Permitir que el saber interior emerja

Traducción libre de partes de la Entrevista con Brian Arthur, Profesor Citibank en el Instituto de Santa Fe. 

Desde 1983 a 1996 fue decano y Profesor Virginia Morrison de Economía y Estudios de Población en la Universidad de Stanford. Tiene un Ph.D. de Berkeley en Investigación de Operaciones, y otros títulos en economía, ingeniería y matemáticas.

Arthur es reconocido por su trabajo en retroalimentación positiva o rendimientos crecientes en la economía - lo que sucede cuando los productos que ganan en el mercado accionario encuentran más fácil tener una mayor participación - y su rol en el bloqueo de los mercados en la dominación de uno o dos jugadores. Su trabajo en rendimientos crecientes ganó una beca Guggenheim en 1987 y el Premio Schumpeter en Economía en 1990. También ganó aceptación en Silicon Valley, donde las estrategias basadas en las ideas de rendimientos crecientes ahora dominan el pensamiento de alta tecnología. Y se convirtió en la base en el caso del Departamento de Justicia de E.U. vs. Microsoft a finales de 1990. Sus articulos sobre este tema fueron publicados en Increasing Returns and Path Dependence in the Economy, U. Mich. Press, 1994.

Arthur es también uno de los pioneros de la nueva ciencia de la complejidad - en términos generales, la ciencia de cómo los patrones y estructuras se auto-organizan a partir de elementos simples. Su trabajo aquí está detallado en el libro Complexity de Mitchell Waldrop (1992). Sus intereses actuales son la economía de alta tecnología; la "economía digital"; cómo los negocios evolucionan en una era de alta tecnología y la cognición en la economía. Está escribiendo un libro sobre la alta tecnología y la economía diferente que está creando.

Arthur fue el primer director del Programa de Economía en el instituto Santa Fe en Nuevo Méjico y actualmente sirve es miembro de la Junta del Instituto.

La totalidad de la entrevista Viniendo de tu ser interior abarca 12 Capítulos 

1. Crecer en Belfast
2. Aprender el Método MacKinsey: Cognición Estratégica
3. El Sendero a la Gran Idea
4. El Momento de Epifanía
5. Instituto Santa Fe
6. Taoismo & Economía: Orden Mecánico frente al Despliegue
7. Lo primero que usted hace es observar
8. Gerencia en la Economía de Alta Tecnología
9. Permitir que el saber interior emerja
10. Percibir lo que quiere emerger en el mundo
11. El negocio del negocio es la cognición
12. Reflexión

9. Acceder a los niveles profundos de conocimiento y saber

COS: Cuando ha hecho la distinción entre el buen científico y el científico excelente, dijo que el buen científico toma un tema o un problema o una situación y entones impone un marco sobre él. Entonces dijo que el científico excelente haría otra cosa. Se expondría a sí mismo a la situación y esperaría hasta que el patrón emerge. Entonces, ¿cuál es la diferencia? ¿No es este un tipo diferente de cognición al que acaba de describir? ¿De dónde viene?

W. Brian Arthur: Esta es una buena pregunta. Un buen científico, por ejemplo, en economía, dice: "este es el problema del agente principal, este es el problema de teoría de juegos, este es un problema de generaciones que se superponen". De hecho, estudios de posgrado en cualquiera de estas ciencias y economía consisten en enseñar a los estudiantes treinta o cincuenta cogniciones diferentes hasta que logran la maestría. Entonces aprenden a aplicarlos y después cuando están trabajando en el Banco Mundial, pueden decir: "Bien, esto es como un problema de agente principal". Si se vuelve lo suficientemente bueno en esto, en realidad olvida las etiquetas y las interioriza. Solo tiene una sensación interior. No estoy diciendo que es malo. Es un hecho y hay una pertinencia en esto.
Personas de excelencia están diciendo algo más profundo. Esperan y no dicen nada. Van tan profundo como pueden. Están examinando creencias fundamentales y diciendo, "Bien, podría mover esta compañía como una aplicación empaquetada, pero necesita mucho cambio". Una persona excelente dice, "¿Es esto lo que necesitamos? ¿Es este el negocio? ¿No ha cambiado y realmente no vamos a meternos en tal o cual?"
La forma en la que puede decir cuál es la diferencia, es que en el primer tipo de cognición, el nuevo mundo de negocios se convierte en un apéndice de lo viejo. La Enciclopedia Británica en CD se vuelve un apéndice de los volúmenes encuadernados en cuero de la Enciclopedia Británica. Pero si usted quisiera conocer apropiadamente ese negocio en 1991, hubiera dicho: "El contenido de la enciclopedia es solo software. Todo estará disponible en un CD. Los volúmenes son agradables para las bibliotecas y las personas que quieran tenerlas en su casa, pero el negocio real va a ser vender estas cosas y esto debe ser hecho separadamente. Los libros encuadernados en cuero deberían ser un apéndice". Es como un interruptor de gestalt.
Las personas excelentes van a la raíz. No solamente preguntan qué es apropiado o qué marco apropiado pueden desenterrar e imponer. Estudiarán la situación desde muchos, muchos ángulos y entonces dirán fundamentalmente lo que realmente está sucediendo aquí. Pueden tomar ideas prestadas e improvisar un marco muy distinto.
Hay muchos tipos de comprensión. Puede ser que hay un tipo simple de comprensión general donde simplemente diga, "ellos tienen un problema de inventario aquí". Luego hay un tipo de comprensión más profunda de la que acabo de hablar que pregunta, "¿Cuál es realmente el problema aquí?" El primer tipo de comprensión tiende a ser la clase de estándar cognitivo con la que puede trabajar en su mente consciente. Pero hay un nivel más profundo. En lugar de una comprensión, la llamaría este profundo nivel de un "saber".

