¿Cómo construir efectivamente consciencia para el cambio? - Prosci

Cualquier cambio exitoso comienza al responder una de las preguntas más básicas sobre el cambio: ¿Por qué? Es la naturaleza humana querer comprender el razonamiento detrás de una acción o un cambio requerido.
Las cinco partes del Modelo Prosci ADKAR® Model muestran los hitos que un individuo debe lograr para que el cambio sea exitoso - consciencia, deseo, conocimiento, habilidad y refuerzo. La consciencia es el primer objetivo.
La consciencia representa la comprensión de la persona sobre la naturaleza del cambio, porqué el cambio se está haciendo y el riesgo de no cambiar. La consciencia incluye información sobre los impulsos internos y externos que crearon la necesidad del cambio, como también "¿qué hay en esto para mí?". Este primer objetivo está definido como "la consciencia de la necesidad de cambiar", no simplemente "consciencia de que un cambio está sucediendo". Este matiz sutil es una distinción importante.

¿Porqué construir consciencia?

La falta de consciencia de la razón para cambiar fue citada como la fuente primaria de la resistencia de los empleados en la edición del 2016 de las Buenas Prácticas en Gestión del Cambio. Esta falta es causada por una falla para comunicar los detalles del cambio a los empleados. Finalmente, si un empleado es incapaz de responder "¿qué hay en esto para mí?" es probable que ocurra la resistencia, y cuando la consciencia es subestimada o ignorada, los proyectos enfrentan una resistencia en aumento, progreso lento y retorno sobre la inversión reducido. Como un participante en la investigación expresó:

"A menudo los empleados no se oponen a una solución o una nueva forma de hacer el trabajo, sino que resisten al cambio porque nadie ha hecho un caso claro y convincente respecto a porqué el cambio es necesario".

Los elementos del Modelo Prosci ADKAR caen en un orden natural de cómo una persona experimenta el cambio. Es tentador saltar la consciencia e ir directo al deseo y al conocimiento. Construir consciencia establece el trabajo de terreno sobre el cual los individuos pueden hacer elecciones personales sobre el cambio. El deseo o conocimiento no puede venir antes de la consciencia, porque es la consciencia de la necesidad para cambiar la que estimula nuestro deseo o desencadena nuestra resistencia al cambio.
Cuando es fácilmente visible para los empleados que la organización tiene problemas, construir consciencia será relativamente fácil. En contraste, frecuentemente es más dificil construir consciencia cuando la organización ya está teniendo éxito. Los líderes del cambio necesitarán crear un caso muy convincente y hacer las razones del cambio totalmente evidentes. Si están respondiendo a una oportunidad, necesitarán ser claros en comunicar esto y compartir las razones del cambio.

Construir consciencia

Construir consciencia como está definido dentro de ADKAR significa compartir tanto la naturaleza del cambio como comunicar porqué este cambio es necesario. Esto significa explicar claramente las motivaciones del negocio o las portunidades que han resultado en la necesidad del cambio. También significa abordar porqué un cambio es necesario ahora y explicar el riesgo de no cambiar.
Satisfacer la necesidad humana de saber "porqué" es un factor crítico en la gestión y facilitación del cambio. Las personas comienzan a buscar esta información frente a las primeras señales de cambio. En un ambiente organizacional, los empleados y gerentes por igual estarán ansiosos de conocer las razones organizacionales o del negocio para el cambio, así pueden comprender mejor el cambio y alinearse con la dirección de la organización.
Muchos asumirán que el acto de compartir información es suficiente para producir consciencia. Este no es el caso. La efectividad de su comunicación depende de cómo el mensaje es recibido e interiorizado. Cuando un empleado dice, "comprendo la naturaleza del cambio y porqué este cambio es necesario", ha tenido exito en construir consciencia. La única forma en la que puede medir consciencia es mediante interacciones y retroalimentación.
A continuación varias tácticas para construir efectivamente consciencia:

Comunicaciones efectivas

Construir consciencia será más efectivo cuando el mensaje está establecido en el contexto apropiado para cada audiencia y diseñado con ellos en mente. Esto comienza con identificar y segmentar grupos de audiencia, determinar los mensajes apropiados y los emisores presferidos para cada mensaje, entonces desarrollar el efectivo empaquetamiento, el momento justo y los canales para estas comunicaciones.
En cualquier plan de construicción de consciencia, disponga de amplias oportunidades para las comunicaciones de dos vías. Compruebe la comprención y el consenso. Brinde la oportunidad a los grupos impactados para plantear inquietudes y comprometerlos en la iniciativa de cambio mayor.
Dependiendo de la audiencia y de la posición en el proceso de cambio, los canales de comunicación pueden incluir:

