5 Modos de Flujo de conocimiento
El fallecido Frank Leistner generosamente me regaló una copia de su libro, Mastering Organizational Knowledge Flow: How to Make Knowledge Sharing Work. Christopher Parsons cita en Qué es "gestión del flujo de conocimiento":
Hay cinco maneras clave en las cuales se puede acceder al flujo de conocimiento:
En el libro The Wealth of Knowledge: Intellectual Capital and the Twenty-first Century Organization de Thomas Stewart, Chapter 8 is "A New Agenda: Managing Knowledge Projects." On page 175, Stewart dice algo importante:
En el capítulo 6 está "The Case Against Knowledge Management." On page 116, Stewart describe "the Kraken," una lista de correo electrónico de Lotus Notes para preguntas y respuestas generales.
En Volunteer not conscript, Dave Snowden escribe:
Hace muchos años formulé tres reglas o heurísticas para Gestión del Conocimiento:
Si le preguntas a alguien, o un cuerpo de conocimiento específico en el contexto de una necesidad real nunca será rechazado. Si se les pregunta para darle su conocimiento sobre la base de que se puede necesitar en el futuro, entonces nunca va a recibirlo.
Muchos programas GC enfatizan en capturar - recopilar muchos documentos, pero no son capaces de reutilizarlos efectivamente. Qué tipos de flujo de conocimiento debe enfatizar y en qué medida? A continuación, una mirada a cada tipo y cuándo incorporarlo.
1. Recopilar: procesos y repositorios para capturar conocimiento explícito
El conocimiento explícito es conocimiento formal que puede ser transmitido de una persona a otra de manera sistemática. Ejemplos incluyen libros, documentos, libros blancos, bases de datos, manuales, políticas, mensajes de correo, hojas de cálculo, metodologías, multimedia, y otro tipo de archivos.
Basado en las observaciones hechas por Tom Stewart y Dave Snowden, es razonable cuestionar el valor de dedicar mucha energía a recopilar documentos antes de una necesidad. Pero aún hay valor en capturar alguna información fácilmente recuperable en repositorios.
Por ejemplo, antes de comenzar un proyecto nuevo, es útil preguntar "¿Alguien ha hecho algo como esto antes?" Si la información sobre los proyectos anteriores ha sido recopilada en un repositorio de búsqueda, la pregunta puede ser respondida. No todos los documentos creados en proyectos anteriores puede haber sido capturada, pero si los nombres de los miembros del proyecto están disponibles, entonces es posible contactarles para descubrir más y pedir documentos relevantes. Esto es un ejemplo de cómo recopilación y conexión pueden trabajar juntos para entregar conocimiento importante en el momento de necesidad.
Otro ejemplo sobre cómo la recopilación y conexión se complementan una a otra es pedir ayuda a una comunidad. Al responder a una solicitud de un miembro de la comunidad, otro miembro puede señalar un documento previamente almacenado que satisface las necesidades del primer miembro.
Una forma de minimizar la necesidad de recopilación es usar la conexión para identificar una necesidad y entonces responder con un documento solamente bajo esa petición. Otra forma es confiar en lograr encontrar información en bases de datos existentes de tal manera que no se requiere recopilación adicional. Por ejemplo, si la información sobre proyectos previos es capturada automáticamente como parte del sistema de gestión de la organización, entonces puede ser recuperado sin la necesidad de una entrada de datos adicional.
La recopilación provee el lado de suministro de conocimiento. Si decide que es necesaria, trate de mantenerla al mínimo absoluto para apoyar la lista de los 3 Objetivos.
Confiar en otros modos de flujo de conocimiento tanto como sea posible. Y sea sensible al punto de Dave Snowden: "Si les pide que le den su conocimiento sobre la base de que puede necesitarse en el futuro, entonces nunca lo recibirá."
2. Conectar: colaboración, comunidades y redes sociales para compartir conocimiento tácito.
El conocimiento tácito es conocimiento personal que reside en un individuo. Es un contenido que no ha sido registrado o intercambiado. Reposa en experiencias, ideas, comprensiones, valores, y juicios y usualmente requiere actividades conjuntas, compartidas para transmitirlo. Los individuos tienen conocimiento tácito y deben aprender a verbalizar ese conocimiento. El arte de hablar sobre un problema u oportunidad hase que tome forma y sea definido. Una vez definido, puede ser resuelto o desarrollado.