JJ: Si.

FUENTES DE SABER INTERIOR

W. Brian Arthur: El saber interior viene de aquí [señalando su corazón]. Cada uno de nosotros ha experimentado esto en formas distintas. Puede que no sea consciente de ello pero lo ha sentido.
Recuerdo estar en el lado de una montaña una vez en Santa Fe. El sol estaba poniéndose y yo estaba a un tercio del camino hacia arriba y pensé, "Es tiempo de bajar. No quiero romperme un tobillo o algo". Pero entonces tuve un sentimiento de que debía subir la montaña. Atardeció y la luna se levantó y estaba oscuro, no podía ver el sendero. Había estado haciendo mucho entrenamiento en ese tiempo y pensé que tenía un saber que si no podía ver el sendero era probable que causara mi muerte. Había una caída bastante aguda al lado del sendero. Pero cada vez que no sabía a dónde ir, todo lo que tenía que hacer era detenerme y preguntar aquí [señalando su corazón]. Eso fue un saber, y nunca estuvo equivocado.

JJ: Entiendo totalmente.

W. Brian Arthur: No sé o no puedo decir de dónde vienen estos saberes, pero tiendo a regresar al pensamiento oriental. Los Japoneses y los Chinos dirían que todos tenemos esas habilidades y la razón por la que un aprendiz japonés de gerencia va y realiza entrenamiento Zen es porque esto es considerado como cultivarse a sí mismo como ser humano. Una razón práctica es que le permite tener contacto con su ser interior, ese profundo saber interior. Esto es algo en lo que Occidente no tiene mucha paciencia. Todo lo que puedo decir es esto: Cuando es un saber, usted realmente sabe y es una convicción total. Esto no significa que yo sepa todo lo que va a pasar o que sepa en qué fondo de inversión invertir mi dinero, aunque algunas veces obtengo convicciones que parecen ser profundas y usted sabe, se ignoran.
Imagine que soy lanzado en alguna situación en Silicon Valley. No es un problema, es solo una situación que es complicada, cambiante y en despliegue. Estoy tratando de resolver las cosas. Observaría y observaría y observaría y luego me retiraría. Si tengo suerte, entraré en contacto con algún lugar interior profundo y entonces permitiré que emerja ese saber.

JJ: Sabe, eso es lo que David Bohm me dijo. Me dijo que esta es la manera de operar.

