La naturaleza esencial de un equipo efectivo

Un equipo de reingeniería es más que un grupo de personas que han sido reunidas para rediseñar una organización.
Es un grupo de personas que han desarrollado una manera exitosa de comunicarse, resolver problemas y trabajar juntos. El liderazgo puede venir desde el formalmente designado director de proyecto o puede ser compartido por los miembros del equipo. En cualquier caso, el equipo efectivo de reingeniería de negocios tiene la habilidad de aprender dentro del contexto del trabajo en sí mismo. Los miembros del equipo utilizan y maximizan las habilidades de cada uno. El equipo puede expandirse y variar su membresía sin afectar su funcionamiento efectivo. En otras palabras, el equipo de reingeniería es un modelo de lo que una organización puede ser. Los miembros del equipo modelan comportamientos para que el resto de la organización emule. El equipo debe modelar los principios del proceso de negocio en el diseño de reingeniería que crean. Deben implementar el proyecto utilizando principios de transformación. Además el equipo debe modelar los principios de mejora continua de procesos a través de su continua evaluación y mejoramiento de cómo el equipo ejecuta el proyecto.
Todos los equipos de reingeniería de negocios efectivos deben tener tres competencias centrales. Estas competencias deben existir y madurar a medida que el proyecto se mueve desde las etapas de visión y diseño, hacia las fases de implementación.
Sin estas competencias, el proceso no sobrevivirá a la implementación.

Habilidad para aprender

La primera competencia crítica es la habilidad para aprender. Esto, por supuesto incluye aprender cómo funcionar como equipo y ejecutar la metodología de reingeniería de procesos. Pero la habilidad para aprender es crítica para la naturaleza del negocio en sí misma. Hacer reingeniería sobre cualquier operación, sin importar qué tan pequeña sea, requiere el rediseño de procesos de negocio que rompen las rígidas fronteras tradicionales organizacionales y jerárquicas. El equipo entra en territorio inexplorado, encontrando interdependencias, ausencia de responsabilidades y complejidades de trabajo - que con frecuencia causaron los problemas que dispararon el proyecto. Más que probable, no hay una solución clara. Es solamente a través de un enfoque de descubrimiento sistemático y basado en el aprendizaje que la solución apropiada o el conjunto de soluciones emerge.

El proyecto provee un escenario natural para el aprendizaje. Debido a las diferentes habilidades, conocimiento, experiencia en el trabajo y habilidades mentales, los miembros del equipo aprenden y se enseñan el uno al otro. El equipo debe ser estructurado para nutrir esta relación de aprendizaje a través del proyecto. A medida que el proyecto madura a través del ciclo de vida, el equipo debe ser capaz de cambiar su foco y conjunto de habilidades, cambiar de miembros de equipo y continuar aprendiendo. Subyacente a esta competencia de aprendizaje están las siguientes habilidades y conocimiento: 

• Habilidad para escuchar cuidadosamente a otros y plantear preguntas para descubrir supuestos, sesgos y perspectivas. Una actitud "ya se la respuesta" es una fórmula para el desastre. Lleva a ignorar las ideas y las perspectivas de otros, haciendo generalizaciones amplias, dictando a otros qué hacer y creando barricadas políticas a la implementación.
• Habilidad para dejar ir viejas prácticas e ideas "probadas", que pueden evitar la re-emergencia de buenas ideas que fueron sofocadas en el pasado. Cuando las personas dejan ir viejas formas de pensar y actuar, ellas se abren a sí mismas a nuevas perspectivas y soluciones creativas.
• Habilidad para trabajar de manera sistemática. Además del pensamiento creativo, el aprendizaje requiere completar sistemáticamente - la habilidad de reunir y analizar cuidadosamente los datos, para desarrollar y probar alternativas. El aprendizaje requiere la habilidad para discriminar patrones y tendencias, anticipar problemas y traducir la experiencia - ya sea equivocada o exitosa - en principios e ideas para el comportamiento y situaciones futuras.