Dave Snowden escribió "siempre diremos más de lo que podemos escribir." Y según Tom Stewart, "conexión es la esencia de la gestión del conocimiento." Por lo que este modo de flujo de conocimiento debe ser una parte clave de su plan de Gestión del Conocimiento.
La conexión apoya la parte de demanda de conocimiento. Permite la Gestión del conocimiento impulsada por la demanda o Gestión del Conocimiento Justo a tiempo.
Dave Snowden afirma: "Si le pregunta a alguien, o un cuerpo de conocimiento específico en el contexto de una necesidad real nunca será rechazado." Y Tom Stewart manifiesta: "80 por ciento del tráfico de Kraken comienza con preguntas:¿Alguien sabe? ¿Alguien tiene? ¿Alguien ha hecho algo parecido?
Esto argumenta a favor de incluir comunidades e hilos de discusión o redes sociales empresariales en la lista de componentes de GC seleccionados. Las comunidades son las personas que conectan, y los hilos de discusión o redes sociales son los emcanismos para la conexión. Esto debe casi siempre ser parte de cualquier programa GC.
3. Expandir límites: puentes a través de los límites organizacionales para facilitar el flujo entre grupos previamente aislados.
En Building Smart Communities through Network Weaving, Valdis Krebs y June Holley definen expansores de límites como "nodos que conectan dos o más clusters - actúan como puentes entre grupos." Continúan observando: "Cuando dejamos redes no gestionadas seguir dos fuerzas impulsoras poderosas y simples: 1. Los pájaros con las mismas plumas van en bandada. 2. Aquellos más cercanos, forman lazos. Esto resulta en muchos clusters pequeños y densos con poca o ninguna diversidad. Todos en el cluster saben lo que los demás saben y nadie sabbe lo que sucede en otros clusters. La falta de información externa, y la cohesión densa dentro de la red, remueve toda posiblidad para nuevas ideas e innovación."
Para superar esta tendencia, es importante hacer esfuerzos explícitos para establecer vínculos entre grupos diferentes. Ejemplos incluyen regiones diferentes del mundo (Norte América, América Latina, Europa, Medio Oriente, Africa y Asia Pacífico), funciones (ingeniería, manufactura, mercadeo, ventas, logística y servicio), unidades de negocio (productos de papel, productos de limpieza, y productos de salud), roles (pasantes, retirados y contratistas), y organizaciones (empleados, clientes y socios)
Un ejemplo de cómo expandir límites puede ahudar a superar las barreras organizacionales es el desarrollo e introducción de productos. Mercadeso habla con Ingeniería para desarrollar un nuevo producto para satisfacer una necesidad del cliente. Ingeniería diseña el producto, que es producido por Manufactura. Mercadeo promueve el producto, que es vendido a los clientes por Ventas y entregado por Logística. Servicio instala el producto y lo repara si el cliente tiene un problema con él. Una comunidad enfocada en un producto específico que incluya miembros de todas estas funciones puede ayudarles a colaborar a través de fronteras.
Una de las siguientes condiciones de colaboración existe típicamente en una organización. Estas están listadas en nivel incremental de conexión:
- No hay comunidades. Pequeños grupos de trabajo colaboran, pero hay una colaboración limitada más allá de los equipos.
- Hay algunas comunidades dentro de las funciones. Por ejemplo, una comunidad de ingenieros que se ayudan con diseños.
- Hay algunas comunidades que abarcan algunas funciones. Por ejemplo, una comunidad para ingenieros y personas de servicio para un producto específico.
- Hay algunas comunidades que abarcan todas las funciones. Por ejemplo, una comunidad con todas las personas involucradas en cierta forma con un producto específico.
- Hay comunidades para todas las ofertas que abarcan todas las funciones e incluyen clientes y socios. Esto es realmente expandir límites.
En el plan de implementación, identifique todos los grupos que necesitan conectar e incluya expansión de límites como un flujo de conocimiento requerido. Entre mayor el nivel de conexión que logre, más conocimiento fluirá entre grupos. Puede usar el análisis de redes sociales para ayudar a determinar el estado actual de redes sociales y para identificar las oportunidades para expandir fronteras.
