Secretos de la Transformación Organizacional muy rápida (VFOT) - Niels Pflaeging

Secrets of Very Fast Organizational Transformation (VFOT)
Publicado el 18 de enero de 2019
por Silke Hermann & Niels Pflaeging

La mayoría de gerentes hoy, la mayoría de los agentes de cambio y las personas en las organizaciones dudan de que algo como la transformación organizacional sea posible en absoluto. Al menos dentro de su organización compañía particular. Si ellos no rechazan la idea totalmente, asumen que tomaría para siempre hacer que suceda una transformación del modelo organizacional: "¡Tomaría años o décadas! No estamos listos para eso". Esta es la creencia predominante hasta el día de hoy. Sostenemos una perspectiva bastante diferente sobre la transformación, sin embargo, que describiremos en este artículo: Firmemente creemos y de hecho sabemos, que la transformación organizaciona profunda no solamente es posible en una compañía, sino en cualquiera. También sostenemos que cuando sucede, sucederá rápidamente - dentro de unos pocos meses.

El secreto de la Transformación Organizacional muy Rápida (VFOT por sus siglas en inglés - Very Fast Organizational Transformation), en compañías grandes o pequeñas, viejas o nuevas, locales o globales, reposa en un método o aproximaciones apropiadas de transformación robustas, complejas. Dichas estrategias ahora existen. No solamente eso: Están abiertas y disponibles para todos. Esta revelación no ha sido sacada del aire: En cambio, la nueva generación de enfoques rápidos y altamente prácticos a la Transformación Organizacional muy rápida, como OpenSpace Beta (desarrollado por los autores de este artículo en 2018) y OpenSpace Agility (desarrollado en 2015 por Daniel Mezick & otros) depende de muchas fuentes y movimientos fundamentales que han existido desde hace mucho tiempo:
OpenSpace Beta aplica comprensiones de más de 30 años del caso de investigación BetaCodex Network/Beyond Budgeting y el desarrollo de conceptos que comenzaron desde 1998 y desde ese momento ha tomado revelaciones de ciencias tan variadas como administración de negocios, psicología, desarrollo organizacional y sociología. Más inspiración de movimientos Lean y Agiles, e investigación original en conceptos Beta como Sistemas de Rendimiento Relativo (Relative Performance Systems), Organizar para la Complejidad (Organize for Complexity), Complexitools, Org Physics y Change-as-Flipping.
La Agilidad OpenSpace aplica comprensiones de los conceptos, implementaciones y movimientos de Scrum y Agil. Idealizado hace unos 20 años, Scrum, por ejemplo, ha sido aplicado en el desarrollo de software y más allá, en todo el mundo, pero a menudo también ha quedado corto frente a las expectativas, debido a la técnica de adopción "industrializada", no sistémica.
Hacen uso de la teoría de sistemas y cibernética avanzada por pioneros como Kurt Lewin, Mary Parker Follett, Eric Trist, W. Edwards Deming, Russell Ackoff, Niklas Luhmann, Ernst Weichselbaum y otros, quienes contribuyeron a nuestra comprensión sobre cómo configurar & irritar sistemas organizacionales.
Las estrategias VFOT derivan su arquitectura conceptual de las tecnologías sociales OpenSpace Agility/Prime OS, desarrolladas por Daniel Mezick y otros, hace pocos años.
Emplean OpenSpace, el formato de interacción para grupos grandes que fue idealizado por Harrison Owen a comienzos de 1980.
Construyen sobre aproximaciones avanzadas de sistemas totales por sabios de desarrollo organizacional como Marvin Weisbord, Paul Tolchinsky y Bill Pasmore, quienes fueron pioneros, entre muchas cosas, del uso de técnicas para grupos grandes y derivados de OpenSpace en organizaciones desde 1990.
Los dos enfoques VFOT han sido descritos en guías práctics separadas, esto permite a los lectores realizar transformaciones en cualquier organización o con sus clientes. Pero ¿porqué funciona este nuevo enfoque al cambio o transformación? ¿Qué lo hace diferente de otras aproximaciones sistémicas, de gestión del cambio o de liderazgo de cambio conocidas para el desarrollo organizacional?
La respuesta está en cinco partes.

