Reinventando organizaciones - Frederic Laloux
En muchas formas, creo que este es solo el comienzo
Una (larga y atrasada) entrevista con el autor de "Reinventar las Organizaciones", Frederic Laloux
Ha pasado mucho tiempo desde que concedí una entrevista - la vida es tan rica que sigo priorizando otras cosas. Tal vez debido a este silencio, sigo recibiendo muchas preguntas en mi correo y cuando encuentro lectores. ¿Qué ha pasado desde que salió el libro? ¿Esperaba el éxito del libro? ¿Qué piensa hacer...?
Recientemente, pensé que debía tomar las preguntas que recibo con más frecuencia y tejerlas en una entrevista que se leería como una conversación. Así que aquí están sus preguntas entrevistándome. :-)
Debido a esta sensación de posibilidad, de repente hay cientos y cientos, probablemente miles y miles, de organizaciones allá aguera que están dando el salto! Se apartan radicalmente de la clase de gerencia que es enseñada en las escuelas de negocios y adoptan la nueva perspectiva delineada en el libro, más todas las prácticas diarias que sostienen este cambio.
Una (larga y atrasada) entrevista con el autor de "Reinventar las Organizaciones", Frederic Laloux
Ha pasado mucho tiempo desde que concedí una entrevista - la vida es tan rica que sigo priorizando otras cosas. Tal vez debido a este silencio, sigo recibiendo muchas preguntas en mi correo y cuando encuentro lectores. ¿Qué ha pasado desde que salió el libro? ¿Esperaba el éxito del libro? ¿Qué piensa hacer...?
Recientemente, pensé que debía tomar las preguntas que recibo con más frecuencia y tejerlas en una entrevista que se leería como una conversación. Así que aquí están sus preguntas entrevistándome. :-)
Reinventar las Organizaciones salió hace unos años. ¿Puede compartir, desde su perspectiva lo que ha sucedido desde entonces?
Lo que ha sucedido con y alrededor del libro ha sido realmente sorprendente. Hay muchas formas para responder a esta pregunta que no estoy seguro dónde comenzar. Tal vez la respuesta más esencial es esta: creo que el libro ha cambiado la conversación, en muchos círculos, dede la frustración con todo lo que está roto en la gerencia hacia una conversación de posibilidad. Pienso que es la mayor contribución del libro en general - para muchas personas, la cuestión ya no es ¿cómo podemos arreglar este o ese problema que tenemos en la organización? En cambio la cuestión se vuelve ¿podemos adoptar esta nueva forma de estructurar y dirigir nuestra organización?Debido a esta sensación de posibilidad, de repente hay cientos y cientos, probablemente miles y miles, de organizaciones allá aguera que están dando el salto! Se apartan radicalmente de la clase de gerencia que es enseñada en las escuelas de negocios y adoptan la nueva perspectiva delineada en el libro, más todas las prácticas diarias que sostienen este cambio.
¿Qué clases de organizaciones están haciendo el cambio?
Bien, realmente toda clase de organización.
He escuchado de varios negocios de manufactura que han florecido con estas nuevas prácticas. Lo mismo con una serie de minoristas. Hay emprendimientos tecnológicos. Sin ánimo de lucro. Hospitales. Escuelas. Centros de retiro. Hay conductores de caminos que se auto-gestionan, compañías de limpieza que adoptan estas prácticas, compañías similares a Buurtzorg surgiendo en muchos lugares. Lo que quiera. En los últimos meses, también escuché de repente sobre varias agencias de gobierno local y municipios.
Lo que ha sido más sorprendente es que un puñado de CEOs de grandes organizaciones (decenas de miles de empleados, multinacionales o globales) están realmente captando las ideas del libro y están invitando a sus organizaciones a moverse en esa dirección. ¡Esto es realmente esperanzador para mí! Por supuesto, reinventar estas grandes organizaciones toma más tiempo, pero las primeras señales son muy prometedoras. Desafortunadamente, muchas de ellas - especialmente las que figuran públicamente listadas en Bolsa - aún no están listas para hablar sobre esto abiertamente. Parece como si las ideas del libro aún estuvieran más allá de lo que Wall Street es capaz de comprender o aceptar en este momento. Parece que las compañías privadas y sin ánimo de lucro son libres para transformarse mucho más abiertamente.
