Después de 20 años, ¿la Gestión del conocimiento nos va a conmocionar en 2019?

La Gestión del Conocimiento está enfrentando dos preguntas hoy, las dos impactantes si considera que la Gestión del Conocimiento es discutible después de 30 años:

• ¿Qué es Gestión del Conocimiento?
• Si el conocimiento se trata de personas (factores humanos), entonces ¿qué lleva a que la Gestión del conocimiento se enfoque en oportunidades tecnológicas?

Entonces, ¿qué necesita cambiar si va a aprovechar la oportunidad y sorprender al mundo de la gestión del conocimiento al hacer que la Gestión del Conocimiento sea nuevamente significativa?
¡Algunos no implementarían la Gestión del Conocimiento aunque fuera gratis!
La Gestión del Conocimiento se ve perseguida apor un legado de soluciones tecnológicas que se enfocan en la captura de conocimiento tácito, extracción o externalización. ¿El problema? No puede capturar conocimiento tácito de esta forma. Si no puede capturar conocimiento en esa forma, entonces qué puede hacer la Gestión del Conocimiento?
El sector de Tecnologías de información ha prometido durante décadas crear oportunidades a través de la captura y distribución del conocimiento, haciendo disponible lo que es conocido por el individuo para el bien de muchos. Hoy en día, la oferta de oportunidades de Gestión del Conocimiento está progresando a una de automatización, reducción de la mano de obra y mejora en la productividad, disminución de errores y finalmente, una reducción de costos operativos.
El obstáculo para la Gestión del Conocimiento centrada en Tecnologías de Información es que el conocimiento es una condición humana. La forma en la que se forma el conocimiento, la forma en que se almacena y se recupera es gobernada por factores humanos que son altamente complejos (p. ej. considere cómo determina que la persona x está entregando una opinión confiable sobre la persona y). Sin embargo, dicha complejiddad no ha detenido a las personas en el campo de la Gestión del Conocimiento para hacer afirmaciones cautivadoras entorno a capturar un porcentaje determinado del conocimiento de un individuo o de un grupo.
¿La pregunta que debe plantear es si la afirmación es verdadera o falsa? Si es deliberadamente falsa, no están vendiendo un timo?

10 Razones por las que las afirmaciones de captura de conocimiento son exageradas

Para ayudarle a resaltar su oportunidad de crear cambio, trate de superar estos obstáculos de Gestión del Conocimiento para capturar el 50% de mi conocimiento sobre la evaluación comparativa de Gestión del Conocimiento:

1. No sé lo que sé (p. ej. efecto punto ciego experto o automaticidad) - si no sé cuál es el 100% de mi conocimiento, o qué 100% de mi conocimiento es único, ¿cómo puede afirmar que captura el 50%? 
2. Si no sé cuál es el 100%, ¿cómo puede afirmar estar capturando el x% de mi donocimiento con algún nivel de credibilidad?
3. Si el conocimiento es activado o accedido mediante activadores, qué detonantes está utilizando para preparar a mi conocimiento para la captura - si no sabe lo que yo sé o el contexto en el cual lo sé, ¿Cómo puede preparar mi conocimiento por mí?
4. Si la captura de conocimiento está restringida por el conocimiento, las habilidades y la experiencia de una persona intentando hacer la captura, ¿cómo sabe que lo que captura de mi no es ampliamente conocido y entonces, no vale la pena su tiempo en capturarlo en primer lugar?
5. Si no sabe cuál es el 100% de una fuente determinada de conocimiento, y puede razonablemente afirmar que ha capturado el 50%, ¿el valor está en el 50% que ha capturado o en el 50% que no ha capturado?
6. ¿Qué lo detiene para acceder al 50% del conocimiento que le hace falta?
7. ¿Qué es único o escaso respecto al 50% del conocimiento que está capturando (p. ej. ¿qué mecanismos de retroalimentación está utilizando para determinar el valor del conocimiento que está siendo capturado?)
8. Cómo sabe que no hay mejor conocimiento afuera - puedo ser un experto en la materia, pero ¿qué hace que mi conocimiento sea actual, escaso y que fundamentalmente, valga la pena los recursos invertidos en capturarlo en primer lugar?
9. Gran parte del conocimiento "escaso" es complejo (p. ej. es una mezcla única de conocimiento personal, habilidades y experiencias respaldadas por un sistema de creencias personal - piense en conocimiento técnico versus conocimiento gerencial), ¿cómo capturará dicha complejidad y en tal furma que pueda ser significativamente transferida a otros? Por ejemplo, piense en el gurú en la estantería del aeropuerto que promete hacerlo ganar miles de millones de dólares en cinco años - si fuera así de simplen, ¿no serían todos billonarios?
10. Qué tan profundo, completo y seguro es el conocimiento que capturó? Por ejemplo, una persona que accede a un portal de lecciones aprendidas, pero cuando se enfrenta con una situación de la vida real, no comprenden cómo cerrar la brecha entre lo que accedió y su operacionalización en un escenario real.