COYOTE CAFÉ, SANTA FE

W. Brian Arthur: Si. En un sentido no hay otra forma de operar. Una vez Phil Anderson y yo estábamos sentados en el Coyote Café en Santa Fe y alguien dijo, "Phil, ¿juegas al ajedrez?" "No." "¿Juegas damas?" "No." "¿Así que no eres bueno en este tipo de cosas?" y Phil dijo, "Juego Go." "Oh", Yo dije, "Phil, eres bueno en Go?" Y el dijo, "Si no soy malo en eso." "¿Qué tan bueno eres Phil?" "Bien", dijo, "hay cuatro personas en Japón que pueden vencerme." Entonces, "¿Por qué ellos pueden vencerte Phil?" El dijo, "Ellos meditan." Y yo le dije, "Por lo tanto, vienen de un lugar interno", ese lugar interior de saber. Pero ves que me he quedado sin vocabulario.
JJ: No hay manera de darle voz a ello. Solo quería escucharle tratando de darle voz porque creo que su total experiencia me lo etaba diciendo, y es por esto que formulé la pregunta sobre cognición. Hay otro lugar...
W. Brian Arthur: Bien, hay otro lugar y pienso que ese lugar es retirarse profundo, profundo, profundo en la esencia y entonces permitir que emerjan las cosas. La distinción que las personas a menudo hacen es que esto es no-hacer, es ser, y nuestra cultura aquí es de hacer. La cuestión no es "¿Cuáles son las acciones apropiadas?" sino "¿Cuál es el ser apropiado?".
JJ: Exactamente. Este es el punto real. Es por lo que vinimos a verlo. Eso es exactamente correcto. Se trata de ser. El liderazgo en los negocios no se trata de hacer, es más sobre ser.
W. Brian Arthur: Es una expresión de ser interior. A veces me sorprendo. Le compré a mi hija un iMac y yo tengo un G3 - los dos son computadores Apple. Miro la función de selección y pienso, "Esto funciona bellamente. ¿Por qué esto funciona?" Como muchas personas, he tenido muchos computadores. Pero ¿qué es tan genial sobre el G3? Hay algo encantador sobre él como una pieza de tecnología. No tiene que ver con decisiones en realidad; tiene que ver con el ser interior de Steven Jobs. Hay algo de elegancia en todo lo que toca y esa es una función de ser. Es lo que es él. El se trata de tecnología. Gates no se trata de tecnología así que cualquier cosa que salga de Microsoft es usualmente mediocre en términos de tecnología. Gates se trata de algo distinto.

ESCUCHAR EL LUGAR INTERIOR DONDE EL SABER SALE A LA SUPERFICIE

Es dificil encontrar un lenguaje para esto. Alguien como Csikszentmihaly habla sobre conseguir el flujo, y flujo tiene que ver con cosas desplegándose justamente, con escuchar a ese lugar interior donde el saber sale a la superficie. Es como cuando supe que tenía que dejar Stanford. Tuve un saber interior. Algo le dice que tiene que hacer esto y esto.

Gary Jusela: Hay algo que se me ocurre respecto a algunas de esas historias que cuenta, es una paradoja para mí. Habló sobre lo que puede pasar en el desarrollo de liderazgo en Japón. Ellos parten y hacen esta profunda meditación Zen o la meditación Zen real. Lo que describe en ese sentido de ir en su esencia y que va tan opuesto a nuestra cultura aquí en E.U., y aún hay este reconocimiento de patrones que está ocurriendo aquí y parece que no en Japón, económicamente en términos de encontrar este nuevo capítulo. ¿No parece paradójico esto? ¿Qué está sucediendo? Ellos tienen los medios. Japón está saliendo de su profunda tradición oriental en línea con lo que usted está describiendo. Este lugar es como ciencia racional pura en muchas formas y aún también hay algo que se superpone. ¿Cómo explica esto?

DOS NIVELES DE SABER

W. Brian Arthur: Si usted llega a un nivel muy profundo de saber, como un alto maestro Rimpoche o un maestro Taoista, esto no significa que su saber sería aplicable inmediatamente en un mundo moderno. Si lo es, el Dalai Lama podría crear muchas de las compañías de alta tecnología y hacer mucho dinero. Una vez más, estoy en aguas aquí que no comprendo o de las que normalmente no hablo.
NIVEL 1 DE SABER: SABER QUE SURGE DE LA INMERSION
Tal vez hay dos diferentes niveles, pero un nivel profundo es cuando usted ha estado tan inmerso en un área que ella informa cada fibra de su ser - artistas marciales o artistas orientales luchan por esto. Ellos absorben, absorben y absorben y entonces olvidan, y se convierte en una parte interna de su ser y el saber puede surgir de allí. Ese es un nivel.
NIVEL 2 DE SABER PROFUNDO: SABER QUE SURGE DE LA GRACIA
Sospecho que hay un lugar incluso más profundo que Occidente puede llamar gracia. No sé cómo lo llamaría, pero estos saberes no necesariamente tienen que surgir de años y años de exposición previa.
Para volver a su pregunta, pienso que los Japoneses tienen una exposición a la precisión cultural interior profunda, profunda. La tienen con la cerámica. La tienen con los tipos de arte que hicieron, y por esto era natural que cuando el transistor llegó y la óptica de alta presición y los plásticos de alta precisión, el procesamiento de alta precisión en manufactura, que ellos serían muy buenos en esto porque ellos tenían siglos de ese saber cultural. Esto no significa que sean buenos en lo que cuenta aquí, que es combinar diferentes elementos en algo más. Eso es un conjunto de habilidades bien diferente. Y una vez más, no estoy seguro cómo esto sale de la cultura de California, pero ciertamente está aquí.