4. Descubrir: procesos para aprender de fuentes existentes de información, incluyendo sistemas, bases de datos y librerías.
En la mayoría de organizaciones hay sistemas de información, aplicaciones de procesamiento de transacciones y bases de datos que son utilizadas para administrar el negocio. Hay datos capturados en estos sistemas que pueden ser usados para destilar tendencias, responder consultas y apoyar la toma de decisiones. Y esto puede ser hecho sin la necesidad de capturar datos de manera redundante. Por ejemplo, si la información de compra del cliente es ingresada en el sistema que procesa órdenes, puede ser alimentada en el almacén de datos para ser utilizada por todos los departamentos.
Muchas organizaciones tienen librerías de información que se obtienen de fuentes externas. Esto puede incluir inteligencia competitiva, reportes de analistas, noticias de la industria, y datos de referencia. Proveer acceso a esta información apoya el análisis, formulación de estrategia y planeación. Si estas librerías no existen centralmente, debe considerar proveerlas para prevenir que los departamentos de forma individual compren información. Si no existen, entonces su plan debe incorporarlas en los recursos provistos mediante la interfaz de usuario.
Muchas de las 100 Especialidades de Gestión del Conocimiento pueden ser usadas para apoyar el descubrimiento, incluyendo:
- Analytics, text analytics, visualization
- After Action Review, sensemaking, ritual dissent
- Appreciative inquiry, positive deviance, Most Significant Change
- Big data, databases, repositories, business intelligence, data warehouses, data lakes
- Competitive intelligence, customer intelligence, market intelligence, research
- Cognitive computing, artificial intelligence, natural language processing, machine learning, neural networks
5. Crear: procesos para estimular la innovación y facilitar la invención
Crear nuevo conocimiento es una meta importante para la mayoría de las organizaciones, pero es dificil de posibilitar. Usando los otros modos de flujo de conocimiento - recopilar, conectar, expandir límites y descubrir - y sumando procesos explícitos para utilizar estos flujos para crear conocimiento, la innovación puede ser estimulada.
Miremos un ejemplo. En una firma de consultoría, la información sobre los proyectos con clientes es capturado en un repositorio -recopilar. Las comunidades para cada tipo de servicio de consultoría son activos -conectar- e incluyen consultores, socios, contratistas y personas de ventas de todas las regiones del mundo -expandir límites. Detalles de la rata de ganancia, tiempo de entrega y rentabilidad de cada oferta de servicio están disponibles en el almacén de datos - descubrir. Las tendencias competitivas e industriales están disponibles en la librería corporativa - descubrimiento.
Se le ha pedido al equipo líder incrementar el margen bruto del negocio de consultoría. Ellos tomaron los siguientes pasos:
- Buscar en el repositorio de proyectos para ver qué clientes hacen los negocios más reiterativos. Entrevistarlos sobre sus próximas necesidades
- Pedir a las comunidades de cada oferta de servicios ofrecer esas sugerencias para mejorar los beneficios. Seleccionar las mejores para implementación.
- Analizar la información en el almacén de datos para ver qué ofertas de servicios son las más y menos rentables. Mejorar sobre las más rentables y desarrollar nuevas ofertas con atributos similares.
- Descontinuar las poco rentables y negar la aprobación de futuras propuestas para ofertas con atributos similares.
- Revisar las tendencias competitivas e industriales para ver qué ofertas de la competencia son las más rentables y qué predice el análisis que será rentable. Usar estos descubrimientos para dar forma a los nuevos esfuerzos de desarrollo.
- Combinando todas estas entradas, los líderes deciden soltar sus tres ofertas de servicio de peor desempeño, invertir en mayor desarrollo de las tres mejores, y deciden crear dos nuevas ofertas basados en el aporte de los clientes, retroalimentación de la comunidad y las predicciones de los analistas.
Al institucionalizar el proceso usado en este caso, un proceso de creación de conocimiento puede ser reutilizado para innovación futura. No es simple o intuitivo crear nuevo conocimiento, pero vale la pena perfeccionar pues los beneficios potenciales son significativos.
Ejemplos de Flujo de Conocimiento
El intercambio de conocimiento impulsado por la demanda, que también puede ser llamado gestión del conocimiento justo a tiempo enfatiza en la conexión en lugar de la recopilación. Asume que el conocimiento será provisto en el momento de la necesidad.
