Modelo de Gestión del Cambio ADKAR

ADKAR®: Core to The People Side of Change
El modelo Prosci® ADKAR® fue desarrollado por Jeff Hiatt en 1996 y publicado en un Libro Blanco titulado"El Cambio Perfecto" en 1999.

Siguiendo cerca de una década de investigación en el modelo, el primer libro sobre ADKAR fue lanzado en 2006 titulado "ADKAR: Un modelo para el cambio en negocios, gobierno y nuestra comunidad".

El modelo ha inspirado a muchas personas en cientos de organizaciones en el mundo para convertirse en líderes de cambio exitosos.

El modelo ADKAR parte de la base de que el cambio sucede cuando los individuos aceptan, adoptan y usan nuevos procesos, herramientas o técnicas de manera competente. Es la acumulación de cambios a nivel individual lo que lleva a toda una organización a cambiar. 

Cuando se puede usar una herramienta como ADKAR para apoyar el cambio individual, estamos en efecto sosteniendo el cambio organizacional y el logro de resultados; pues son los individuos que colectivamente conforman la organización.

No se requieren planes y metodolojías complejas parga guiar a los individuos a través del cambio. La manera más exitosa para facilitar el cambio con los individuos es a través del uso de herramientas holísticas y fáciles de usar, que muestren cómo realmente cambian las experiencias, herramientas y modelos que resuman los pasos específicos del cambio, que nos permita identificar obstáculos y ofrecer soluciones efectivas para superarlos. 

Las letras de ADKAR representan los cinco elementos esenciales que deben estar presentes para que un individuo haga un cambio de manera exitosa.

• Awareness: consciencia de la necesidad de cambiar. 

El cambio comienza con la comprensión del por qué, incluyendo las respuestass a preguntas básicas como: Cuál es la naturaleza del cambio? Porqué está sucediendo? Cuáles son los riesgos de co cambiar para mí y para la organización? 

Si no comprendemos porque un cambio es necesario entonces no tenemos la consciencia y nuestra reacción natural es resistir al cambio. 

Acción: Para un cambio ya sea en su vida personal o en el trabajo, describa su consciencia personal de la necesidad del cambio. Cuáles cree que son las razones por las que el cambio está sucediendo? Cuáles son los riesgos para usted mismo o para la organización si no participa en el cambio?

Ejemplo: una gran organización está implementando un nuevo sistema de gestión de documentos. Las personas necesitarán aprender nuevos procesos de para recuperar, editar y compartir documentos dentro de la organización. El cambio es necesario para lograr que la organización sea más eficiente en el seguimiento y mantenimiento de los documentos. El porqué detrás del cambio viene de una falla en el sistema actual resultante en errores costosos y pérdida de documentos. En el nivel de individuo, los riesgos de no cambiar incluyen la inhabilidad para acceder a documentos necesarios y disminuir tiempos de entrega de tareas terminadas.

• Desire: deseo de participar y apoyar el cambio

Finalmente el cambio requiere que el individuo tome una decisión personal para participar y apoyar el cambio. Debido a esto, el Deseo es el elemento más dificil en el cambio organizacional. Sin embargo, líderes pueden influir en esta decisión mediante motivadores organizacionales para el cambio. Qué hay para mí? y Qué hay para nosotros? respecto al cambio.

Acción: Liste los factores motivadores o consecuencias relacionadas con el cambio que influirían su deseo de cambiar. Estos factores pueden ser positivos o negativos.

Ejemplo: Desde la perspectiva de un individuo, las consecuencias de no cambiar plantean un riesgo a su desempeño en el trabajo, que podría tener otras repercusiones sobre su éxito personal en el trabajo. Sin embargo, si un individuo no es tiene destrezas con los computadores como otros, puede estar menos motivado para aprender un nuevo sistema. El nuevo sistema puede funcionar mejor que los viejos métodos de gestión de documentos, así que para muchos, este cambio puede ser visto como un alivio bienvenido.

• Knowledge: conocimiento sobre cómo cambiar

El elemento conocimiento con frecuencia es representado con entrenamiento. El cambio exitoso requiere conocer cómo utilizar nuevas herramientas o hacer uso de nuevas habilidades después de la implementación, y saber cómo cambiar. En muchos casos, asistir a un entrenamiento no resulta en suficiente conocimiento. Práctica, coaching en el trabajo, y ayudas adicionales pueden asegurar que los individuos tienen el concoimiento que requieren para transitar el cambio exitosamente. El entrenamiento sin la Consciencia y el Deseo precedentes no es efectivo y puede realmente ser más frustrante que benéfica para los empleados. 