GJ: Correcto. Hay algo espiritual sucediendo aquí, en términos de un nivel de saber espiritual, que no es solo ciencia pura "tradicional". Usted está hablando sobre una clase de ciencia distinta aquí.

W. Brian Arthur: Si. Si obtuve la respuesta correcta y estoy sentado en un Zendo en Japón y es "Ahh, si, la compañía de internet Zen, aahh". Y salta fuera y lanza sus cosas Zen y a dónde va a obtener la infraestructura, ¿dónde están los capitalistas de riesgo? Está en Sand Hill Road. ¿Dónde están los abogados de patentes [en Japón]? Puede hacerlo [aquí], pero inmediatamente los terceros lo conocerán en lo que ellos tratan en Japón. Ellos dirían, "Oh, está tratando de hacer esto y esto. Es justo como el microprocesamiento de esto y esto, que hemos hecho." Inmediatamente ellos lo encajarán. Lo que está sucediendo aquí es un conjunto de reacciones de una cultura subconscientemente comprendida, si usted tiene una idea, tendrá una infraestructura apropiada para esa idea.

10. Percibir lo que quiere emerger en el mundo

JJ: Quiero contarle que lo que está diciendo es realmente profundo. Me impresionó mucho lo que ha dicho porque Martin Buber, el filósofo existencialista escribió sobre ello. El dijo:

"libre es el hombre que desea sin capricho. Cree en lo real, es decir, cree en la real asociación de la realidad dual, Yo y Tú. Cree en el destino y también en que lo necesita. No lo guía, lo espera. Debe ir hacia él sin saber donde lo espera. Debe avanzar con todo su ser: eso el sabe. No sucederá como su voluntad lo ha pensado; pero lo que desea solamente sucederá si se resuelve a hacer aquello que puede desear. Debe sacrificar su pequeña voluntad, que es no-libre y dominada por las cosas e impulsos, ante su gran voluntad que se aleja del ser determinada para encontrar el destino. Ahora ya no interfiere, pero tampoco permite solamente que las cosas pasen. Escucha lo que surge, al camino del Ser en el mundo, no para ser llevado por él, sino para realizarlo en la forma en la que él, al necesitarlo, quiera ser realizado por él, con el espíritu humano y la necesidad humana, con la vida y la muerte humanas. El cree, dije, pero esto implica: el encuentra. (Martin Buber, I and Thou [trans. Walter Kaufman] (New York: Macmillan, 1974)

JJ: Lo que escuchaba cuando estábamos hablando es que el trabajo es percibir lo que es que quiere emerger en el mundo. Ser muy consciente y sensible a eso y entonces ser capaz de realizar eso como lo desee. ¿Tiene sentido?

LA CLAVE PARA VIVIR UNA VIDA ACTIVA: RENDICION

W. Brian Arthur: Si, absolutamente, totalmente. Estoy en terreno desconocido porque mis pensamientos son sobre economía y algunos sobre negocios. No estoy seguro de haber pensado mucho sobre espiritualidad, pero ciertamente he pasado por mucho. Nunca he tratado de poner todo junto. Pienso que, en un sentido extraño, la clave absoluta para vivir una vida muy activa es rendirse; y lo que Buber dice allí es que no es su propia voluntad, es una voluntad mayor y más profunda. En cierto sentido, creo que uno tiene que decir, "Mire, aquí estoy. Estoy dispuesto a hacer lo que sea necesario por cualquier razón. Estoy aquí y deme la oportunidad de hacerlo y los medios y yo estoy dispuesto. El problema es que pienso que usted puede hablar sobre un saber interior, pero mi instinto es tratar de ir más allá y decir, "Entonces, así es como puede entrenar en gerencia". Esto es realmente su área más que la mía. No he pensado mucho sobre eso, y no estoy seguro cómo uno podría hacerlo o uno lo haría. Puedo percibir ciertas cosas. Y puedo decir que he visto muchas, muchas cosas que no puedo explicar por medios supuestamente racionales.