Así es como funciona. Aguien tiene una pregunta, problema o necesidad de saber quién, qué, cuándo, dónde, porqué y cómo sobre un tema. Ellos buscan en los repositorios existentes y en hilos de discusión archivos para ver si hay una respuesta existente. Si existe, la utilizan. Si no hay una respuesta, entonces plantean y publican su pregunta, problema o necesidad en una o más hilos de discusión relevantes. Las respuestas pueden incluir vínculos a contenido en otros repositorios. Las respuestas son archivadas utomáticamente y así las futuras búsquedas producirán resultados útiles.
El conocimiento tácito puede ser compartido mediante la conexión, y puede ser transformado en conocimiento explícito mediante recopilación. Las comunidades y redes sociales son mecanismos usuales para compartir conocimiento tácito.
Este es un ejemplo. Alguien quiere compartir una idea, una "perla" de conocimiento, o una solución de un problema que otros pueden enfrentar. Ellos lo publican en una discusión relevante. Puede escoger escribir su trabajo más formalmente, así se convierte en conocimiento explícito.
Explicit knowledge is captured through collection and shared through connection. Repositories are typically used to capture this form of knowledge.
Por ejemplo, alguien quiere compartir contenido re-utilizable como un documento, presentación, registro, proceso, procedimiento, plantilla, herramienta, módulo de código fuente de software o alguna otra forma de datos. Ellos necesitan subir el archivo que contiene el contenido al repositorio apropiado. Ellos publican en el hilo de discusión apropiado para permitir que los miembros conozcan el archivo, incluyendo un vínculo para acceder.
Considerando todos los modos de flujo de conocimiento e incorporándolos apropiadamente en sus planes, puede decidir cómo facilitar y apoyar todos los flujos necesarios. Esto será incorporado en los elementos personas, procesos y tecnologías correspondientes que diseña como parte del programa. Y estimular el intercambio de conocimiento dirigido por la demanda puede ayudar a que el conocimiento fluya en formas prácticas.
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¿Qué otros tipos de Flujo de conocimiento ha visto?
Tomado de:
http://www.linkedin.com/pulse/5-modes-knowledge-flow-stan-garfield?trk=hp-feed-article-title-publish
"Después de mucho tiempo de jugar con términos alternativos, el que realmente se ajusta mejor a mi entendimiento es gestión del flujo de conocimiento, porque lo que se puede gestionar es el flujo de conocimiento.
Cuando comencé a jugar con la noción de flujo de conocimiento, la analogía del conocimiento que fluye a través de la organización como un río fluyendo a través de su cauce parecía ajustarse por varias razones. Los flujos encuentran su propio camino, pero también pueden ser guiados y se detienen ante barreras. Puede tener algunos individuos que dirigen la dirección del flujo a diario y otros que proporcionan el lecho principal del río mediante el establecimiento de objetivos estratégicos a largo plazo."Desde la diapositiva 5 en KM 101, los cinco pasos a seguir para iniciar un programa GC son:
- Crear una Lista de 3 Objetivos de los desafíos y oportunidades que su programa GC abordará. Estos objetivos se alinean la dirección del negocio con las metas del programa.
- Proporcionar 9 respuestas a preguntas respecto a las personas, los procesos y la tecnología. Esta información define quién participará, qué procesos serán necesarios y cómo las herramientas apoyarán a las personas y a los procesos.
- Definir la estrategia GC. Estas son las acciones específicas que serán tomadas para implementar el programa.
- Obtener el patrocinio de los ejecutivos de alto nivel mediante los 10 compromisos. Estos compromisos del líder de su organización permitirán que la estrategia KM sea implementada.
- Crear y ejecutar un Plan de Implementación. Este plan explica los detalles de la implementación de la iniciativa. Contiene el programa de gobernancia, modos de flujos de conocimiento deseados, gente, procesos y selección de tecnología: y planes de implementación para algunos componentes, como entrenamiento, comunicaciones y gestión del cambio. Cada una de estas necesidades deben seguirse como parte del plan general de implementación.