Acción: Liste las habilidades y conocimiento necesarios para apoyar este cambio, durante y después de la transición. Necesita más entrenamiento? coaching uno a uno o simplemente tiempo para estudiar el nuevo sistema o los procesos? Qué ayudaría para que mejor comprenda cómo cambiar?

Ejemplo: Se requiere que las personas sepan cómo navegar en el nuevo sistema de gestión de documentos y comprendan cómo acceder a los archivos. El entrenamiento fue realizado a todas las personas impactadas. Además los gerentes fueron entrenados y equipados para ofrecer coaching individual y apoyo a su equipo para asegurar que comprenden y saben cómo utilizar las nuevas herramientas y procesos. Adicionalmente, una estación de práctica fue establecida para que las personas se familiaricen con el nuevo sistema de gestión de documentos.

• Ability: capacidad para implementar las habilidades y comportamientos requeridos

Las personas deben tener la Capacidad para demostrar nuevas habilidades y comportamientos. Es posible que un individuo pueda comprender el cambio de una forma teórica e incluso que tenga el conocimiento para realizar el cambio, pero finalmente, no puede demostrar las habilidades y comportamientos requeridos. Es en Capacidad - cuando el cambio toma vida y los resultados son realizados.

Acción: Considere las habilidades y el conocimiento comprendido desde el elemento conocimiento y valore su habilidad para implementar este cambio. Qué desafíos prevee? Hay obstáculos inhibiendo su habilidad?

Ejemplo: Para la mayoría, la adopción del nuevo sistema debería ser suave, especialmente cuando permiten algunas semanas para practicar. Algunas personas no serán capaces de aprender la nueva tecnología, ya sea debido a limitaciones personales o requieren prolongar el tiempo de aprendizaje.

• Reinforcement: Refuerzo para sostener el cambio

El elemento final en el modelo es el Refuerzo, un paso crítico para asegurar que el cambio es sostenible. El refuerzo incluye acciones, reconocimiento, mecanismos y recompensas que incrementen la probabilidad de que el cambio sea continuo. Mientras los mecanismos de refuerzo pueden estar a punto antes de que el cambio se ha hecho, el Refuerzo a nivel individual ocurre una vez el cambio ha sido adoptado - la capacidad ha sido adquirida. Esto no sifnifica que el individuo debe ser sobresaliente para recibir Refuerzo, sino que debe demostrar primero alguna habilidad para el comportamiento para ser reforzado positivamente.

Acción: Liste el refuerzo que ayudará a mantener el cambio. Qué incentivos ayudarán a hacer que el cambio permanezca? Hay incentivos opuestos para el cambio?

Ejemplo: La organización ha atado la implementación exitosa de este cambio a bonos de empleados. El patrocinador de proyecto es muy activo y visible en dar retroalimentación positiva para grupos impactados quienes están mostrando el cambio. Los gerentes están trabajando de manera cercana con los empleados en apuros para asegurar que pueden tener éxito en el cambio. Además, los gerentes remueven obstáculos continuamente y gestionan la resistencia al cambio.

Estos elementos están en secuencia intencional. Los elementos iniciales deben estar logrados antes de que puedan ser realizados los que le siguen. 

Por ejemplo, construir Conocimiento sobre cómo cambiar es inefectivo si un individuo no tiene la Consciencia de la necesidad de cambio o el Deseo de participar y apoyar el cambio.
ADKAR presenta la estructura y secuencia requeridas para que los individuos realicen un cambio.

El tutorial muestra de manera resumida los elementos individuales y provee algunas acciones y ejemplos para comprender cada elemento.

Conclusión
La gestión del cambio es la aplicación de una serie de herramientas y procesos para llevar el lado humano del cambio. 

El modelo ADKAR es el modelo de gestión del cambio individual que facilita la adopción exitosa del cambio presentando elementos simples, lógicos y estructurados de un cambio individual.

Los agentes de cambio han sido capaces de lograr mejores resultados usando ADKAR para:

- Dar sentido al cambio

- Guiar planes de gestión del cambio

- Medir el progreso

- Diagnosticar brechas

- Desarrollar acciones correctivas

- Facultar a gerentes y supervisores

Se pueden desarrollar estrategias personalizadas y planes que impacten los elementos individuales de ADKAR con el fin de orientar los cambios individuales que resultan en lograr los objetivos del negocio.