Alternativamente, una falta de recuperación del conocimiento puede indicar conocimiento mal entendido o incorrecto, lo que no se alinea con contextos del mundo real. En cualquier caso, en tales circunstancias las lecciones aprendidas son inseguras o están en conflicto con el contexto del usuario, entonces, carecen de valor (*como una nota al lado, este es un desafío importante asociado con los portales de lecciones aprendidas).

¿Qué es la Gestión del Conocimiento, porque necesita saber de qué estoy hablando?

Ha estado leyendo sobre Gestión del Conocimiento durante unos minutos, pero ¿estamos hablando de la misma cosa? Si quiere hablar sobre Gestión del Conocimiento, entonces necesita estar claro sobre sus fronteras.

La Gestión del Conocimiento es una respuesta a una oportunidad organizacional que involucra lo que la gente sabe, lo que necesita saber, qué conocimiento crean y cómo usan lo que saben.

Por ejemplo, la Gestión del Conocimiento puede anticipara o responder a una oportunidad relacionada con optimizar las condiciones operacionales (estructuras, procesos y comportamientos) involucrando factores medibles relacionados con seguridad, tiempo, innovación, calidad, costo o experiencia (p. ej. cliente o empleado).

¿Como Gerente de conocimiento, qué está gestionando?

El conocimiento toma muchas formas, pero en su corazón, se trata de creencias, alimentadas por nuestras pasiones, que vemos como justificadas y verdaderas. El conocimiento nos ayuda a darle sentido a nuestro mundo - permitiéndonos dar sentido. En organizaciones, el conocimiento contribuye al diseño, desarrollo, entrega y mejora continua de servicios y productos, así como las estructuras y procesos organizacionales. El conocimiento nos hace humanos.

¿Puede nombrar las seis formas primarias de conocimiento?

Si la Gestión de Conocimiento es más que un texto dentro de un Estándar Internacional, entonces necesita considerar factores humanos complejos que son las bases de la función. ¿Por qué? Porque el conocimiento es no-lineal y complejo, lo cual se hace claro cuando considera que las oportunidades de Gestión del Conocimiento reposan en seis formas primarias de conocimiento:

• Saber-qué (¿Qué sé?)
• Saber-cómo (¿Cómo uso lo que sé?)
• Saber-porqué (¿Por qué uso lo que sé?)
• Saber-cuándo (¿Cuándo debo usar lo que sé?)
• Saber-dónde (¿Dónde debo usar lo que sé?)
• Saber-quién (p. ej. ¿En quién puedo confiar para sumar a lo que sé?)

Si estas son formas primarias de conocimiento, entonces naturalmente se sigue que la Gestión del Conocimiento necesita crear valor optimizando las condiciones relacionadas con la adquisición, almacenamiento, intercambio y creación de las seis formas primarias de conocimiento frente a los desafíos u oportunidades organizacionales. ¡Simple!
Imagine si usted tiene un marco para guiar las oportunidades de gestión del conocimiento... ¡porque existe! Las oportunidades en Gestión del Conocimiento existen en cuatro contextos operacionales (hay un quinto, pero solamente existe si usted no sabe en qué dominio está).