Hay cinco maneras clave en las cuales se puede acceder al flujo de conocimiento:
- Recopilar: Procesos y repositorios para capturar el conocimiento explícito. Esto implica el intento de codificar y encapsular el conocimiento por escrito o algún otro tipo de datos almacenados.
- Conectar: la colaboración, las comunidades y las redes sociales para compartir conocimiento tácito. Conectar a las personas les permite comunicarse e intercambiar conocimientos.
- Expandir límites: puentes entre fronteras organizacionales para facilitar el flujo de conocimiento entre grupos previamente aislados. Construir puentes para conectar redes de otra manera desconectadas pone a disposición fuentes de conocimiento antes desconocidas.
- Descubrir: Los procesos para aprender de fuentes existentes de información, incluyendo sistemas, bases de datos y librerías. Explorar bases de conocimiento establecidas con el fin de obtener información, extraer tendencias y descubrir las cápsulas útiles puede proporcionar una ventaja competitiva.
- Crear: procesos para estimular la innovación y facilitar la invención. Mediante el uso de otros modos de flujo de conocimiento, las ideas creativas pueden ser desarrolladas en nuevos productos servicios y formas de hacer el trabajo útiles,
En el libro The Wealth of Knowledge: Intellectual Capital and the Twenty-first Century Organization de Thomas Stewart, Chapter 8 is "A New Agenda: Managing Knowledge Projects." On page 175, Stewart dice algo importante:
"Conexión, no recopilación: Esta es la esencia de la gestión del conocimiento. El propósito de los proyectos entonces es hacer que el conocimiento se movilice, no se congele, para distribuirlo, no para almacenarlo."
En el capítulo 6 está "The Case Against Knowledge Management." On page 116, Stewart describe "the Kraken," una lista de correo electrónico de Lotus Notes para preguntas y respuestas generales.
"Los fundadores imaginaron que se fomentaría la discusión entre la gente, al subir libros blancos y similares - es decir, esperaban que los usuarios apilarían registros de contenido en la chimenea, generando fuego en forma de preguntas, críticas, y similares. En cambio, la chispa es lo primero: el 80 por ciento del tráfico Kraken comienza con las preguntas: ¿Alguien sabe? ¿Alguien tiene? ¿Alguien ha hecho algo así?El Kraken difiere de KnowledgeCurve. Este último es el lado suministro; está lleno de documentos, artefactos y otros conocimientos explícitos... El Kraken es una conversación; KnowledgeCurve y sus primos son compendios. KnowledgeCurve se trata de la enseñanza; Kraken es sobre el aprendizaje.
En Volunteer not conscript, Dave Snowden escribe:
Hace muchos años formulé tres reglas o heurísticas para Gestión del Conocimiento:
- El conocimiento siempre será ofrecido voluntariamente, no puede ser conscripto.
- Solo sabemos lo que sabemos cuando necesitamos saberlo
- Siempre sabemos más de lo que podemos decir, y siempre diremos más de lo que podemos escribir.
Si le preguntas a alguien, o un cuerpo de conocimiento específico en el contexto de una necesidad real nunca será rechazado. Si se les pregunta para darle su conocimiento sobre la base de que se puede necesitar en el futuro, entonces nunca va a recibirlo.
Muchos programas GC enfatizan en capturar - recopilar muchos documentos, pero no son capaces de reutilizarlos efectivamente. Qué tipos de flujo de conocimiento debe enfatizar y en qué medida? A continuación, una mirada a cada tipo y cuándo incorporarlo.
1. Recopilar: procesos y repositorios para capturar conocimiento explícito
El conocimiento explícito es conocimiento formal que puede ser transmitido de una persona a otra de manera sistemática. Ejemplos incluyen libros, documentos, libros blancos, bases de datos, manuales, políticas, mensajes de correo, hojas de cálculo, metodologías, multimedia, y otro tipo de archivos.
Basado en las observaciones hechas por Tom Stewart y Dave Snowden, es razonable cuestionar el valor de dedicar mucha energía a recopilar documentos antes de una necesidad. Pero aún hay valor en capturar alguna información fácilmente recuperable en repositorios.