No tuve una respuesta a esa pregunta. No tenía seguidores en los medios sociales - quiero decir, aún no estoy en Twitter y apenas en Facebook. No tengo un plan de mercadeo, y no soy un buen auto-promotor. Pero tuve esta fuerte intuición de que no debería gastar el tiempo buscando un editor. Y quería la libertad absoluta para hacer las cosas a mi manera. Para entonces, había aprendido a confiar en mis intuiciones, por más tontas que parezcan a veces.
La conversación que fue programada para una hora se convirtió en cinco horas. Justo en el momento en que el libro era lanzado, Wilber envió un correo electrónico a sus 50 mil destinatarios de su boletín para contarles sobre la conversación y el libro.
Una cosa que me permitió la auto-publicación fue ofrecer la versión electrónica en el modo pagar lo que sienta correcto. Creo en el potencial y la belleza de la economía del regalo y entonces quería experimentarla. Las personas podían descargar el libro gratis, siempre que se comprometieran a ofrecer, después de haberlo leído, cualquier cantidad que consideraran correcta.
De los 50 mil destinatarios del boletín de notivias, cientos descargaron el libro de esa forma. Algunos de ellos lo leyeron y realmente les gustó, y eso comenzó el fenómeno boca a boca que ha impulsado el libro desde entonces.
Hasta ahora, el libro ha vendido cerca de 350.000 copias, si cuenta la versión Inglesa y las traducciones, y sige siendo fuerte. He escuchado personsa que dicen que se ha convertido en el libro de gerencia más influyente de la década, y tan grandiosa como parece ser esta declaración, pienso que pueden tener razón.
He estado hablando que esta historia es totalmente atípica en la industria editorial. el libro fue lanzado con mercadeo cero y nada de Relaciones Públicas. No obtuvo una sola reseña en ningún periódico o revista importante - y todavía no la tiene. El libro realmente debe mucho a este boletín inicial y a todos los lectores. Estoy inmensamente agradecido con Wilber y todos los lectores que lo han convertido en un éxito, una conversación a la vez con sus amigos y colegas.
Estoy agradecido también, por supuesto con todas las personas que han hecho las traducciones. El libro ahora ha sido traducido en casi 20 idiomas, y hay cinco más en proceso. En unos pocos casos, como para la edición Alemana, un editor local me abordó para una traducción, como sucede normalmente. Pero para la mayoría de los otros idiomas, fueron los lectores quienes espontáneamente se comunicaron y me preguntaron si podían hacer una traducción. Ellos solamente querían que la traducción existiera y no querían esperar que un editor apareciera.
Comencé con una persona en Ucrania que ofreción pagar por una traducción Rusa y entonces se salió de su camino para encontrar un editor en Rusia. Entonces dos personas en Chile financiaron una traducción al Español. En Italia un grupo de personas se reunieron para traducir el libro. En China, fueron más de 40 personas quienes se auto-organizaron para traducir colectivamente el libro y encontrar un editor. En Brasil, el número fue incluso mayor, y toda la comunidad participó en una campaña de financiamiento colectivo. La edición Arabe que está a punto de salir fue traducida por dos refugiados Sirios que también buscaron editores hasta que encontraron a uno en Líbano que imprimirá y distribuirá el libro. Este trabajo, ellos sienten, fue su manera de ofrecer una perspectiva y esperanza a una región que está atravesando tanto sufrimiento ahora mismo. No sé si usted puede imaginar cuánto trabajo requiere la traducción de un libro de cuatrocientas páginas. La generosidad de estas personas es simplemente estraordinaria. Estoy destacando estas historias, pero hay muchas más que podría mencionar.
Pero como nadie habla sobre esto, muchas personas terminan creyendo que algo está mal con ellos. Parece ser un alivio inmenso darse cuenta que no es que ellos estén locos, sino el sistema actual que ha estado empujando más allá de sus límites. Muchos lectores comparten conmigo que derraman lágrimas mientras leen, lo que supongo no es una reacción típica para un libro de gerencia. Hay un sentido real de validación y reconocimiento - "No estaba loco al pensar que podíamos hacer las cosas de manera distinta". Que hay organizaciones allá afuera operando en esta forma, los lectores lo intuían y con éxito espectacular parece traer alivio y optimismo tremendo.
Otro aspecto que resuena con las personas es que el libro opera en dos niveles: por un lado, ofrece una perspectiva histórica amplia y al mismo tiempo, detalla prácticas gerenciales muy concretas. La perspectiva general provee un contexto para comprender este cambio histórico que estamos presenciando. Y las prácticas concretas lo hacen tangible, real. "Oh, entonces así es como las organizaciones toman decisiones, cómo enfrentan conflictos, cómo manejan los salarios. Comprendo, puedo imaginarlo, no es ciencia espacial, podríamos intentarlo.
