¿Cuándo deberías colaborar y cuándo deberías competir? - Greg Satell

Boeing y Airbus son rivales, compitiendo vigorosamente durante décadas por la supremacía en el mercado global de la aviación, al igual que DowDupont y BASF lo hacen en químicos. Sin embargo, todas estas compañías, junto con muchas otras, colaboran en lugares como el Composites Institute (IACMI). Ellos lo hacen, no por altruismo, por supuesto, sino por interés propio.
Es en lugares como el Composites Institute que compañías con fines de lucro pueden explorar el futuro con científicos de primer nivel de lugares como Oak Ridge National Laboratory, Michigan State University y Purdue como también de compañías más pequeñas activas en el espacio. No participar sería arriesgarse a quedar por fuera de importantes desarrollos.
Este tipo de actividad no es totalmente nueva. En los 80s, firmas de semiconductores, junto con el Departamento de Defensa, crearon SEMATECH para recuperar la competitividad rente a la competencia extranjera, mientras aún peleaban en el mercado. La verdad es que a veces necesita colaborar y algunas veces tiene que competir. Así es como sé la diferencia.

La cadena de valor y la ventaja competitiva

En el libro de referencia de Michael Porter, Ventaja Competitiva, el profesor de Harvard argumentó que la clave para el éxito a largo plazo era dominar la cadena de valor al maximizar el poder de negociación entre los proveedores, clientes, nuevos participantes en el mercado y bienes sustitutos. El objetivo era crear una ventaja competitiva sostenible que sus rivales no pudieran esperar igualar.
Las ideas de porter cominaron el pensamiento en la estrategia corporativa durante décadas, sin embargo tenían un error fatal que no siempre era obvio. Pensar en términos de cadenas de valor es viable cuando la tecnología es relativamente estática, pero cuando el mercado está evolucionando rápidamente, puede dejarlo fuera de importantes ecosistemas y disminuir enormemente su habilidad para competir.
Para comprender porqué, considere el software de código abierto. Cuando Linux se destacó primero, Microsoft CEO Steve Ballmer lo llamó un cancer. Pero recientemente, su actual CEO anunció que la compañía ama a Linux. Eso no pasó debido a una nueva benevolencia sino porque reconoció que no podría continuar excluyéndose y compitiendo.
Para prosperar en un mundo impulsado por ecosistemas, debe constantemente ampliar y profundizar conexiones. En lugar de buscar siempre maximizar el poder de negociación, necesita buscar oportunidades para co-crear con clientes y proveedores, para integrar sus productos y servicios con sustitutos potenciales y para formar sociedades con los nuevos participantes en el mercado.

Una nueva era de innovación

El filósofo Martin Heidegger argumentó que el avance tecnológico es un proceso de revelación y construcción. Los científicos revelan nuevos fenómenos mediante exploración y experimentación y entonces después los ingenieros descubren cómo canalizar estos fenómenos para algún uso específico. Por ejemplo, los avences revelados en física teórica en los años 1920 y 30 fueron canalizados hacia los transistores y microchips más adelante.
Eventualmente, la nueva tecnología y sus implicaciones son entendidas lo suficientemente bien para apoyar una adopción amplia y resulta un periodo transformacional. La necesidad de revelación disminuye enormemente y el valor cambia hacia construir rápidamente para el uso. Hemos visto mucho de esto en los últimos 30 años a medida que la revolución digital ha cambiado su énfasis hacia habilidades como la rápida iteración y prototipado.
Sin embargo, cada tecnología eventualmente golpea límites y es donde estamos ahora con respecto a la tecnología digital. El hecho es que los átomos son solo tan pequeños y la velocidad de la luz es solo tan rápida. Así que eso limita cuántos transistores pueden entrar en una placa de silicio y qué tan rápido podemos computar al comprimir electrones a través de ellos. No se equivoque, el futuro no será digital.
Así que necesitamos embarcarnos en un nuevo ciclo de revelación y construcción en áreas como computación cuántica, biología síntética y ciencia de los materiales. Estas cosas no pueden ser prototipadas rápidamente porque simplemente aún no las entendemos lo suficientemente bien. Necesitamos explorarlas para revelar y, eventualmente, comenzar a construir en serio una vez más.

Plataformas emergentes para la Colaboración

Ahora podemos entender porque Boeing y Airbus están felices de unirse a organizaciones como el  Composite Institute. Las dos necesitan explorar y ninguna puede ir sola. Necesitan socios, como universidades de investigación, laboratorios de gobierno y otras firmas para ayudarles a descubrir nuevas cosas. Como los entusiastas del código abierto les gusta decir, "con suficientes globos oculares, todos los errores son superficiales".
Sin embargo el Composites Institute es solo un nodo de la red de Institutos de Manufactura establecidos bajo la administración de Obama para apoyar este tipo de colaboración. En áreas que oscilan desde fábricas tejidos de abanzada y biofabricación hasta fabricación de aditivos y semiconductores de amplia brecha, firmas grandes y pequeñas están trabajando con científicos para descubrir nuevos principios.
Para comprender qué tan diferente esto es de eras anteriores, considere el caso de IBM. Cuando desarrolló el PC, lo hizo tan ampliamente en secreto en unos laboratorios experimentales que la compañía estableció en Florida. Con la computación cuántica, sin embargo, se ha creado una red expansiva de colaboradores, incluyendo laboratorios, clientes y nuevas empresas.
No hacen esto por un nuevo altruismo, sino porque eso acelera de forma significativa el proceso de exploración. Como lo expresó George Crabtree, Director de JCESR, un consorcio de laboratorios nacionales, universidades de investigación y firmas privadas desarrollando tecnología avanzada de baterías, "Usualmente el descubrimiento propaga a la velocidad de la publicación, pero aquí, podemos operar dentro del marco del tiempo del siguiente descanso para el café".

La innovación nunca es un evento único

Con mucha frecuencia, vemos la innovación como el trabajo de un solo genio que, en un momento de epifanía repentina, evoca una idea que cambia el mundo. En realidad, las cosas nunca funcionan así. La innovación nunca es un evento único, sino un proceso de descubrimiento, ingeniería y transformación, lo que usualmente toma 30 años para crear un impacto significativo.
Es importante notar, sin embargo, que de ninguna manera significa que toma 30 años desarrollar un producto innovacor. Lejos de eso, de hecho. Lo que significa es que la siguiente gran cosa es usualmente ya tiene 29 años. La verdad es que la siguiente gran cosa siempre comienza pareciendo nada en absoluto. Es por esto que es crucial invertir en la exploración para revelarla.
Como hemos visto, la exploración es mejor hecha en números. Las empresas actuales, como las de la industria de semiconductores, que se basan en los principios de la física cuántica revelados en los años 1920 y 30 no se vieron perjudicadas por el hecho de que esos descubrimientos fueron publicados abiertamente y enseñados en las universidades. De hecho, se beneficiaron ampliamente de ello.
Sin embargo, los productos construidos sobre esos principios son altamente patentados y los secretos detrás del diseño de esos productos son celosamente guardados. Esa es la clave para navegar la colaboración y la competencia. Colabora para revelar, pero compite para desarrollar y construir. Para construir una gran empresa, necesita aprender a hacer las dos cosas celosamente.

Publicado originalmente en DigitalTonto.com