• Reuniones cara a cara
• Reuniones de grupo
• Comunicaciones uno a uno
• Correo electrónico
• Boletines informativos
• Intranet
• Presentaciones ejecutivas
• Entrenamientos y talleres
• Presentaciones del equipo de proyecto
• Boletines de actualización
• Video conferencias
• Demostraciones

Patrocinación efectiva

Para los empleados, el patrocinador de cambio ejecutivo es el mejor portavoz para comunicar porqué un cambio es necesario y el riesgo de no cambiar. Para ser efectivo el patrocinador ejecutivo debe ser activo y visible a lo largo de todo el proceso de cambio, interactuar con el equipo de proyecto y recolectar la tretroalimentación de los empleados. Esta comunicación directa con los empleados aumentará la adopción del cambio. El patrocinador ejecutivo debe también construir una coalición que refuerce los mensajes de consciencia en todos los niveles - facilitando que pares, gerentes y empleados a cargo comuniquen las razones para el cambio mediante múltiples canales de comunicación y a lo largo de la organización. Un patrocinador dedicado y de apoyo es crítico para una iniciativa de cambio exitosa.

En la edición del 2016 de las Buenas Prácticas en Gestión del Cambio, como en reportes de estudios previos, los participantes identificaron "patrocinación activa y visible" como el contribuyente más importante para el éxito de la gestión del cambio - más de tres veces que otros factores contribuyentes.

Coaching de Gerentes y supervisores

Parte de la construcción de consciencia para los empleados es aprender lo que el cambio significará para ellos personalmente. Cuando un cambio es propuesto, un supervisor o gerente está en mejor posición para ayudar a entender a los empleados las razones para el cambio en términos significativos y evaluar cómo el cambio les impactará a nivel individual. Para ser efectivos en este rol, los gerentes y supervisores deben tener la oportunidad de construir consciencia de la necesidad del cambio ellos mismos  - y por lo tanto deben tener mensajes directos y completos en relación con el cambio y las habilidades y el conocimiento básicos para liderar el cambio con sus propios empleados.

Es también importante recordar que los gerentes son empleados primero y gerentes después. Si ellos no comprenden la necesidad del cambio ellos mismos o no tienen el apoyo para participar en el cambio, ellos experimentarán la resistencia. Es crítico planear actividades para construir consciencia de la necesidad del cambio con los gerentes antes de esperar que ellos construyan consciencia efectivamente con sus empleados.

Los gerentes y supervisores tienen el gran desafío pues están a cargo de traducir el mensaje de cambio desde la dirección hasta sus empleados. Una vez un gerente está a bordo y ha recibido el entrenamiento y coaching apropiado, el será capaz de conducir sesiones efectivas con sus empleados. Las comunicaciones cara a cara con los empleados sobre el cambio han sido citadas en todos nuestros estudios de benchmarking longitudinal como la manera más efectiva de comunicación. Discusiones honestas, directas y confidenciales también ayudan a corregir cualquier malentendido y proveen una oportunidad para recolectar retroalimentación de los empleados, lo que ayudará al que el liderazgo entienda mejor la conversación de fondo. Mientras las reuniones de grupo son más convenientes y útiles para iniciar las comunicaciones, las conversaciones uno a uno que ofrecen detalles del cambio en un nivel personal son la mejor forma de responder "¿qué hay en esto para mí?"

Acceso Oportuno a la Información del Negocio

Muchas compañías subestiman el poder de la información de fácil acceso sobre el desempeño de las compañías, condiciones de mercado, factores ambientales, amenazas competitivas y cambio en las prioridades del negocio. La transparencia construye consciencia sobre una base continua y soporta no solamente el cambio actual sino también los cambios futuros. El aumento de la visibilidad y la creación de una cultura que valore el intercambio abierto de información sobre la compañía, el mercado y la dirección del negocio, se traduce directamente a una mayor consciencia de la necesidad del cambio entre empleados.