Sabía que esto no serviría para este libro. Las personas solamente leerían una colección de historias inspiradoras, pero no añadiría la comprensión detallada de este nuevo modelo que está emergiendo.
La otra forma de estructurar el libro sería a lo largo de prácticas de gerencia. Se vería así:
De lo que estoy bastante orgulloso, aunque nadie parece haberlo notado, al menos conscientemente, es que descifré algo que combina lo mejor de los dos mundos. La estructura general alinea con prácticas gerenciales, pero me las arreglé para construirla de tal manera que comienzo a contar la historia con una sola organización (Buurtzorg), y con el tiempo incluyo todas las demás una por una. Entonces, como lector, está inmerso en la narración, aunque yo camino, metódicamente, a través de una práctica gerencial tras otra. La estructura es realmente un mecanismo de relojería, y de alguna forma, el hecho de que nadie lo note es un gran cumplido.
Con la versión ilustrada, hay también algo que nadie parece haber notado: Etienne - el ilustrador- y yo inventamos un formato que para mi conocimiento no había sido probado antes. No es simplemente un resumen del libro con algunas ilustraciones lanzadas dentro. Tampoco vamos por un formato de libro de tiras cómicas, que habría sido otra elección obvia. Decidimos que usaríamos un principio fundamental: usar el texto cuando el texto es más poderoso y las imágenes cuando las imágenes son más poderosas. Como resultado, el libro constantemente fluye de un formato a otro - desde texto con ilustraciones hasta un mural de toda la página, hacia una secuancia de libro corto de cómic, a texto con íconos... Y esto funciona realmente bien, tan bien que los lectores son atraídos por el contenido y nunca parecen darse cuenta de cuánto cambia constantemente el formato de lo que leen.
En un nivel profundo, Reinventar las Organizaciones ha sido una bendición. La verdad sea dicha, ha habido largos periodos en los que me he sentido abrumado con la sobrecarga de correos y los interminables requerimientos de mi tiempo. Pero sobre todo, ha sido un privilegio maravilloso ver una pieza de trabajo que he hecho resonar tanto con tantas personas. También conocí muchas personas maravillosas a través del libro. Siento que he encontrado más personas lindas en los últimos cuatro años que en mis cuarenta años anteriores de vida. Y entonces, a lo largo del tiempo, uno por uno, cada una de estas personas e instituciones que tanto admiro en el mundo me han escriben diciendo: "He leído su libro y me encantaría conocerlo". Y yo pienso, "espera, usted quiere conocerme a mí?". :-) Tengo esta sensación de gratitud inmensa: qué vida increíble me ha sido dada para vivir!
En un nivel aún más profundo, creo que la recepción del libro me ha dado un cierto sentido de paz interior, de auto-confianza de aceptación fundamental. Durante años, he sentido una tensión muy sutil: no soy ambicioso por temperamento, y sin embargo, a menudo había la sensación de que parte de mi energía no se usaba adecuadamente, algo en lo que podría contribuir pero no sabía cómo o qué sería. Este trabajo alcanzando tantas personas ha resuelto esa tensión - es como si sintiera que hice lo mío, he hecho mi contribución, ahora es decisión de otros seguir adelante. No se si esto está resuelto para siempre, tal vez esta tensión volverá en algún momento, cuando Reinventar las Organizaciones se convierta en una cosa del pasado. Lo veremo, pero por ahora hay una sensación real de paz. También aprendí a decir "no" de manera elegante. Para mí, esto fue algo muy importante para aprender. Pero rápidamente, no tuve opción porque tuve tantas solicitudes para charlas o consultoría que tenía que aprender. Hay una parte de mí que se siente realmente centrada, que puede levantarse por mis necesidades y decir "no" sin disculparse, en una manera simple y compasiva. Es una sensación poderosa.
Esto trae un recuerdo. Una vez en Berlín, cuando estuve en el escenario, las personas en la audiencia estallaron en un aplauso espontáneo, que fue agradable pero un poco extraño, pues no había dicho una palabra todavía. Esto provocó una idea en mí, así que pregunté a la audiencia si ellos pudieran ayudarme a vivir una fantasía adolescente de ser una estrella de rock frente a una multitud inmensa imaginaria. Así que agarré el micrófono con las dos manos, tomé una pose y grité, "¿Cómo está Berlín?" y ¡las personas pretendían enloquecer! Ese fue mi momento de estrella de rock.