Principio 1: Con principios, no ambiguo 

Las mejores teorías organizacionales y las más prácticas, están basadas en principios. La Transformación Organizacional muy Rápida no se puede lograr si el contenido, objetivo y teoría práctica subyacente, no está basada en principios. La clase de teorías prácticas de las que estamos hablando no promueven prescripciones, reglas, herramientas o meras "mejores prácticas". No son vagas o esotéricas. No son marcos mecanicistas. La característica distintiva de la teoría basada en principios es que puede al mismo tiempo ser específica, mientras no predefine una solución antes de que exista en un contexto específico o una organización. Esto es debido a que los principios, por naturaleza, deben ser interpretados por grumos humanos. Lo que hace de las estrategias basadas en principios tan poderosas, durables y robustas es: Deben ser constantemente socializadas o acordadas dentro del grupo social específico que desea adherirse a ellos.
Ejemplos de teorías prácticas basadas en principios o tecnologías sociales son:

• Lean o Calidad Total (TQM) - cuando se aplican los 14 principios claves de W. Edwards Deming, por ejemplo
• La Fabricación de Respuesta Rápida (QRM por sus siglas en inglés - Quick Response Manufacturing) - cuando aplica los 10 principios QRM de Rajan Suri
• Agil - cuando se aplican los 4+12 principios del Manifiesto Agil o los principios de la Guía Scrum 
• Beta - presenta los 12 principios del BetaCodex, que se derivaron in 2007, de los principios del modelo Beyond Budgeting 

Para ilustrar, demos una mirada a los principios de  BetaCodex. Son llamados "leyes" y están descritos en este resumen:

1. Autonomía de Grupo: conetar con propósito, no dependencia
2. Federalización: Integración en células, no división en silos
3. Liderazgos: Auto-organización, no gerencia
4. Todo en torno del éxito: Adecuación integral, no mono-maximización
5. Transparencia: Flujo de inteligencia, no obstrucción de poder
6. Orientación al mercado: Objetivos relativos, no prescripción de arriba-abajo
7. Ingreso condicional: Participación, no incentivos
8. Presencia de mente: Preparación, no economíap laneada
9. Ritmo: Tacto y onda, no orientación al año fiscal
10. Decisión basada en la maestría: Consecuencia, no burocracia
11. Disciplina de recursos: Conveniencia, no orientación al estatus.
12. Coordinación fluida: Dinámicas de creación de valor, no alocaciones estáticas

Las teorías prácticas basadas en principios como Beta, Lean, QRM o Agil vienen con giros. Por ejemplo, todas son indivisibles por naturaleza. Lo que significa que sus conjuntos de principios no son menús para escoger. Los principios son claramente interdependientes, incluso pueden no parecerlo a primera vista. Adicionalmente, con el fin de acordar sobre principios o socializarlos, un cierto nivel de consciencia de los participantes del grupo o un cierto nivel de disposición para enfrentar el conflicto entre pares es indispensable.
En otras palabras: Los principios son la única forma y la manera natural, para expresar la naturaleza de sistemas complejos a los grupos sociales, grandes y pequeños. Por lo que manifiestos, constituciones o declaraciones de intención suelen articularse mediante principios. La teoría práctica basada en principios brindará un tipo indispensable de límite a la Transformación Organizacional muy Rápida, contribuyendo a la solidez y confiabilidad del proceso, como también facilitando la auto-organización y emergencia.

Principio 2: Limitado en el tiempo, no indefinido

Este concepto provee una segunda clase de límite a la Transformación Organizacional Muy Rápida: Límites en el tiempo. Entendimos este concepto más completamente mediante el trabajo pionero de Daniel Mezick en torno a OpenSpace Agility. Daniel descubrió esto hace unos años, en el contexto de ayudar a las organizaciones a adoptar Scrum como un método de trabajo en equipo. Scrum, por supuesot, reposa pesadamente en time-boxing, limitación temporal. Por lo tanto, parece natural aplicar esto no solamente al trabajo dentro del sistema sino para trabajar sobre el sistema.
La revelación aquí es bastante intuitiva, realmente: Debemos siempre limitar en periodos de tiempo (o restringir), durante los cuales se supone que tiene lugar un trabajo específico de desarrollo organizacional. De esta forma, no fijamos artificialmente el alcance del trabajo sino el tiempo asignado. Combinado con la teoría basada en principios, los participantes del trabajo de cambio experimentarán una sensación de seguridad y confiabilidad a través de la limitación de tiempo, incluso a través de las fases de disrupción. Daniel Mezick tuvo la idea de limitar en el tiempo el trabajo de cambio "comenzando en OpenSpace y terminando en OpenSpace", y asignando un período de tres meses aproximadamente en el medio.