Por ejemplo, antes de comenzar un proyecto nuevo, es útil preguntar "¿Alguien ha hecho algo como esto antes?" Si la información sobre los proyectos anteriores ha sido recopilada en un repositorio de búsqueda, la pregunta puede ser respondida. No todos los documentos creados en proyectos anteriores puede haber sido capturada, pero si los nombres de los miembros del proyecto están disponibles, entonces es posible contactarles para descubrir más y pedir documentos relevantes. Esto es un ejemplo de cómo recopilación y conexión pueden trabajar juntos para entregar conocimiento importante en el momento de necesidad.
Otro ejemplo sobre cómo la recopilación y conexión se complementan una a otra es pedir ayuda a una comunidad. Al responder a una solicitud de un miembro de la comunidad, otro miembro puede señalar un documento previamente almacenado que satisface las necesidades del primer miembro.
Una forma de minimizar la necesidad de recopilación es usar la conexión para identificar una necesidad y entonces responder con un documento solamente bajo esa petición. Otra forma es confiar en lograr encontrar información en bases de datos existentes de tal manera que no se requiere recopilación adicional. Por ejemplo, si la información sobre proyectos previos es capturada automáticamente como parte del sistema de gestión de la organización, entonces puede ser recuperado sin la necesidad de una entrada de datos adicional.
La recopilación provee el lado de suministro de conocimiento. Si decide que es necesaria, trate de mantenerla al mínimo absoluto para apoyar la lista de los 3 Objetivos.
Confiar en otros modos de flujo de conocimiento tanto como sea posible. Y sea sensible al punto de Dave Snowden: "Si les pide que le den su conocimiento sobre la base de que puede necesitarse en el futuro, entonces nunca lo recibirá."
2. Conectar: colaboración, comunidades y redes sociales para compartir conocimiento tácito.
El conocimiento tácito es conocimiento personal que reside en un individuo. Es un contenido que no ha sido registrado o intercambiado. Reposa en experiencias, ideas, comprensiones, valores, y juicios y usualmente requiere actividades conjuntas, compartidas para transmitirlo. Los individuos tienen conocimiento tácito y deben aprender a verbalizar ese conocimiento. El arte de hablar sobre un problema u oportunidad hase que tome forma y sea definido. Una vez definido, puede ser resuelto o desarrollado.
Dave Snowden escribió "siempre diremos más de lo que podemos escribir." Y según Tom Stewart, "conexión es la esencia de la gestión del conocimiento." Por lo que este modo de flujo de conocimiento debe ser una parte clave de su plan de Gestión del Conocimiento.
La conexión apoya la parte de demanda de conocimiento. Permite la Gestión del conocimiento impulsada por la demanda o Gestión del Conocimiento Justo a tiempo.
Dave Snowden afirma: "Si le pregunta a alguien, o un cuerpo de conocimiento específico en el contexto de una necesidad real nunca será rechazado." Y Tom Stewart manifiesta: "80 por ciento del tráfico de Kraken comienza con preguntas:¿Alguien sabe? ¿Alguien tiene? ¿Alguien ha hecho algo parecido?
Esto argumenta a favor de incluir comunidades e hilos de discusión o redes sociales empresariales en la lista de componentes de GC seleccionados. Las comunidades son las personas que conectan, y los hilos de discusión o redes sociales son los emcanismos para la conexión. Esto debe casi siempre ser parte de cualquier programa GC.
3. Expandir límites: puentes a través de los límites organizacionales para facilitar el flujo entre grupos previamente aislados.
En Building Smart Communities through Network Weaving, Valdis Krebs y June Holley definen expansores de límites como "nodos que conectan dos o más clusters - actúan como puentes entre grupos." Continúan observando: "Cuando dejamos redes no gestionadas seguir dos fuerzas impulsoras poderosas y simples: 1. Los pájaros con las mismas plumas van en bandada. 2. Aquellos más cercanos, forman lazos. Esto resulta en muchos clusters pequeños y densos con poca o ninguna diversidad. Todos en el cluster saben lo que los demás saben y nadie sabbe lo que sucede en otros clusters. La falta de información externa, y la cohesión densa dentro de la red, remueve toda posiblidad para nuevas ideas e innovación."