Lo disfruté y la multitud también lo disfrutó, porque fue divertido y alegre. Tendemos a tomar el reconocimiento y lo célebre muy seriamente y con certeza en el campo de la gerencia, la cultura es una en la cual rápidamente nos ponemos una máscara de experticia que resulta ser una máscara muy seria en realidad. Fue divertido para mí jugar con esto, para realmente asegurar que no me permito ser nadie más, en el escenario o cuando encuentro lectores, que el tipo que soy con amigos y vecinos. Con frecuencia sucede que cuando encuentro lectores, que algunas veces viajan de lugares lejanos, que están impresionados al comienzo. Me encanta cuando cinco o diez minutos después, parecen haber olvidado por completo ser impresionados porque estamos absortos en una conversación y todo se siente simple y alegre.
Cuando el libro salió, nuestra hija solo tenía seis meses. Mi esposa, Helene, y yo con frecuencia bromeábamos respecto al hecho que cuando algunos lectores estuvieran imaginándome como un experto y gurú importante, estaba realmente cambiando los pañales de mi hija. No hay nada como un pañal maloliente para mantenerlo firmemente arraigado en la realidad.
Con frecuencia me pregunto sobre este elemento en nuestra cultura que toma la maximización como algo garantizado. Si puede hacer cierta cantidad de dinero, debería tratar de hacer más. Si tiene cierto éxito, debe ir por más. ¿Cuándo decimos: suficiente, es todo lo que necesito? Muchas personas que tienen dos hijos se detienen allí - ellos no van por seis o diez. Seis hijos no los van a hacer más felices. ¿Porqué sería diferente con el dinero o el éxito?
Pero debido a que la cultura de maximización es tan fuerte, noto que la mayoría de las personas naturalmente asumen que estaría dando charlas todo el teimpo, que habría creado una marca en torno al libro y una firma de consultoría para aprovechar el éxito del libro.
Supongo que tengo suerte de no tener un temperamento que busca reconocimiento a toda costa. En alguna forma paradójica, el hecho de que no haya tratado de sacar provecho puede ser algo que ha ayudado al libro a lograr el éxito que tiene. No sé cuántos correos he recibido donde las personas escriben algo como, "Gracias por su libro y por quién es usted". Siempre estoy desconcertado por esto, tengo ganas de responder, "Pero no nos conocemos, usted no sabe quién soy". Lo que pienso que realmente resuena con las personas no soy yo, sino una sensación de que aquí está una persona corriente resistiendo el anzuelo de la maximización inconsciente. Si no hago la carrera de locos, tal vez ellos no necesitan hacerla tampoco.
Se que es una de las cosas que he admirado durante mucho tiempo en Parker Palmer, un activista y autor que ha sido influyente para mí. Sus libros han tocado millones de vidas, de magnitud superior a Reinventar las Organizaciones, y una de las cosas que me ha atrajo a él es que a través de su escritura, siento tanta sabiduría y autenticidad. Con todo el éxito que tiene, no tiene agente, ni asistente, y el se ocupa de todo lo que ha dejado suelto desde su casa en Wisconsin. El lucha como todos nosotros, con las preguntas básicas de la vida, del sentido, de la edad, del desorden del mundo y habla muy abiertamente sobre esto. Por mucho que lo intento es dificil para mí ver en él un autor exitoso, porque ha rechazado usar una máscara. Agradezco que Parker me ofrezca esta imagen de cómo puedo yo también resistir la carnada de la maximización.
Es algo extraño sin embargo, esta sensación que tengo de no tener la intención de viajar, de estar mucho afuera en el mundo. Cuando estoy en el escenario o cuando hablo con un líder de una organización comenzajdo un viaje heroico, me encanta absolutamente. Me siento totalmente vivo, más que en mi vida simple de todos los días. También sé que hay cosas que me preocupan que podrían desplegarse más rápidamente si digo "si" a ciertas solicitudes, o si fuera a poner energía en algunos proyectos vinculados a Reinventar las Organizaciones. Algunas veces se siente como una pena no hacer más. O a veces, no me siento tan generoso, diciendo "no" a menudo.
