estas cosas. No puedo recordar los detalles exactos de este caso, hay muchas cosas que van mal. Su pulso estaba mal, la presión sanguínea cambiante. Hay un millón de cosas que siguen. En este momento, llevo en la unidad dos o tres años.

Su última frase es importante, indica como lo hace, que ella tiene tres años de experiencia tratando con bebés prematuros que puede utilizar para alcanzar su conclusión. En esta entrevista ella fue cuestionada, en efecto, para hacer explícito su conocimiento tácito para el entrevistador y su renuncia a ese esfuerzo ilustra la dificultad en "simplemente escríbalo" o en esta situación, incluso ser capaz de decirlo totalmente.
La enfermera fue capaz de diagnosticar lo que estaba sucediendo al bebé, pero era incapaz de convencer a los médicos con los que habló de que había un problema. Ella explica,

Hablé con una enfermera que tenía más experiencia y le dije, "Mira este niño", y le conté mi historia y ella dijo: "OK". Comenzaron las rondas en seguida y ella se dirigió al Médico a cargo del paciente, muy tranquilamente, se acerca y dice: "Sabe, este niño, Jane está realmente preocupada por este niño." Ella le contó la historia y dijo: "El me recuerda a este niño, Jimmie, que tuvimos hace tres semanas", y el dijo: "oh". Todo se detuvo. El sacó el estetoscopio y escuchó al niño, lo examinó y dijo: "Llamen a los cirujanos".

Otro investigador que ha estudiado el intercambio de conocimiento tácito es Dorothy Leonard, quien escribió Deep Smarts. Ella dice, "...La inteligencia profunda está basada en experiencias de vida de primera mano, que provee revelaciones haciendo uso del conocimiento tácito que se ha construido en el tiempo. La inteligencia profunda es lo más cercana a la sabiduría sobre la gestión. No hay forma de transferir esta sabiduría, todos los paquetes de conocimiento, todas las asociaciones livianas y rápidas, todos los detalles ricos que una simple palabra o frase evoca desde la memoria de largo plazo en el cerebro de una persona con inteligencia profunda. Más bien, la sabiduría debe ser re-creada."
Ella cuenta la historia de la Dra. Eleanor Mobilia, una experta líder en ajustar lentes de contacto especiales para personas con enfermedades en la córnea. La Dra. Mobilia murió antes de que hubiera entrenado completamente a un protegido para hacerse cargo de su consultorio. "La carrera de la Dra. Eleanor Mobilia abarcó 50 años. Ella había conducido décadas de investigación en lentes de contacto y había atendido a miles de pacientes. Su protegida, la Dra. Janet Rand, reflexionó sobre las dificultades de recrear la inteligencia profunda de la Dra. Mobilia:

"Hay muchos escenarios distintopara dar forma a la córnea debido a cómo el ojo sana. Son como copos de nieve. Todos sanan de manera distinta, así que es una ciencia muy inexacta. La Dra. Mobilia había ajustado miles de ojos de cada forma y ella sabía qué tipo de lentes serían mejor tolerados. Estoy segura que tenía un plan para cómo ajustar pacientes con transplantes de cornea realmente irregulares. Pero la mayor parte de su conocimiento está perdido. Después de su fallecimiento, tuve un paciente de transplante con un ojo que era tan plano que los lentes simplemente se caían. Nada de lo que intenté funcionó. Estoy segura que la Dra. Mobilia sabía al mirar algunos de sus pacientes, esto es imposible, y ni siquiera ensayaba ajustarlos hasta que tuvieran cirugía adicional."