EN EL FONDO DE LA CIENCIA ESTÁ LO DESCONOCIDO

En todas estas ciencias, puede haber ríos de pensamiento, y si sigue cada uno de ellos de vuelta a su fuente, es decir, los conceptos primarios, está en lo desconocido. En física, por ejemplo, puede rastrarlo todo de vuelta a la energía y a las subpartículas realmente fundamentales como los quarks y aún más allá. Cuando se vuelve a esos conceptos fundamentales se está en lo desconocido. No sabemos porqué hay energía. No sabemos qué son los quarks. No sabemos nada fundamental, y es una presunción que dice que la ciencia entiende. No lo hace. Comienza con unos pocos desconocidos mágicos. Comienza con lo desconocido y etiqueta partes de ello y anuda unas pocas cuerdas debajo de esto y entonces cuelga esas cuerdas, pero no están suspendidas de nada.

JJ: Eso es tan importante.

W. Brian Arthur: Es lo mismo con la química. Cuando se comienza a entrar en la naturaleza de los enlaces químicos, se vuelve al mismo problema de las energías y así sucesivamente. Es lo mismo en economía.
Le pregunté a un amigo que es filósofo porqué todo lo que hago estos días es leer filosofía. Ya no soporto leer sobre economía, pero lo hice hace veinte años. El dijo, bien, si profundizas lo suficiente en cualquier tema, llegas a la filosofía. Pero la filosofía es nuestra forma de enfrentarnos a lo desconocido. La filosofía no se trata de lo conocido. La filosofía se trata de lo desconocido. La filosofía es como los exploradores que enviamos a explorar nuevo territorio.
Lo que quiero señalar con todo esto es que hemos construido este edificio llamado ciencia Occidental que resulta ser bueno en pocas cosas como imágenes de CAD, o satélites guiados o bombas nucleares, pero esto no significa que realmente comprendemos el mundo en absoluto. La única persona que piensa que lo hacemos son personas que no comprenden la ciencia. Personas como Bohm o Einstein, quienes realmente comprenden la ciencia, le derán que hay una fina capa de lo que entendemos, pero debajo o encima de ella no sabemos en qué estamos.
Una vez usted ve esto, entonces no veo porqué no deberían haber campos o áreas de comprensión que no tienen mucho que ver con los procesos de conocimiento. Esto es algo que nunca me levantaría y diría. Es ciertamente mi propia creencia. He visto muchos fenómenos que no puedo explicar y ni siquiera se donde comenzar.
No sé a dónde iría esto respecto a la gerencia. Vienen a mi mente imágenes de hacer que las personas se detengan, se calmen, se sienten y permitan que las cosas emerjan. Como si usted tuviera 45 y tiene una crisis de edad madura o algo, y parte a una isla durante dos semanas. Tal vez nada sucedió allá, pero puede volver y decir, "necesito cambiar esto y esto. No estoy feliz en mi trabajo" o algo así. Pienso que eso es realmente bueno.
La visión actual es que el mundo es determinista y mecanicista y que ciertas modalidades pueden operar, problemas, solución, sujeto, objeto, etc. Tratamos durante el siglo XX, de empujar esas visiones en matemáticas y física y por lo demás en economía. Cada lugar que presionábamos, se topaba contra sus límites. Ciertamente en física, la teoría cuántica, la teoría fundamental de las partículas, en economía, todo se estrella contra sí mismo, similarmente en filosofía. Wittgenstein trató de presionar esto hasta sus límites con el Tractatus. En su filosofía tardía, el tuvo que soltar la idea de que se podría mecanizar la filosofía y convertirla en un aparato lógico consistente como un aparato mecánico.

LA RAÍZ DE LA VISIÓN MECANICISTA: LA IGLESIA CATÓLICA

Curiosamente, todo esto no viene de Descartes, sino de la Iglesia Católica. La visión mecanicista viene de la Iglesia. A principios de 1600 había muchos panteístas aún en Europa y el Cristianismo estaba progresando. La Iglesia pensó que podía acaber con los panteístas diciendo que el mundo era un mecanismo.
Hay corpúsculos en el mundo, y esos corpúsculos - tal vez los llamemos átomos - operan de manera mecánica. Todo es preciso y hay un Dios operando esto.

LA OTRA VISIÓN: UNA PERSPECTIVA ORGÁNICA

El punto de vista de los panteístas es que el mundo es orgánico. Todo tiene su propio espíritu. Cada corriente o cauce y árbol y así sucesivamente. Ellos querían acabar con esto.

Pienso que actualmente estamos girando en una capa de un espiral. Tenemos comprensiones más profundas debido a tres o cuatro siglos de ciencia desde Miguel Angel, Galileo y Descartes. Pero mientras empujamos contra los límites de la visión mecanicista, estamos encontrando que estamos volviendo a la visión orgánica de que todo está desplegándose, todo es orgánico y son básicamente patrones interactuando. No sé qué es la consciencia, no tengo idea, pero en una meditación comprendí que la consciencia es el universo haciéndose consciente de sí mismo, o un patrón siendo consciente del patrón. Realmente no sé lo que esto significa, pero estamos volviendo a una visión que está orientada a los patrones.