Pero cada vez que hago una pausa para escuchar adentro, la respuesta es siempre la misma: quiero decir no y continuar llevando una vida enfocada en mis hijos y mi familia y ser muy consciente de dónde pongo mi energía. He aprendido a aceptar esta respuesta. Podría tener gran diversión afuera. Y algunas cosas claramente se desplegarían más rápido con mi participación. Al mismo tiempo, el mundo va a estar perfectamente bien por mucho o poco que contribuya.
El libro ha sido realmente un éxito en USA, pero aún no en el nivel generalizado que ha alcanzado en algunos países en Europa. Pienso que va a ser interesante ver cómo se desarrollan las cosas. Supongo que la narrativa aquí de que negocio es y debería ser solamente sobre accionistas y ganancias es particularmente fuerte, y me encantaría si Reinventar Organizaciones puede participar en cambiar esa historia.
Cambiar la narrativa es algo en lo que pienso regularmente. Ahora mismo, por más fragmentada que sea, la perspectiva dominante sobre la gerencia es aún la que enseñan en las escuelas de negocios, la que lee en la Harvard Business Review. Todos perciben que ya no está funcionando, todos proponen frenéticamente soluciones para motivar a las personas, para volverse más rápidos y más receptivos, para sacar jugo a la última parte de la eficiencia del sistema. Pero de alguna forma la historia básica aún no está siendo cuestionada. Existe este espacio total donde Reinventar las Organizaciones se ha vuelto algo grande, pero todavía es ampliamente subterráneo. Aún no ha sido recogido por ninguno de los mayores medios de comunicación o las grandes escuelas de negocios.
Lo que creo que es importante, es esta coyuntura, es una multiplicación de historias sobre organizaciones que están abandonando el sistema viejo de gerencia y avanzando audazmente hacia las prácticas de la siguiente etapa. La primera vez que las personas lean la historia de una de esas organizaciones, un lugar que no tiene gerentes, donde las personas pueden ser ellas mismas, donde los resultados son espectaculares no desde un esfuerzo doloroso sino desde la navegación con el viento, es fácil descartar esto como algún golpe de suerte. Cuando lee una segunda y una tercera historia como esta, con algún esfuerzo todavía puede descartarlas. Por la quinta o la sexta vez, comienza a darse cuenta. Pero ocn la décima o la vigésima, esto se convierte en otra realidad. En algún punto en la línea, creo que las cosas darán la vuelta. Puedo imaginar un día donde las personas digan, "Oh, entonces usted trabaja aún en una organización con gerentes y todo eso?" Este es el largo juego en el que estamos. Con esta perspectiva todo lo que ha sucedido, tan sorprendente como es, es realmente solo el comienzo.
En un nivel personal, puede haber escuchado sobre el nuevo proyecto que acabo de lanzar. Es una serie de videos llamada Revelaciones para el Viaje. No he hecho consultoría formal desde que el libro salió, pero he tenido conversaciones realmente interesantes de vez en cuando con líderes que han emprendido un viaje para reinventar sus organizaciones.
A lo largo de estas conversaciones, encontré un número de patrones emergentes: cosas que funcionan y cosas que no funcionan, trampas típicas que muchas organizaciones descubren, cosas que estamos llamados a desaprender y a reaprender... En el mismo punto, encontré mi cuaderno lleno de ideas que quise de compartir.
Solo para ser claro, la serie de videos no es una repetición del contenido del libro. En el libro, traté de responder a la pregunta ¿Es posible dirigir organizaciones de una manera totalmente nueva? Ahora se que la respuesta es un "Si" enfático. Desde entonces, una nueva pregunta ha surgido: ¿Entonces, cómo lo hacemos? ¿Cómo reinventamos una organización existente de formas tan fundamentales? Este es un campo totalmente neuvo de indagación que se está abriendo, en el cual estamos todavía aprendiendo mucho. La serie de videos es mi manera de compartir respuestas emergentes, con la esperanza de que persuada a otras personas para compartir sus ideas emergentes también.
Así que, claramente este es el gran tema que se avecina: capturar lo que aprendemos sobre cómo las organizaciones existentes se reinventan a ellas mismas, para ayudar a hacer este tipo de viajes un poco más fáciles y más alegres. ¡No necesitamos reinventar la rueda! En el espacio de Reinventar las Organizaciones, ese va a ser mi foco para este año.
Fuente: https://medium.com/@fredlaloux/in-many-ways-i-believe-this-is-all-just-the-beginning-a697a33a555b
He escuchado de varios negocios de manufactura que han florecido con estas nuevas prácticas. Lo mismo con una serie de minoristas. Hay emprendimientos tecnológicos. Sin ánimo de lucro. Hospitales. Escuelas. Centros de retiro. Hay conductores de caminos que se auto-gestionan, compañías de limpieza que adoptan estas prácticas, compañías similares a Buurtzorg surgiendo en muchos lugares. Lo que quiera. En los últimos meses, también escuché de repente sobre varias agencias de gobierno local y municipios.