Esta historia ilustra que incluso cuando se hace un esfuerzo para transferir el conocimiento tácito de un profesional experto a otro, incluso trabajando lado a lado, solamente porciones de ese conosimiento es realmente transferido.
Otro investigador es Julian Orr, quien a principios de 1990 estudió cómo técnicos reparadores de fotocopiadoras realizaban su trabajo de diagnóstico y resolución de problemas en las máquinas que trataban de reparar. El condujo un estudio asombrosamente detallado sobre el uso del conocimiento tácito. Explica que los técnicos reparadores, en un área geográfica determinada, a menudo se encontraban en el mismo restaurante para almorzar. Orr describe una reunión en la que Alice, quien tenía un problema con el que requiere ayuda, viene al almuerzo. Ella no tiene confianza en el diagnóstico que hay en el manual sobre este problema. El diagnóstico le dice que cambie el tablero pero ella ha cambiado el tablero muchas veces y ha llegado a creer que hay un problema más profundo que está causando que todos los tableros fallen, y sabe que el diagnóstico no considera esa posibilidad.

Alice trae con ella unas copias de un registro de la máquina que la preocupa con la esperanza de que otros se interesen en el rompecabezas. La mayor parte de la conversación en el almuerzo es entre Fred y ella. Fred dice que el no puede ir con ella [a ver la máquina] pero comienza a decirle cómo el abordaría el problema... Fred comienza a decirle sobre correr la prueba de ruido y entonces dice que probablemente ella no puede hacerla si la máquina no funciona del todo... El le dice sobre probar las líneas de comunicación... después de que ella revisa las líneas de comunicación, [el explica] ella debería seguir los procedimientos que el libro especifica para ese código de error. Otro técnico le pregunta a Fred si el manual especifica probar las líneas de comunicación en la forma en que Fren lo acaba de describir; el libro solamente dice revisarlas pero Fred prefiere una prueba más rigurosa. [Alice] sabe que su sugerencia está basada en la experiencia, que hay cosas que ha encontrado para atajar los procedimientos de diagnóstico." 

Es en estos almuerzos que el conocimiento tácito es compartido. La respuesta de Fred a Alice va más allá de lo que puede ir escrito en cualquier manual. El intercambio surge de un problema real que Alice está confrontando y Fred está accediendo a su conocimiento tácito para abordar ese problema específico. Pero, mientras el está explicando Alice está escuchando no solamente a su solución sino a cómo él piensa respecto a resolver este tipo de problemas. De esta forma, Alice está construyendo su propio conocimiento tácito.
Orr explica que los almuerzos de los técnicos reparadores de fotocopiadoras no son reconocidos por la organización. La visión de la organización es que el conocimiento y las habilidades son cuestión de la competencia individual, que es ganada mediante asistencia a entrenamiento, lectura de revistas y/o asistencia a conferencias. Los técnicos sin embargo saben que el entrenamiento es solamente el comienzo del desarrollo de conocimiento. La inteligencia profunda que ellos necesitan es desarrollada mediante experimentar lo que sucede mientras se hace el trabajo, así que ellos usan voluntariamente su hora de almuerzo para acceder al conocimiento tácito de sus colegas más experimentados.

Crear Conocimiento

En cada una de estas historias, lo que los profesionales experimentados están haciendo es encontrar patrones en su experiencia pasada que se ajusten a la situación actual. Un médico, un ingeniero de software o un policía enfrente muchas situaciones distintas, tal vez 15 - 20 veces al día. Y a lo largo de los meses y los años comienzan a "reconocer patrones", esto es, a dar un paso atrás y pensar para ellos mismos, "He visto esta situación antes y usualmente esto es lo que sucede". Leonard lo plantea en esta forma. "Armados con este conocimiento de amplia base, el experto se hace cada vez más consciente de y sensible a patrones significativos en un mar de información."
En su libro, Sources of Power, Gary Klein cuenta este incidente de un bombero reconociendo un patrón:

Es un simple incendio de casa en una casa de un piso en un barrio residencial. El fuego es en la parte de atrás, en la cocina. El teniente lleva a su equipo de manguera a la parte de atrás dentro del edificio, para rocear agua en el fuego, pero el fuego simplemente ruge hacia ellos. El piensa, "Raro". "El agua debería tener mayor impacto". Ellos tratan de volver a rocear otra vez y obtienen los mismos resultados. Se retiran unos pasos para reagruparse. Entonces el teniente comienza a sentir como que algo no está bien. No tiene ninguna clave, solo que no se siente bien sobre estar en esa casa, así que orden a sus hombres salir de la edificación... Tan pronto como los hombres salen del edificio, el piso donde estaban parados colapsan. Si hubieran estado adentro, se habrían hundido en el fuego de abajo.