La teoría de la complejidad es el síntoma, no una causa. La teoría de la complejidad está saliendo de todas las ciencias y todas las artes. Estamos viendo que el mundo está estructurado en una visión formativa. Es una visión donde la biología desplaza a la física, donde Darwin desplaza a Newton, donde el computador desplaza al análisis con papel y lápiz. Hay muchos movimientos aquí, pero estamos llegando a una visión orgánica. Una vez estamos en una visión orgánica, entonces las separaciones que hacemos - sujeto/objeto, problema/solución, etc - ya no tienen sentido.

Cuando elimina esas distinciones, está en un conjunto de problemas completamente diferentes para la gerencia. Lo extraño es que entre más complicada y desarrollada es esa tecnología, se vuelve menos mecanística y más orgánica. Esto es cierto para todo. El Internet es esencialmente muy orgánico. Se construye desde lo que ya está establecido. No es fácil de describir. No es muy homogéneo y tiende a extenderse y simplemente a desplegarse.

GJ: Es imposible de controlar.

W. Brian Arthur: Exactamente. En el llamado mundo real, la economía en sí misma se está volviendo cada vez más orgánica y entonces las personas que operan en la economía tienen que tener esto en cuenta. Todo el zeitgeist en si mismo se está volviendo menos mecanicista y más orgánico. A su vez, somos mucho más conscientes.
Hay un continuo de problemas, y algunos son problemas muy directos. Digamos que programo sus camiones de entrega. Es un buen problema. Está bien definido y todo lo demás. Cómo usted lo estructure determinará lo que suceda allí en los siguientes cinco años. Ahora nos estamos moviendo en un área donde la gerencia se trata menos de programar flotas de camiones de entrega y más sobre definir toda esta área. Mucho de lo que estamos hablando tiene que ver con diferentes capas de lo que significa cognición. No hay una respuesta simple para esto. La cognición puede simplemente significar hurgar en su ático por los marcos y entonces decir, "Me gusta este. Estamos realmente en esta y esta situación". O puede significar un saber interno profundo. Pienso que Oriente tiene una comprensión de que ese saber interior existe y que vale la pena. Pero, una vez más, es un lugar con el que estoy totalmente familiarizado y ustedes también, pero es muy dificil. Nunca he pensado sobre esto para gerentes.

11. El negocio del negocio es la Cognición

Si comienza a mirar al negocio como una entidad, si el negocio del negocio es la cognición en lugar de la optimización, entonces ve al negocio totalmente diferente.

JJ: Correcto

W. Brian Arthur: Entre más un negocio se vuelve de alta tecnología, más el negocio es uno cognitivo. Esto tiene muy diferentes implicaciones. Por ejemplo, si estoy en un banco de Nueva York y quiero entrar en banca digital y se que va a ser un apéndice de lo que hacemos ahora, pero en diez años van a existir media docena de redes de banca digital grandes, entonces ¿Cómo lo hacemos? No será tan dificil como es ahora si si tiene que entrar en su cuenta bancaria. Podrá tomar $10.000 y arrastrarlo y soltarlo en un fondo de inversión durante las siguientes tres semanas. Ahora el problema es que hay una capa tras otra de qué hacer, pero la primera cosa que haría es lo que hace Sony y decirle que tome sus mejores personas y las inmersa.
Las personas que ganan los juegos de alta tecnología son las personas que mejor se hacen conscientes de las cosas - Me gustaría tener una mejor palabra que "cognizar" - las personas que pueden enmarcar con mayor precisión. Si puede averiguar cuál es el juego en lugar de cómo jugarlo - es casi obvio cómo jugarlo - entonces lo va a hacer bien.
Si usted piensa del juego como simplemente una extensión de lo que sucedió antes, va a ser expulsado. Así si este es un banco muy grande, puede tomar un par de personas senior y enviarlas a Seattle o a California para que hagan una inmersión de un par de años. Pero en el momento en que vuelvan están en un tiempo muy frustrante. Suponga que vuelven y les dice, "Bien, ya entendieron el mensaje y me convencieron. Soy el presidente, estoy convencido, pero saben que es contrario a todo lo que he hecho en mi carrera, a la Junta no les va a gustar".
En una economía cognitiva, la mayoría de los negocios van a ser pequeños. Ellos tendrán la habilidad para adaptarse más rápido, se harán más flexibles. No hay una oración de cambio para las grandes empresas, pero puede crear inmediatamente una nueva. Creo que esa es la forma de avanzar.