Lo que ha sido más sorprendente es que un puñado de CEOs de grandes organizaciones (decenas de miles de empleados, multinacionales o globales) están realmente captando las ideas del libro y están invitando a sus organizaciones a moverse en esa dirección. ¡Esto es realmente esperanzador para mí! Por supuesto, reinventar estas grandes organizaciones toma más tiempo, pero las primeras señales son muy prometedoras. Desafortunadamente, muchas de ellas - especialmente las que figuran públicamente listadas en Bolsa - aún no están listas para hablar sobre esto abiertamente. Parece como si las ideas del libro aún estuvieran más allá de lo que Wall Street es capaz de comprender o aceptar en este momento. Parece que las compañías privadas y sin ánimo de lucro son libres para transformarse mucho más abiertamente.
¿Qué clase de cambios realizan estas organizaciones? ¿Y cómo se despliega?
No he realizado una investigación sistemática, así que lo que compartiré es en gran parte anecdótico, basado en conversaciones que he tenido y en correos que he recibido. Lo que las personas mencionan con mayor frecuencia, probablemente debido a que es el cambio más llamativo son los pasos que están tomando hacia la auto-gestión. En algunos casos, especialmente, por supuesto en organizaciones más pequeñas, evoluciona fluidamente. Y como a menudo es el caso con la autogestión, los resultados pueden ser estelares. Los colegas florecen, la rentabilidad y productividad se disparan. Gran parte de las simplezas, los juegos de poder, las reuniones inútiles, simplemente desaparecen.
En organizaciones más grandes, esto toma más tiempo. Lo que ve son bolsas que van realmente rápido y logran grandes resultados, pero también experimentan fricciones con el resto de la organización. Las organizaciones más grandes todavía están en medio de su transformación; no conozco una que pudieramos decir que ha hecho el cambio.
Ha sido interesante para mí escuchar cómo esta travesía se despliega. A menudo es alegre, pero en algunos momentos es también confuso o incluso doloroso. Lo que están intentando estas organizaciones no es actualizar una práctica gerencial particular, sino cambiar las mismas bases de su gerencia. Y eso requiere una perspectiva distinta, una visión del mundo diferente. Algunas personas se activan instantáneamente, pero para otros la transformación organizacional implica un viaje profundo real de revaloración y crecimiento personal.Muchas personas hablan sobre Reinventar las Organizaciones como un movimiento. ¿Piensa sobre esto en esos términos - un movimiento? ¿O podría ser una moda pasajera?
También he escuchado a muchas personas referirse a esto como un movimiento. Supongo que es apropiado en el sentido de que toda clase de cosas están sucediendo en muchos lugares distintos y ninguna de ellas está planeada o dirigida. Están todas estas organizaciones que están cambiando. Hay también muchas personas reuniéndose en encuentros alrededor del mundo, desde Sidney hasta Berlín y Oregon para discutir el libro y sus implicaciones. Personas de todas partes que se ofrecieron a hacer la traducción, para crear nuevos núcleos entorno a esto...
Cuando hablamos sobre un movimiento, podemos pensar estrechamente sobre Reinventar las Organizaciones. Pero me gusta mirarlo más ampliamente. ¡Mucho está cocinándose en el campo! Está sucediendo de todo en torno a lo ágil, hay comunidades formándose en torno al Capitalismo Consciente, uLab, ResponsiveOrg, Holacracy, Sociocracy; en Francia, hay un movimy con suerte, un catalizador.
¿Ahora, es un movimiento o solamente un parpadeo de esperanza que no durará? Ricardo Semler, quiene scribió este éxito en ventas llamado Maverick hace 25 años, me planteó una pregunta similar: Ha habido esperanza antes. ¿Porqué funcionaría esta vez? su pregunta me recordó un libro llamado La Era de los Herejes que hace una crónica de muchas experiencias previas con formas de autogestión en el siglo XX. Cada vez, los resultados fueron tan espectaculares que algunas personas pensaros: este es, es el comienzo de una revolución. Y entonces no sucedió mucho.