Para superar esta tendencia, es importante hacer esfuerzos explícitos para establecer vínculos entre grupos diferentes. Ejemplos incluyen regiones diferentes del mundo (Norte América, América Latina, Europa, Medio Oriente, Africa y Asia Pacífico), funciones (ingeniería, manufactura, mercadeo, ventas, logística y servicio), unidades de negocio (productos de papel, productos de limpieza, y productos de salud), roles (pasantes, retirados y contratistas), y organizaciones (empleados, clientes y socios)
Un ejemplo de cómo expandir límites puede ahudar a superar las barreras organizacionales es el desarrollo e introducción de productos. Mercadeso habla con Ingeniería para desarrollar un nuevo producto para satisfacer una necesidad del cliente. Ingeniería diseña el producto, que es producido por Manufactura. Mercadeo promueve el producto, que es vendido a los clientes por Ventas y entregado por Logística. Servicio instala el producto y lo repara si el cliente tiene un problema con él. Una comunidad enfocada en un producto específico que incluya miembros de todas estas funciones puede ayudarles a colaborar a través de fronteras.
Una de las siguientes condiciones de colaboración existe típicamente en una organización. Estas están listadas en nivel incremental de conexión:
- No hay comunidades. Pequeños grupos de trabajo colaboran, pero hay una colaboración limitada más allá de los equipos.
- Hay algunas comunidades dentro de las funciones. Por ejemplo, una comunidad de ingenieros que se ayudan con diseños.
- Hay algunas comunidades que abarcan algunas funciones. Por ejemplo, una comunidad para ingenieros y personas de servicio para un producto específico.
- Hay algunas comunidades que abarcan todas las funciones. Por ejemplo, una comunidad con todas las personas involucradas en cierta forma con un producto específico.
- Hay comunidades para todas las ofertas que abarcan todas las funciones e incluyen clientes y socios. Esto es realmente expandir límites.
En el plan de implementación, identifique todos los grupos que necesitan conectar e incluya expansión de límites como un flujo de conocimiento requerido. Entre mayor el nivel de conexión que logre, más conocimiento fluirá entre grupos. Puede usar el análisis de redes sociales para ayudar a determinar el estado actual de redes sociales y para identificar las oportunidades para expandir fronteras.
4. Descubrir: procesos para aprender de fuentes existentes de información, incluyendo sistemas, bases de datos y librerías.
En la mayoría de organizaciones hay sistemas de información, aplicaciones de procesamiento de transacciones y bases de datos que son utilizadas para administrar el negocio. Hay datos capturados en estos sistemas que pueden ser usados para destilar tendencias, responder consultas y apoyar la toma de decisiones. Y esto puede ser hecho sin la necesidad de capturar datos de manera redundante. Por ejemplo, si la información de compra del cliente es ingresada en el sistema que procesa órdenes, puede ser alimentada en el almacén de datos para ser utilizada por todos los departamentos.
Muchas organizaciones tienen librerías de información que se obtienen de fuentes externas. Esto puede incluir inteligencia competitiva, reportes de analistas, noticias de la industria, y datos de referencia. Proveer acceso a esta información apoya el análisis, formulación de estrategia y planeación. Si estas librerías no existen centralmente, debe considerar proveerlas para prevenir que los departamentos de forma individual compren información. Si no existen, entonces su plan debe incorporarlas en los recursos provistos mediante la interfaz de usuario.
Muchas de las 100 Especialidades de Gestión del Conocimiento pueden ser usadas para apoyar el descubrimiento, incluyendo:
- Analytics, text analytics, visualization
- After Action Review, sensemaking, ritual dissent
- Appreciative inquiry, positive deviance, Most Significant Change
- Big data, databases, repositories, business intelligence, data warehouses, data lakes
- Competitive intelligence, customer intelligence, market intelligence, research
- Cognitive computing, artificial intelligence, natural language processing, machine learning, neural networks
5. Crear: procesos para estimular la innovación y facilitar la invención
Crear nuevo conocimiento es una meta importante para la mayoría de las organizaciones, pero es dificil de posibilitar. Usando los otros modos de flujo de conocimiento - recopilar, conectar, expandir límites y descubrir - y sumando procesos explícitos para utilizar estos flujos para crear conocimiento, la innovación puede ser estimulada.