El problema con la suposición de que "el cambio toma mucho tiempo" es que aniquila la posibildiad de trabajar el sistema organizacional cuando sea necesario.

Recordemos: Basado en sus experiencias pasadas en el contexto de trabajo, cuchos gerentes o empleados de grandes compañías naturalmente asumirán que el cambio usualmente se prolonga, ¡sin cesar! En consecuencia, algo como la transformación profunda, en este esquema mental, inevitablemente tomaría años o incluso décadas!. En otras palabras: A menudo el cambio ha sido precibido como dificil, lento, abrumador (además de ser forzado para la mayoría). El problema con la suposición de que el cambio toma mucho tiempo y de que el trabajo de cambio no tiene un horizonte de tiempo especírico es que aniquila la posibilidad de trabajar sobre el sistema organizacional, no solamente dentro del sistema cuando es necesario. Como humanos en grupos sociales, no podemos enfocar nuestra energía colectiva bien dentro de espacios de tiempo indefinidos y vagos. Este rasgo de los grupos sociales invalida las fases del cambio indefinidas o de largo-plazo. "Resolveremos el problema de la estrategia durante los siguietnes seis meses", o "Reduciremos el costo durante los siguientes 18 meses" - estas declaraciones son predicciones de su propio fracaso. Los humanos necesitan ser capaces de ver el horizonte. Esto crea seguridad, crea condiciones para presión de pares y un sentido de orientación.

El cambio de paradigma viene con el cambio de modelo mental: "La transfomación no dura para siempre. Si limitamos en el tiempo la transformación en, 90 días, entonces tomará exactamente ¡90 días!".

Cuando el trabajo de desarrollo organizacional está basado en principios, es inclusivo (más de esto más adelante) y limitado en el tiempo, entonces la transformación se vuelve un rito de pasaje conjunto. Lo que significa que será ritualizado, con un comienzo y final claros y evidentes, con iteraciones establecidas por rituales. En OpenSpace Beta, por ejemplo, un capítulo total de aproximadamente 180 días, contiene un total de cinco iteraciones por lo menos. Mire la linea de tiempo de OpenSpace Beta y podrá identificarlos:
Los primeros 60 días de Build-up son claramente la primera iteración en sí misma. La Reunión 1 de OpenSpace es otra, entonces hay 90 días de Practicing-Flipping-Learning como iteración central, o como una "carrera larga", seguida por la "gran retrospectiva" de la Reunión 2 de OpenSpace, que puede contar como la iteración número cuatro, antes de la iteración de cierre de 30 días de Quiet Period. Dentro de un período de tiempo aproximado de 180 días, OpenSpace Beta lleva a los participantes y a los equipos a través de por lo menos cinco iteraciones mayores. Y entonces puede serguir otro capítulo de OpenSpace Beta con la misma estructura.
La limitación en el tiempo, combinada con la teoría práctica basada en principios, ayuda a los grupos sociales grandes y pequeños a aumentar el nivel de energía durante el período colaborativo y también proveer una diferente energía durante los periodos de mirar hacia atrás y hacia adelante, permitiendo que los mismos grupos interactúen en reflexión y en retrospectiva.