El filósofo Richard Tarnas habla sobre el "útero cultural" que necesita estar lista para que florezcan nuevos pensamientos. Creo que este es el momento, el útero cultural finalmente está listo. Cuando Semler publicó su libro, millones lo compraron y miles vinieron a visitar su compañía, Semco, en busca de inspiración. Y para su frustración, las personas volvieron a casa y no pasó nada. Casi nadie adoptó sus prácticas.
Por alguna razón, ahora mismo, hay de repente cientos, probablemente miles de organizaciones dando un salto audaz. Creo que no hay vuelta atrás. Por supuesto, agunas de estas transformaciones se estancarán o fallarán pero muchas más llevarán a resultados maravillosos. Lo que me da esperanza es que los líderes que comienzan esta travesía con sus organizaciones no lo hacen porque es sexy o porque esperan volver sus organizaciones más ágiles, innovadoras o exitosas. Lo hacen por una razón más simple y más profunda: no quieren dirigir sus organizaciones de una forma tradicional. Lo hacen por un imperativo interno y encontrarán muy duro dar un paso atrás.
El filósofo Richard Tarnas habla sobre el "útero cultural" que necesita estar lista para que florezcan nuevos pensamientos. Creo que este es el momento, el útero cultural finalmente está listo. Cuando Semler publicó su libro, millones lo compraron y miles vinieron a visitar su compañía, Semco, en busca de inspiración. Y para su frustración, las personas volvieron a casa y no pasó nada. Casi nadie adoptó sus prácticas.
Por alguna razón, ahora mismo, hay de repente cientos, probablemente miles de organizaciones dando un salto audaz. Creo que no hay vuelta atrás. Por supuesto, agunas de estas transformaciones se estancarán o fallarán pero muchas más llevarán a resultados maravillosos. Lo que me da esperanza es que los líderes que comienzan esta travesía con sus organizaciones no lo hacen porque es sexy o porque esperan volver sus organizaciones más ágiles, innovadoras o exitosas. Lo hacen por una razón más simple y más profunda: no quieren dirigir sus organizaciones de una forma tradicional. Lo hacen por un imperativo interno y encontrarán muy duro dar un paso atrás.
¿Cómo el libro llegó a tantas personas?
Aún me pregunto eso mismo! Ha sido un poco un milagro, francamente. Desde el comienzo del proyecto, cuando estaba solo iniciando la investigación para el libro, tuve la intuición de que necesitaba auto-publicarlo. Mi esposa y yo hemos publicado otro libro con un editor respetado en Francia, así que conocía el ejercicio. Pero, solo sentí que en el caso de Reinventar las Organizaciones, necesitaba auto-publicarlo. Todos me decían que era una idea estúpida. Aún hay un estigma ligado a auto-publicar. ¿Y cómo podrían las personas enterarse del libro?No tuve una respuesta a esa pregunta. No tenía seguidores en los medios sociales - quiero decir, aún no estoy en Twitter y apenas en Facebook. No tengo un plan de mercadeo, y no soy un buen auto-promotor. Pero tuve esta fuerte intuición de que no debería gastar el tiempo buscando un editor. Y quería la libertad absoluta para hacer las cosas a mi manera. Para entonces, había aprendido a confiar en mis intuiciones, por más tontas que parezcan a veces.
¿Entonces cómo se hizo notar el libro?
Cuando el libro casi estaba listo, imprimí una copia del manuscrito y lo envié a Ken Wilber, un filósofo respetado y cuyas ideas han influído en mi manera de ver las cosas. No tuve una presentación a Ken, pero encontré su dirección postal y le envié el manuscrito. Realmente no esperaba saber de él, y entonces estaba totalmente sorprendido cuando justo una semana después recibí un largo correo electrónico de su parte, diciéndome cuánto le había gustado el libro. ¿Quería un prólogo de él? (¡Claro!) ¿Y me gustaría grabar una conversación sobre el libro con él? (¡Sí!)La conversación que fue programada para una hora se convirtió en cinco horas. Justo en el momento en que el libro era lanzado, Wilber envió un correo electrónico a sus 50 mil destinatarios de su boletín para contarles sobre la conversación y el libro.
Una cosa que me permitió la auto-publicación fue ofrecer la versión electrónica en el modo pagar lo que sienta correcto. Creo en el potencial y la belleza de la economía del regalo y entonces quería experimentarla. Las personas podían descargar el libro gratis, siempre que se comprometieran a ofrecer, después de haberlo leído, cualquier cantidad que consideraran correcta.