Estos dominios de conocimiento están gobernados por el nivel de interacción entre y la visibilidad de, elementos y variables. Por ejemplo, baja interacción del conocimiento consiste en elementos singulares y simples que existen en aislamiento, mientras que la interacción alta del conocimiento solo puede ser bien comprendida en relación con otras variables o elementos. Bienvenidos al Modelo Cynefin:

• Simple (Altos niveles de certeza - bajos niveles de ambigüedad - baja interactividad y altos niveles de visibilidad entre variables que dan forma al conocimiento) - el ambiente es estable, los resultados pueden ser conocidos antes de que la acción sea tomada, y la causa y el efecto son claros para todos. El dominio simple es uno de patrones repetitivos y mejores prácticas. Hay usualmente solo una respuesta correcta (p. ej. ¿qué lado de la ruta debe tomar cuando conduce en Inglaterra?), lo que se considera como evidente por sí mismo, ampliamente aceptado o sin discusión.
• Complicado - una vez más los resultados pueden ser conocidos antes de que las acciones sean tomadas. Sin embargo, hay respuestas mejores o peores a una pregunta, donde, de manera importante, hay múltiples soluciones factibles. La causa y el efecto no son claros para todos, pero puede ser conocida y entonces un experto en un dominio o materia es usado para guiar a alas personas hacia mejores respuestas o mejores prácticas (p. ej. en un día típico, cuál es la ruta más rápida para conducir desde Londres hasta Edimburgo- uno podría contratar a un experto en logística quien podría utilizar su experticia en las condiciones típicas de carretera y tráfico para mapear la mejor ruta). La secuencia de conocimiento, donde variables identificadas dentro de la tarea son identificadas como parte de un enfoque de construcción jerárquico para desarrollar el conocimiento de tareas más complicadas, se ajusta a las soluciones de Gestión del Conocimiento impulsadas por Tecnologías de Información.
• Complejo (bajos niveles de certeza - altos niveles de ambigüedad - alto nivel de interactividad y bajos niveles de visibilidad entre variables que dan forma al conocimiento) - un dominio de respuestas emergentes, dictado por un entorno dinámico (cambiante). La causa y el efecto son poco claros, las interacciones entre variables son no-lineales y los resultados no pueden ser conocidos con anticipación. La naturaleza no-lineal del dominio crea un ambiente de práctica emergente. El uso de una único experto en la materia o dominio limita la comprensión de este dominio; el único campo de visión es demasiado agudo. En cambio, expertos múltiples en el doinio o ciclos de retroalimentación son necesarios para identificar variables, sus interacciones y resultados potenciales (p. ej. predecir quién ganará en un evento deportivo determinado al comienzo de un torneo o temporada). "Aunque un sistema complejo puede, en retrospectiva, parecer estar ordenado y ser predecible, a posteriori no lleva a la previsión debido a las condiciones externas y sistemas que cambian constantemente" (Snowden & Boone, 2007, p. 70). La Gestión del Conocimiento necesita preguntar, ¿cómo puede una secuencia ordenada de conocimiento ser aplicada a un dominio no lineal y emergente, donde las variables y sus interacciones son discretas?

Mejore instantáneamente su proyecto de Gestión del Conocimiento con las 3 Cs

¿Está perdiendo oportunidades en Gestión del Conocimiento porque está perdiendo los factores humanos? Lo pregunto porque muchas soluciones de Gestión del Conocimiento centradas en Tecnología de información no consideran o entienden la naturaleza del conocimiento en el dominio complejo.
Si está de acuerdo con que el conocimiento es una condición humana, potencialmente con altos niveles de interactividad y bajos niveles de visibilidad entre variables, entonces también debe aceptar que el conocimiento está en una caja negra, donde los factores humanos conducen el surgimiento, intercambio, re-utilización y creación de conocimiento. Estos factores humanos incluyen la competencia y la capacidad del poseedor de conocimiento.

• Competencia se relaciona con saber-qué - por ejemplo, puede certificar y verificar el nivel de su conocimiento técnico mediante exámenes que lleven a la certificación (p. ej. grado de universidad) y acreditación (p. ej. estado de Contador autorizado). Aquí, puede afirmar que su conocimiento es explícito o visible y se puede decir, ampliamente conocido.
• Competitividad se relaciona con saber cómo y saber porqué - por ejemplo, puede exhibir competencia mediante la aplicación de su conocimiento y el desarrollo de sus habilidades por la aplicación de lo que sabe bajo presión (cómo utiliza su conocimiento, cuándo usa su conocimiento y porqué utiliza su conocimiento). Básicamente, al hablar de competitividad, está hablando de los factores humanos que influyen la Gestión del Conocimiento (p. ej. comunicación, pensamiento crítico y habilidades de liderazgo).
• Capacidad está fundada en su habilidad para aplicar su conocimiento en circunstancias no-rutinarias. Básicamente, puede tomar lo que sabe y cómo lo utiliza y anticipar o resolver desafíos fuera de su contexto diario. En otras palabras, si tiene altos niveles de capacidad, entonces puede prosperar cuando se enfrenta a la incertidumbre o ambigüedad.