Destreza política

La segunda competencia crítica es destreza política. La reingeniería de negocios trae cambio. Los centros de poder y autoridad pueden ser barridos o movidos, las posiciones de trabajo pueden ser eliminadas o redefinidas, el trabajo en sí mismo puede cambiar dramáticamente o desaparecer, y nueva tecnología puede requerir habilidades completamente nuevas. Esos cambios no llegan sin dolor. En algunos casos los ejecutivos y gerentes no pueden imaginar completamente un resultado de reingeniería exitoso. La resistencia puede aparecer desde todos los niveles de la organización, incluso desde los seguidores. El equipo de reingeniería debe tener la sabiduría política para gestionar el cambio desde el inicio del proyecto hasta la implementación. Debe poseer las habilidades y el conocimiento para:

• Crear relaciones de confianza y alianzas a través de la jerarquía organizacional. El equipo debe ser capaz de crear momentum y un clima positivo para el cambio. Los gerentes de linea y los ejecutivos con credibilidad organizacional pueden necesitar hablar por el equipo. Ciertamente el equipo necesitará el apoyo de estos gerentes cuando llegue el momento de implementar los cambios y reforzar la infraestructura requerida y valorar los comportamientos en sus propios grupos. La construcción de relaciones requiere la habilidad para determinar quién necesita ser traido al redil, quién necesita ser abordado uno a uno, y qué secuencia debería seguirse para hablar con personas para que nadie se sienta ofendido o evitado.
• Abstenerse de hacer compromisos innecesarios en el diseño de reingeniería y planes de implementación. Algunas veces es la presión por hacer arreglos rápidos o una renuencia para hacer la inversión de capital y entrenamiento. Puede ser no comprender la necesidad de entrenamiento y apoyo o la inhabilidad de los ejecutivos para vivir con la ambigüedad de un cambio a largo plazo. El equipo de reingeniería debe operar desde una posición de fuerza e inclusión en lugar que de debilidad y exclusión. El regateo innecesario de diseño, reducirá anticipadamente los beneficios del esfuerzo de reingeniería.
• Contar una historia que capture la imaginación. Hay una necesidad continua de incrementar la atención y educar a las personas sobre el proyecto. El equipo necesitará repetir la historia a las personas una y otra vez. Un lugar común en el trabajo de ventas es que toma cinco llamadas para obtener una reunión. La gente necesita escuchar el mensaje repetidamente antes de comenzar a comprometerse con el beneficio que puede acumularse en la organización y para ellos mismos. El equipo debe tener las habilidades de venta y presentación necesarias para tomar la atención, estimular la curiosidad y responder de manera confiada las preguntas y las preocupaciones que surgiran.

Persistencia comprometida

La tercera competencia crítica es la habilidad para mantener una persistencia comprometida a través de la vida del proyecto. El equipo debe tener la tenacidad de los fanáticos religiosos. Una implementación de reingeniería de negocios tomará desde 12 a 24 meses o más. Habrá "bajas" cuando el equipo cuestiona si todo sucederá realmente. Algunos miembros del equipo estarán reacios a darán atención continua y absoluta a los detalles de la implementación, rehusándose a proveer el seguimiento requerido a veces para inspirar a las personas a la acción. Habrán momentos en los que los miembros del equipo son los únicos que creen que el proyecto puede tener éxito o quienes comprenden totalmente lo que debe ser hecho para hacer que suceda el proyecto. Patrocinadores ejecutivos pasarán por alto los detalles y asumirán que el trabajo está completo, cuando en realidad la implementación solo ha comenzado. Los gerentes se resistirán, erigiendo barricadas e ignorando la necesidad para el desarrollo de habilidades - propias y de sus trabajadores. El personal de computación muy probablemente tendrá problemas con la tecnología, sobre-comprometiéndose y sub entregando y quejándose sobre la falta de personas de programación e incompetencias de los proveedores. La reingeniería siempre trae ambiguedad y caos. El equipo del proyecto debe ser capaz de analizar, y desarrollar soluciones funcionales y prácticas. Es un estado natural de las cosas. La implementación del proyecto es la fase más formidable y enreversada de un proyecto de reingeniería de procesos. El equipo debe disfrutar las "oportunidades" que surgen en lugar de frustarse por ellas. Es la naturaleza del trabajo de la reingeniería, nada más ni nada menos.

Fuente: Business Reengineering: The Survival Guide