Principio 3: Radicalmente seductor, no impuesto

Este es otro concepto que tenemos de Daniel Mezick, cuya Agilidad OpenSpace sirvió como la base para OpenSpace Beta. Este principio es maravillosamente simple, pero también bastante novedoso en el contexto de desarrollo organizacional. Comience con todos los que lo deseen, invitándolos radicalmente, mientras acepta que la invitación puede ser declinada. De esta forma, siempre comenzará con las personas apropiadas: aquellos que estén dispuestos a comprometerse en ese tiempo específico aceptando la invitación.
Un aspecto clave del trabajo en gestión del cambio o en proyectos de desarrollo organizacional como los conocemos es que son impuestos sobre las personas. ¡No es de extrañar que por lo general fallen! El lenguaje que usamos para describir el cambio cuenta la historia completa. Hablamos de status quos, lanzamientos, subirse al bote, implementación, ejecución, convencer, alinear. Si eso no funciona, forzamos y sobornamos a los afectados, aplastando su resistencia al cambio. Todo para infligir soluciones sobre ellos que han sido elaboradas por otros previamente. Observe las prácticas actuales en estrategias de gestión del cambio y descubrirá que el 96% de ellas son fundamentalmente basadas en la imposición. Esto siempre produce resistencia contra el método de cambio, erosiona la densidad social, provoca falta de compromiso y desmotivación. ¡El precio de la imposición es muy alto para ser pesado!
La invitación radical o la participación con opción a decidir, significa que la invitación puede ser declinada sin castigo. ¡Incluso puede optar por no participar! Lo que suena como un problema realmente no lo es. Porque el resultado será el total compromiso entre aquellos que están decidiendo si participan. Aquellos que aceptan serán las personas adecuadas. "Una invitación aceptada significa que se desea el objeto específico de la invitación", Daniel Mezick nos dijo una vez: "Cuando se declina, nunca se puede saber porqué." Por lo que sorprenderse por el rechazo a la invitación es de poca ayuda. Es mucho mejor hacer las invitaciones muy atractivas. Y seguir invitando.

Principio 4: Sistema Completo, no en porciones

Durante el último par de años se ha convertido en algo así como una moda promover la transformación en porciones. Los enfoques en porciones vienen en muchas formas y variedades. Como rebanadas, por ejemplo, aplicadas a unidades individuales de negocio, departamentos, áreas o funciones (RH Agil). Pilotos y Laboratorios son usualmente nada más que porciones. En el presente, la mayor parte de los métodos Lean, TQM, Scrum y Agil están aplicados porcionando, también, tristemente. Porcionar, a primera vista parece ofrecer ganancias rápidas o a corto plazo. Pero, como muchos hemos aprendido con trabajo duro y mediante esfuerzos costosos, no funciona y no puede hacerlo, por una simple razón: Uno no puede transformar departamentos o funciones individualmente, porque inevitablemente terminaremos aventurándonos en el sistema, en lugar de trabajar sobre el sistema. Las nociones de experimentos, pruebas u otras formas de incursionar por supuesto también se quedan cortas para transformar los modelos o sistemas organizacionales de una forma coherente y potencialmente durable.

Comprensión contraria a la intuición: Para producir cambio profundo rápido, debemos tomar organizaciones completas en el panorama - no porciones, partes o piezas. Al intervenir sobre el sistema completo, o cambiar el sistema, podemos acelerar la transformación de las organizaciones grandes y pequeñas muy rápido.

Lo que la transformación en porciones, como también las herramietnas, reglas y modelos no toman en cuenta es que la transformación real requiere:

• primero producir comprensiones entre los miembros del sistema o cambiar los modelos mentales de muchos
• entonces, trabajar el sistema, en conjunto, para que los patrones comportamentales e interacciones realmente se adapten al cambio.

Para hacer que esto suceda, debe haber un rito de paso que todos los miembros del sistema social en cuestión pueden atravesar. No hay alternativa a esta aproximación Trabajar el sistema entero, juntos.
De otra manera finalizará tratando de cambiar a las personas o forzando comportamientos en las personas - mientras logra poco. La comprensión en contra de la intuición aquí: debemos tomar las organizaciones completas en el panorama para hacer un cambio profundo rápido. Solamente al intervenir en el sistema completo o cambiando el sistema, conscientemente, se puede acelerar la transformación de las organizaciones grandes y pequeñas hasta Muy Rápido.

Principio 5: De una vez, sin apilar

Otra dimensión de las estrategias de sistema total es incluir a todos, al miemo tiempo, en etapas tempranas. Esto es muy diferente a "escalar", hacer fases o apilar la participación. Mientras la gestión del cambio reposa en tener soluciones desarrolladas tras puertas cerradas primero por algunos escogidos, entonces "implementar", la Transformación Organizacional Muy Rápida, hace lo opuesto: Invitar a todos de una vez para trabajar la organización completa, juntos, con el enfoque basado en principios y mediante iteraciones limitadas en el tiempo. La pregunta es: ¿Cómo logra involucrar a todos y comprometerlos de una vez? La respuesta: Necesita una pieza adicional de la tecnología social: Un modelo de compromiso.
El modelo de compromiso que tanto OpenSpace Beta como OpenSpace Agility emplean es por supuesto la tecnología social llamada OpenSpace, que fue diseñada por Harrison Owen a comienzos de 1980, pero que solamente ahora vuelve a su territorio de desarrollo organizacional. OpenSpace está basado en un total de cinco principioes - combina simplicidad extrema de configuración con una auto-organización radical. Y esto fácilmente escala a unos pocos miles de participantes en un evento único.
Así es como luce OpenSpace, articulado en 5 principios de los cuales uno se llama "la ley":