LA CUESTIÓN

Permítame plantearles una cuestión, porque pienso que es una pregunta abierta. Deberíamos reflexionar sobre esto. Cada era de negocios tiene diferentes problemas sin resolver. Cuando llegaron las líneas de producción, los problemas tenían que ver con balancear las líneas de producción y lograr que las personas la operaran en una forma automática. En ese punto teníamos a Taylor y personas como él; tenía el tipo de consultoría gerencial en tiempos y movimientos y demás. En la Depresión, el problema fue cómo cerrar compañías y McKinsey estaba en ese negocio. Los 50 era una época en la que la forma como grandes compañías fueron estructuradas hacía una diferencia inmensa. La planeación estratégica, estilo McKinsey o Booz Allen, se hicieron muy importantes. Puede haber otra era ahora en la que se podría hablar sobre fusiones y adquisiciones y reunir esto y lo otro, y algunas personas hacen eso muy bien. Ahora, ¿Cómo luciría una compañía de consultoría si estuviera en una economía cognitiva?

Esto es más que enseñar a las personas a aprender, es realmente dar sentido. No es solo entrar como McKinsey y decir, "El mundo ha cambiado y queremos gastar muchos meses con usted para descubrir cómo han cambiado las cosas y en qué negocio debe estar". Esto es hecho por cada compañía de consultoría. Esto podría ir más profundo. Podría decir, "Negocio tras negocio viene a mí diciendo que están enfrentando giros de 90 grados, queriendo decir que todo su negocio pudo ir en una dirección completamente diferente. No 180 grados, no 30 grados, sino 90 grados, y qué hacemos al respecto?" Usualmente esto tiene que ver con la digitalización de la industria.

Mi respuesta no sería ir configurando esto o aquello, sino tomar sus mejores hombres y ponerlos afuera, donde ellos se absorberán. No es lo que las personas sepan lo que cuenta, es lo que ellos dan por sentado. Lo que se da por hecho aquí es muy diferente de lo que se da por hecho en New Jersey. Necesita ponerlo en una atmósfera cognitiva más útil, donde ellos absorban la cultura y aprendan a ver lo que se está dando por sentado. 

Solo quiero ponerlo como una cuestion porque pienso que hay un gran negocio allí. Es uno muy valioso y vale la pena: ¿Cómo opera en un área en la cual el principal problema de gestión se ha vuelto cómo conocer y estructurar mentalmente un entorno muy cambiante, donde las habilidades que deben aplicarse a esto no son triviales? Son mejor profundamente entendidas, si son entendidas en absoluto.

INCRUSTAMIENTO SOCIAL DEL CONOCIMIENTO

Como dije antes, su amigo y algunos amigos en Japón le dijeron que podría tener todas las revelaciones profundas del mundo, pero no sabrían la clase de deudas que se necesitarían para aplicar las habilidades para crear compañías como esas. Podría descargar los secretos profundos para crear los violines Stradivarius, pero a menos que sepa dónde obtener la madera y los pegantes y las personas que entiendan todo eso, no hago nada al respecto. Este conocimiento estaba incorporado en las personas en los 1700 en un pequeño pueblo de Italia. No solamente comprendían cómo construir violines sino lo que se daba por sentado sobre los varios componentes. La forma en que la madera toma forma. La forma en la que es envejecida. Qué grado de humedad deja en él antes de que ponga las resinas sobre él. Todo esto está incorporado no solamente en una persona, sino en todo el entorno de esa cultura. Cuando eso comienza a perderse, no es suficiente con volver a ponerlo. En ese sentido, la cognición no se limita a la comprensión de una persona. Tiene una gran infraestructura en cuanto a cuáles son las cogniciones de sus vecinos, lo que es tomado por sentado en esa cultura y entonces lo que está físicamente disponible en esa cultura para trabajar con ello. Pienso que es por esto que las regiones a menudo toman la delantera y permanecen por siglos.
Desde ese punto de vista, Silicon Valley es un conjunto de industrias caseras. Es un conjunto de pequeños grupos Stradivarius. Ellos realmente están en la planta baja. Puedo escucharlos, pero no comprendo ni la mitad de lo que están diciendo. Todo es jerga. Las personas de Silicon Valley todas saben exactamente lo que el otro quiere decir y saben dónde obtener lo que necesitan, saben cómo ponerlo junto, etc. Desde ese punto de vista, la alta tecnología es una artesanía casera, y aún cómo ponerlo todo junto y hacerlo funcionar es un desafío cognitivo. Los Stradivarius sabían lo que ellos querían hacer. Estaban haciendo violines. Los padres habían hecho violines, simplificaron y perfeccionaron el trabajo y lo pasaron a través de sus familias. La fabricación de violines iba a perdurar. Si hace violines aquí, tendría que salir al mercado de la manera correcta, y entonces quince meses después sería otra cosa. Hace cuatro meses, lo más brillante aquí era eBay. eBay ahora es historia. El país está comenzando a enterarse sobre eBay. eBay se acabó. Han hecho $200 billones o lo que sea. El concepto está ahí, es pasado y entonces va a la siguiente gran cosa. Esta área completa opera en una serie de grandes cosas, pero lo que es apropiado en cada área es un conjunto distinto de circunstancias. Así que es un conjunto muy distinto de desafíos cognitivos.