Fue solamente bajo cuestionamiento persistente durante una entrevista, que el Teniente es capaz de nombrar el patrón que lo llevó a tomar la decisión que salvó las vidas de sus hombres. Como la enfermera en la unidad neonatal, su explicación es ofrecida solamente como una parte del patrón que detectó; "Por ejemplo, la habitación estaba más caliente de lo que hubiera esperado de un fuego pequeño y el fuego era muy silencioso. Conscientemente dedujo que debía haber un sótano insospechado bajo la sala y que ahí estaba el fuego principal; entonces "intuyó" que sus hombres estaban en peligro."
La historia de la enfermera en la unidad neonatal ilustra la dificultad de transferir el reconocimiento de un patron a otra persona. Jane intentó explicar dos veces a los médicos en el área que el bebé estaba en problemas, y cada vez fue abruptamente descartada. Fue solamente cuando la enfermerea más experimentada relató la preocupación de Jane a un médico que recién estaba iniciando rondas. Ese médico tomó el tiempo de ver el patrón por sí mismo. El conocimiento tácito de la enferemera más experimentada era visto como más creíble, lo que lleva al tercer elemento, valores y relaciones.

Valores y Relaciones

Construir conocimiento de experiencias pasadas es un trabajo duro como lo vimos con Fred, quien primero pensó en la prueba de ruido como una solución al problema de Alicia, y después al darse cuenta que eso no funcionará, enfrenta el problema desde un ángulo distinto, las líneas de comunicación. Compartir el conocimiento tácito no se trata de la fuente recordando la respuesta, sino que se trata de la fuente construyendo una respuesta. Qué tanto la fuente esta dispuesta a esforzarse y trabajar para construir una respuesta tiene que ver con la relación que tenga quien pregunta con quien responde. En la situación de Fren, el tiene algún interés en el desarrollo de Alice como técnica porque ella es miembro de su equipo y hay una norma, los técnicos más experimentados ayudan a las personas nuevas ir con ellos. Con el fin de que quienes responden estén dispuestos a poner tiempo y energía, necesitan ver a quien pregunta como, 1) alguien que valora su información, 2) sabe suficiente para ser capaz de usarlo y 3) que el problema presentado vale su tiempo y su esfuerzo.

Estuve estudiando transferenciad e conocimiento en Erickson en Suecia. Mientras entrevistaba a técnicos continuaba escuchando surgir el nombre de Hans como la persona a acudir si un técnico tenía una pregunta sobre el lenguaje C++ de computación. Finalmente chequee con alguien, "entonces, Hans debe ser el residente experto en C++" y rápidamente me dijeron, "No, el residente experto es Joachim, pero no es muy bueno explicando. Ahora Hans, el puede realmente ayudarle a comprender cómo funciona C++ con nuestros conmutadores.

Después cuando entrevisté a Hans le conté que escuchaba su nombre como la persona a la que los técnicos buscaban si necesitaban comprender C++. Le pregunté cómo había obtenido esa reputación. Modestamente, el dijo, "Bien, no estoy seguro cómo obtuve la reputación, pero le diré cómo trato de ayudar a las personas que vienen a mí con una pregunta. ¿Es lo que quiere saber?"  Le dieje que eso era lo que estaba indagando. Entonces el me explicó, "cuando un técnico viene a mi oficina usualmente comienza explicando l oqeue quiere saber. Pero antes de tratar de responder su pregunta, le plateo unas preguntas para ver qué tanto sabe sobre C++. Entonces le planteo unas pocas cuestiones para descubrir lo que está planeando hacer con la información. En este momento he formulado una idea sobre dónde comenzar y lo que necesito decir. Y nos vamos desde allí hablando de acá para allá."