Consideremos su "competencia" un poco más. Competencia puede ser verificada y certificada. Sin embargo, su conocimiento está gobernado por la profundidad, integridad y seguridad. Considere un graduado de MBA. Puede mirar la cualificación de la persona, ganada de una universidad de renombre, y llegar a creer que esta persona es "conocedora" o competente. Ahora considere que esa persona se graduó con una calificación de 52% en su disertación final. ¿Qué tan profundo, completo y seguro es su conocimiento técnico si los expertos en la materia han determinado que el 48% de su conocimiento y razonamiento son inadecuados?

Espero que esté concluyendo que la Gestión del Conocimiento, el conocimiento, el aprendizaje, los comportamientos y los factores humanos no pueden ser separados unos de otros.

La vieja nueva ley que puede cambiar la Gestión del Conocimiento para siempre!

Si el conocimiento valioso reside en el dominio complejo, con su altos bajos niveles de visibilidad e interactividad entre variables, entonces qué enfoque se requiere para aprovechar oportunidades para la Gestión del Conocimiento? Tales preguntas llevan a la Ley de Ashby (1956) de Variedad Requerida. 

¿Cómo luce la panorámica para usted?

Ashby (1956) propone la necesidad de mirar la totalidad, incluyendo el entorno más amplio, para comprender las señales que requieren una respuesta desde cualquier mecanismo diseñado para regular un sistema. La necesidad de comprender la totalidad establece las condiciones necesarias para que el mecanismo de regulación, en este caso, la Gestión del conocimiento, sea exitoso. Si no tiene una comprensión consciente de la totalidad entonces el riesgo del estrés y falla del sistema aumenta.

“Si un sistema no es estable, el número de estados de su mecanismo de control debe ser mayor que o igual al número de estados en el sistema que está siendo controlado.” (Ashby 1956, p. 207).

Entonces, si su práctica de Gestión del Conocimiento carece del requisito de variedad, o de las precondiciones identificadas (constructos para la coordinación con estructuras y procesos de Gestión del Conocimiento como un mecanismo de control), dentro de su alcance, con toda probabilidad tendrá un desempeño inferior y en última instancia fallará.
Desafíese a considerar sha pensado en las múltiples decisiones de diseño de Gestión del Conocimiento, que abarcan factores tanto tecnológicos como humanos y la consideración consciente y articulación de las implicaciones asociadas con las decisiones que ha tomado.
Su oportunidad viene desde el hecho de que la gran mayoría de proyectos de Gestión del Conocimiento hasta ahora han fallado en considerar el todo, llevando a la insatisfacción y fracaso. Donde otros han fallado, tiene la oportunidad de tener éxito.

Asesoría libre en Gestión del Conocimiento

• Recuerde que la Gestión del Conocimiento es una función que existe para entregar valor organizacional.
• Abrace el hecho de que el conocimiento es una condición humana gobernada por factores humanos, donde la naturaleza del conocimiento varía conforme a la conectividad e interactividad entre variables.
• Recuerde que la Gestión del Conocimiento existe para optimizar la adquisición, almacenamiento, intercambio y creación de conocimiento en respuesta de o en anticipación de oportunidades y desafíos organizacionales.
• Su programa o proyecto de Gestión del Conocimiento enfrenta decisiones importantes de diseño. Sin embargo, muchas decisiones de diseño de Gestión del Conocimiento son tomadas inconscientemente sin poder articular una visión sobre la naturaleza del conocimiento y las compensaciones involucradas. Necesita asegurarse que este no es el caso.

Le dejo una última pregunta. ¿Debe la Gestión del Conocimiento enfocarse en la captura e intercambio del conocimiento o podría la Gestión del conocimiento crear mayores oportunidades al diseñar, desarrollar y entregar procesos, estructura y comportamiento relacionado con estimular el aprendizaje y optimizar los procesos para aprovechar el conocimiento a medida que emerge? De esta forma, el conocimiento y su gestión relacionada podría ser "justo a tiempo" y emergente.

Fuente: https://humanfactorone.com/is-knowledge-management-going-to-shock-us/