COS: En su artículo de Harvard Business Review usa el término "precognición" y dice que Bill Gates, sería bastante bueno en la precognición. ¿Qué clase de cognición toma llegar a esa precognición? ¿No sería de lo que estábamos hablando previamente? Esto es, tiene que acceder al nivel de saber más que al conocimiento conceptual? ¿Cómo se relacionan entre ellos?

PRECOGNICION

W. Brian Arthur: Creo que esto tiene que ver con cognición consciente. Tener un muy amplio inventario de experiencia en un nivel apropiado en una industria es imbatible. Pero si mi inventario de experiencias es en Pepsi-Cola y y me traen a Microsoft y entonces me dicen, "Su desafío es llevarnos a la era de Internet", entonces mi primera pregunta es, ¿Qué es Internet?"
Si tiene una larga historia en ese nivel de conocimiento profundo entonces puede que pueda hacer lo que hacen los buenos cocineros. "Bien, puedo combinar esto con eso. Sé que esto funciona. Eso sabe bien, pero entonces si le pongo un poco de jengibre para compensarlo, será incluso mejor." Si no puede cocinar, o no ha utilizado esos ingredientes antes, no puede hacer esto. Es esa clase de conocimiento.
Hay una paradoja, porque si está solamente dentro de la industria, está habituado a lo que ya se ha hecho. Así que la idea es estar fuera, reunir recetas frescas, ingredientes frescos, aprender nuevas combinaciones y entonces volver a su vieja posición. Pero si está en un programa de pastelería y le piden preparar cordero, no va a llegar muy lejos.
Encuentro que la mayoría de las formas de hacer negocios digitales son 90% digitales y 10% de lo que trata la industria. Por ejemplo, en banca digital sería 10% finanzas y 90% software y telecomunicaciones. Las personas que van a hacerlo bien van a salir de la industria de software y telecomunicaciones. Ellos comprarán el banco. Microsoft puede hacerse cargo de Citibank y comprarlo 8 veces y no al revés. La noción opuesta es, soy un Banco de Nueva York y realmente quiero extender mis servicios hacia la banca digital. Me compraré unos programadores de software y haremos lo que ya estábamos haciendo pero podremos hacero en Internet. Esa no es la forma en la que va a funcionar. La forma en la que va a funcionar es con personas que han tenido experiencia en Amazon, Microsoft y eBay que se van a reunir y decir "Bien, usted hace la codificación, usted hace clareado, usted hace la interfaz y deja a alguien más hacer esto y esto, y necesitamos un poco de finanzas. Conozco a alguien en New York que tiene un banco. Compraremos el banco". El banco será absorbido y dejará de ser físico.

JJ: Sentimos que ha sido un privilegio estar con usted.

W. Brian Arthur: He estado encantado. Gracias.

12. Reflexión

En esta entrevista, W. Brian Arthur presentó tres puntos importantes:
Uno, con el fin de comprender la economía mundial de hoy, necesitamos unas bases teóricas diferentes del pensamiento económico. Sobre este punto, Arthur es mejor conocido por su trabajo sobre la economía de "retornos crecientes", que sugiere una visión de la economía más dinámica, fluida y en desarrollo.
Dos, lo que toma operar en este entorno es una clase diferente de conocimiento y conocer: un conocimiento que no proviene de un marco abstracto que aplicamos o imponemos a una situación, sino un conocer que emerge de la quietud de un lugar más profundo.
Y tres, lo que toma acceder a esta fuente más profunda de conocimiento es seguir tres pasos:

1. Inmersión total: observar, observar, observar,
2. Retirarse y reflexionar: permitir que el conocimiento interior emerja
3. Actuar en un instante: presentar lo nuevo como lo desea