Miremos un ejemplo. En una firma de consultoría, la información sobre los proyectos con clientes es capturado en un repositorio -recopilar. Las comunidades para cada tipo de servicio de consultoría son activos -conectar- e incluyen consultores, socios, contratistas y personas de ventas de todas las regiones del mundo -expandir límites. Detalles de la rata de ganancia, tiempo de entrega y rentabilidad de cada oferta de servicio están disponibles en el almacén de datos - descubrir. Las tendencias competitivas e industriales están disponibles en la librería corporativa - descubrimiento.
Se le ha pedido al equipo líder incrementar el margen bruto del negocio de consultoría. Ellos tomaron los siguientes pasos:
- Buscar en el repositorio de proyectos para ver qué clientes hacen los negocios más reiterativos. Entrevistarlos sobre sus próximas necesidades
- Pedir a las comunidades de cada oferta de servicios ofrecer esas sugerencias para mejorar los beneficios. Seleccionar las mejores para implementación.
- Analizar la información en el almacén de datos para ver qué ofertas de servicios son las más y menos rentables. Mejorar sobre las más rentables y desarrollar nuevas ofertas con atributos similares.
- Descontinuar las poco rentables y negar la aprobación de futuras propuestas para ofertas con atributos similares.
- Revisar las tendencias competitivas e industriales para ver qué ofertas de la competencia son las más rentables y qué predice el análisis que será rentable. Usar estos descubrimientos para dar forma a los nuevos esfuerzos de desarrollo.
- Combinando todas estas entradas, los líderes deciden soltar sus tres ofertas de servicio de peor desempeño, invertir en mayor desarrollo de las tres mejores, y deciden crear dos nuevas ofertas basados en el aporte de los clientes, retroalimentación de la comunidad y las predicciones de los analistas.
Al institucionalizar el proceso usado en este caso, un proceso de creación de conocimiento puede ser reutilizado para innovación futura. No es simple o intuitivo crear nuevo conocimiento, pero vale la pena perfeccionar pues los beneficios potenciales son significativos.
Ejemplos de Flujo de Conocimiento
El intercambio de conocimiento impulsado por la demanda, que también puede ser llamado gestión del conocimiento justo a tiempo enfatiza en la conexión en lugar de la recopilación. Asume que el conocimiento será provisto en el momento de la necesidad.
Así es como funciona. Aguien tiene una pregunta, problema o necesidad de saber quién, qué, cuándo, dónde, porqué y cómo sobre un tema. Ellos buscan en los repositorios existentes y en hilos de discusión archivos para ver si hay una respuesta existente. Si existe, la utilizan. Si no hay una respuesta, entonces plantean y publican su pregunta, problema o necesidad en una o más hilos de discusión relevantes. Las respuestas pueden incluir vínculos a contenido en otros repositorios. Las respuestas son archivadas utomáticamente y así las futuras búsquedas producirán resultados útiles.
El conocimiento tácito puede ser compartido mediante la conexión, y puede ser transformado en conocimiento explícito mediante recopilación. Las comunidades y redes sociales son mecanismos usuales para compartir conocimiento tácito.
Este es un ejemplo. Alguien quiere compartir una idea, una "perla" de conocimiento, o una solución de un problema que otros pueden enfrentar. Ellos lo publican en una discusión relevante. Puede escoger escribir su trabajo más formalmente, así se convierte en conocimiento explícito.
Explicit knowledge is captured through collection and shared through connection. Repositories are typically used to capture this form of knowledge.
Por ejemplo, alguien quiere compartir contenido re-utilizable como un documento, presentación, registro, proceso, procedimiento, plantilla, herramienta, módulo de código fuente de software o alguna otra forma de datos. Ellos necesitan subir el archivo que contiene el contenido al repositorio apropiado. Ellos publican en el hilo de discusión apropiado para permitir que los miembros conozcan el archivo, incluyendo un vínculo para acceder.
Considerando todos los modos de flujo de conocimiento e incorporándolos apropiadamente en sus planes, puede decidir cómo facilitar y apoyar todos los flujos necesarios. Esto será incorporado en los elementos personas, procesos y tecnologías correspondientes que diseña como parte del programa. Y estimular el intercambio de conocimiento dirigido por la demanda puede ayudar a que el conocimiento fluya en formas prácticas.
---
¿Qué otros tipos de Flujo de conocimiento ha visto?
Tomado de:
http://www.linkedin.com/pulse/5-modes-knowledge-flow-stan-garfield?trk=hp-feed-article-title-publish
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