• Quien quiera que venta es la gente correcta
• Cuando comience es el momento adecuado
• Cuando termine, termina
• Lo que está sucediendo es lo más importante. Donde suceda es el lugar apropiado.

1. Si en cualquier momento durante nuestro tiempo compartido se encuentra a sí mismo en cualquier situación en la cual no está aprendiendo ni contribuyendo, use sus pies y vaya a un lugar más productivo.

La participación de todos los que aceptan la invitacion  mediante un modelo de compromiso de optar la inclusión tiene muchas funciones: Permite constuir un modelo mental compartido rápidamente, y entonces involucra a todas las personas apropiadas inmediatamente para desarrollar muchas, muchas intervenciones sobre el sistema e interacciones al mismo tiempo. Aquí es de donde viene la velocidad en VFOT: Las organizaciones existen para que muchos pueden compartir en el trabajo. ¿Por qué no desarrollar la organización juntos también?
La participación por supuesto, funciona mejor cuando un par de condiciones se logra, cuando el marco de tiempo es restringido y cuando el esfuerzo se enfoca en un propósito específico basado en principios. Los humanos pueden comprometerse más fácilmente entonces. Esto es lo más opuesto de "subirse al bote", convencer, alinear o llevar a la gente a la acción.
En este sentido, la Transformación Organizacional muy Rápida intenta lo opuesto de apuntar a ganancias rápidas. mientras los enfoques de ganancia rápida siempre presionarán mayor logro, "la transformación real" en el futuro, usualmente resultante en "algunas ganancias rápidas y entonces nada", VFOT se adhiere al viejo adagio de Yoda, Hacer o no hacer - ¡no hay intentar!
Así que con el fin de tener VFOT, debe realmente desearlo, primero.
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Transformación Organizacional Muy Rápida: Hagámosla abierta y disponible para todos.
Creemos que las tecnologías sociales nacieron para ser abiertas. Deben estar disponibles para todos. Sus creadores siempre deben ser acreditados: Debe ser una forma natural de construir, combinar, desarrollar, sobre las creaciones de otros mientras se referencian las fuentes. Solamente si hacemos libres las tecnologías sociales innovadoras podemos esperar resolver los problemas urgentes de nuestro tiempo, juntos. Como modelos organizacionales obsoletos que infestan nuestras compañías y lugares de trabajo en todo el mundo. Como la dramática falta de aprendizaje, desarrollo y avance en las organizaciones y el trabajo.
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Todas las ilustraciones de este artículo están disponibles en posters para imprimir en el sitio  OpenSpaceBeta.com. Está disponible el envío internacional. Este artífulo fue publicado primero como proyecto en BetaCodex Network white paper No. 15, on BetaCodex.org
Silke Hermann y Niels Pflaeging son fundadores de Red42, un emprendimiento centrado en la innovación en los márgenes del desarrollo organizacional y Aprendizaje & Desarrollo. Silke y Niels son los autores de tres libros: El recientemente publicado OpenSpace Beta (2018) y el organizador trabajo / vida The Uncomplicated Year (2016), y el próximo Complexitools (in English in 2019). Son autores de libros de negocio individualmente también.
Juntos, Silke y Niels son los creadores de Org Physics y Change-as-Flipping - para nombrar solo dos de sus conceptos más influyentes, o herramientas de pensamiento hasta ahora. Los dos han dirigido negocios durante más de 15 años. Como emprendedores, asesores, conferencistas y autores, Silke y Niels ganaron reputación de ser pensadores de negocios altamente progresivos e innovadores. Los puede encontrar en Silke.Hermann@RedForty2.com y Niels.Pflaeging@RedForty2.com.

Fuente: https://www.linkedin.com/pulse/secrets-very-fast-organizational-transformation-vfot-niels-pflaeging/