Obstáculos para construir consciencia

Hay muchos factores que influyen en la facilidad en la que las personas reconocen la necesidad de cambio. Como oun líder de cambio, necesitará comprender no solamente las actividades que impulsan la consciencia, sino también los factores de resistencia y fuerzas restrictoras que pueden evitar que el mensaje de consciencia se arraigue en sus audiencias. En algunos casos los factores de resistencia son tan fuertes que incluso el mejor plan de comunicaciones no será suficiente. Los planes de gestión del cambio efectivos están diseñados para hacer surgir y tratar los factores de resistencia.

A continuación listamos los factores de resistencia potenciales y las sugerencias para superar estas barreras:

La visión del estado actual de una persona

Los individuos que están cómodos con o muy comprometidos con el estado actual pueden desacreditar o negar las razones del cambio a favor de mantener el status quo. Tome el tiempo de escuchar y comprender su punto de vista. Las conversaciones uno a uno serán las más efectivas para esto.

Cómo una persona percibe problemas

Las personas tienen diferentes estilos cognitivos y esto impactará cómo un individuo aborda un problema, internaliza un mensaje de consciencia y percibe la necesidad de cambio. Mientras algunos individuos ya verán la necesidad del cambio, otros pueden estar completamente desprevenidos. Por esta razón, las comunicaciones amplias y generales para crear consciencia de la necesidad del cambio pueden no ser efectivas. Mensajes individualizados y comunicaciones uno a uno serán una vez más más efectivas, junto con brindar el tiempo y la oportunidad a las personas para procesar nueva información y plantear preguntas.

La credibilidad del emisor

Los receptores del mensaje de consciencia verán al emisor ya sea como una fuente creíble o alguien no confiable, dependiendo de su nivel de confianza y respeto por el emisor. El emisor impactará directamente cómo el mensaje es interiorizado. Emisores de distintos niveles de la organización son más creíbles que otros, dependiendo del mensaje. Se espera que mensajes entorno a porqué el cambio se está haciendo y cómo alinea con la estrategia de negocio vengan de una persona cercana a la dirección de la organizaicón. Se espera que mensajes sobre cómo el cambio impactará a los empleados personalmente provengan de los supervisores inmediatos. 

Los empleados también pesarán el mensaje contra el telón de fondo del historial con el cambio. Si hay una historia de alarmas falsas o cambios fallidos, los individuos tenderán a ignorar la nueva información. Los mensajes de consciencia creíbles deben ser diseñados específicamente para cada grupo, informados por su contexto único, el acceso que tienen a la información sobre una bese regular y sus puntos de dolor específicos respecto al cambio propuesto. Los mensajes clave deben ser personalizados para cada grupo y entregados por sus emisores preferidos.

Circulación de desinformación o rumores

Si los gerentes de negocio han ocultado información sobre el cambio a los empleados, los rumores pudieron haberse dispersado y nublado los hechos - y los empleados pueden preferir escuchar los rumores. Para superar la barrera de información de fondo distorsionada o incorrecta, los líderes y supervisores ahora necesitarán invertir tiempo extra corrigiendo la desinformación y los empleados tendrán que descifrar la información real de la fabricada.

Debido a que la circulación de información errónea ahoga los esfuerzos de crear consciencia, es mejor comunicar la información correcta desde el comienzo. Incluso si toda la información aún no ha sido consolidada, es mejor comenzar comunicando claramente lo que se sabe y lo que aún nos se sabe y permitir que las personas comiencen a llenar sus brechas por ellos mismos.

Contestabilidad de las razones para el cambio

Si las razones para el cambio no son claras, subjetivas o abiertas al debate, será necesario tiempo extra para construir confianza. Mientras algunos cambios tienen razones externas y observables, que son dificiles de discutir (como regulaciones nuevas de la industria que requieren cumplimiento) otros cambios tienen razones que están orientadas internamente y no inmediatamente obvias para los empleados. Cuando los empleados cuestionan la credibidilidad de las razones para el cambio, es más probable que se resistan.

Siguientes pasos

Una vez que el primer objetivo del Modelo ADKAR ha sido logrado, podemos concentrarnos en el siguiente hito. En Deseo: Cómo influir positivamente en el deseo de una persona para abrazar el cambio, exporamos la importancia de crear deseo, desafíos típicos y muchas tácticas que pueden ser utilizadas para influir y crear el deseo de apoyar y participar en el cambio.