Durante este mismo estudio, escuché un número de ingenieros de software inexpertos quejarse de Joachim. La queja era que Joachim ignoraba sus preguntas o era rudo cuando ellos trataban de plantearlas. Cuando indagué a otros al respecto, obtuve una risita como respuesta, "Dejamos a Joachim para los problemas realmente complicados, los que nadie más puede resolver. Si respondiera todas las cuestiones de los nuevos, no tendría tiempo para el trabajo que solamente el puede hacer." Esta respuesta bastante sensata, ilustra la necesidad de quien responde de creer que la persona planteando la pregunta sabe lo suficiente para ser capaz de internalizar la respuesta. Claramente, desde la perspectiva de Joachim, los ingenieros de software inexpertos no sabían.
Lo que Hans estaba haciendo es también lo que hace un experto en diagnóstico médico, esto es, tratar de comprender completamente el contexto antes de responder la cuestion presente y eso toma tiempo.
El conocimiento que aprendemos desde la experiencia es muy personal. En un estudio conducido por  Constant, Kiesler, y Sproull, encontraron que los empleados consideraban cualquier producto (incluyendo la documentación) que ellos habían producido para su organización como la propiedad de la organización y entonces debería ser libremente ofrecida a otros. Sin embargo, el conocimiento que ganaron a través de la experiencia, lo consideraban su propiedad y aunque estaban dispuestos a compartirlo, lo hacían solamente cuando sentían que quien preguntaba estaba interesado y no haría algo con ello. Ellos explican.

"Una distinción mayor que las personas parecen hacer es entre información tangible como documento escrito o programa de computación, e información intangible incorporada como memoria humana, conocimiento, experiencia o habilidad como habilidad para tipear, montar caballo o corregir un error de software... La gente no ve la experticia como un simple producto sino... lo ve como parte de ellos mismos. Por lo tanto, la experticia se refleja más directamente sobre su identidad y auto-valor."

Este estudio nos ayuda a comprender porqué las relaciones y los valores son tan importanes en la transferencia de conocimiento tácito. Si lo que sé es parte de mi identidad y autoestima, tendría cuidado de cómo y con quién lo compartí. Esto habla sobre el consejo de Block, "Conexión antes que contenido".

Resumen

Para resumir la respuesta a la pregunta, "¿por qué no simplemente lo escribimos?"
Es posible escribir la respuesta que uno de quienes responde provee a una pregunta o problema específico, como a menudo vemos en las comunidades de práctica. Entonces en un sentido quien responde ha escrito su conocimiento tácito, pero l arespuesta es una respuesta a una situación específica. Si quien responde fuera indagado con un contexto ligeramente diferente, la respuesta sería diferente. De hecho si quien responde fuera indagado con la misma pregunta una semana más tarde, es muy probable que la respuesta sería distinta porque la experiencia de quien responde ha crecido y entonces tien nuevos pedazos y piezas para recurrir.
Pedirle a alguien que escriba, registre o documente su conocimiento tácito es como pedirle responder a todas las preguntas o problemas imaginables sobre su área de experticia. U dado que los nuevos problemas y la tecnología están constantemente surgiendo - la tarea es claramente imposible.
Además, quienes responden pueden tener poca confianza en lo que ellos escriben será alguna vez leido o si es leido que el lector tendrá la comprensión suficiente para hacer uso de ello.
Dada esta comprensión, en la Parte Dos, daré varias formas en las que es posible para una organización hacer uso del conocimiento tácito - formas que reflejarán la naturaleza del conocimiento tácito que he delineado aquí.