De los 50 mil destinatarios del boletín de notivias, cientos descargaron el libro de esa forma. Algunos de ellos lo leyeron y realmente les gustó, y eso comenzó el fenómeno boca a boca que ha impulsado el libro desde entonces.
Hasta ahora, el libro ha vendido cerca de 350.000 copias, si cuenta la versión Inglesa y las traducciones, y sige siendo fuerte. He escuchado personsa que dicen que se ha convertido en el libro de gerencia más influyente de la década, y tan grandiosa como parece ser esta declaración, pienso que pueden tener razón.
He estado hablando que esta historia es totalmente atípica en la industria editorial. el libro fue lanzado con mercadeo cero y nada de Relaciones Públicas. No obtuvo una sola reseña en ningún periódico o revista importante - y todavía no la tiene. El libro realmente debe mucho a este boletín inicial y a todos los lectores. Estoy inmensamente agradecido con Wilber y todos los lectores que lo han convertido en un éxito, una conversación a la vez con sus amigos y colegas.
Estoy agradecido también, por supuesto con todas las personas que han hecho las traducciones. El libro ahora ha sido traducido en casi 20 idiomas, y hay cinco más en proceso. En unos pocos casos, como para la edición Alemana, un editor local me abordó para una traducción, como sucede normalmente. Pero para la mayoría de los otros idiomas, fueron los lectores quienes espontáneamente se comunicaron y me preguntaron si podían hacer una traducción. Ellos solamente querían que la traducción existiera y no querían esperar que un editor apareciera.
Comencé con una persona en Ucrania que ofreción pagar por una traducción Rusa y entonces se salió de su camino para encontrar un editor en Rusia. Entonces dos personas en Chile financiaron una traducción al Español. En Italia un grupo de personas se reunieron para traducir el libro. En China, fueron más de 40 personas quienes se auto-organizaron para traducir colectivamente el libro y encontrar un editor. En Brasil, el número fue incluso mayor, y toda la comunidad participó en una campaña de financiamiento colectivo. La edición Arabe que está a punto de salir fue traducida por dos refugiados Sirios que también buscaron editores hasta que encontraron a uno en Líbano que imprimirá y distribuirá el libro. Este trabajo, ellos sienten, fue su manera de ofrecer una perspectiva y esperanza a una región que está atravesando tanto sufrimiento ahora mismo. No sé si usted puede imaginar cuánto trabajo requiere la traducción de un libro de cuatrocientas páginas. La generosidad de estas personas es simplemente estraordinaria. Estoy destacando estas historias, pero hay muchas más que podría mencionar.
¿Qué hace que el libro resuene tan profundamente con las personas?
Una razón ciertamente tiene que ver con la cantidad de dolor tácito que hay en las organizaciones. En correos que me envían, los lectores comparten esto una y otra vez: después de leer el libro, ellos ya no se sienten tan locos o tan solos. Muchos ejecutivos están exhaustos de jugar un juego en el cual ya no creen. Muchos doctores, enfermeras, profesores y administradores están allí colgando de un hilo. Ellos continúan atravesando los movimientos a pesar de que lo que se les pide no tiene sentido y algunas veces se siente ofensivo.Pero como nadie habla sobre esto, muchas personas terminan creyendo que algo está mal con ellos. Parece ser un alivio inmenso darse cuenta que no es que ellos estén locos, sino el sistema actual que ha estado empujando más allá de sus límites. Muchos lectores comparten conmigo que derraman lágrimas mientras leen, lo que supongo no es una reacción típica para un libro de gerencia. Hay un sentido real de validación y reconocimiento - "No estaba loco al pensar que podíamos hacer las cosas de manera distinta". Que hay organizaciones allá afuera operando en esta forma, los lectores lo intuían y con éxito espectacular parece traer alivio y optimismo tremendo.
Otro aspecto que resuena con las personas es que el libro opera en dos niveles: por un lado, ofrece una perspectiva histórica amplia y al mismo tiempo, detalla prácticas gerenciales muy concretas. La perspectiva general provee un contexto para comprender este cambio histórico que estamos presenciando. Y las prácticas concretas lo hacen tangible, real. "Oh, entonces así es como las organizaciones toman decisiones, cómo enfrentan conflictos, cómo manejan los salarios. Comprendo, puedo imaginarlo, no es ciencia espacial, podríamos intentarlo.
OK, parece que está ansioso por añadir algo más. :-)
Si, hay una cosa que es esencial para el libro y de la cual estoy orgulloso, y aún nadie parece haberlo notado. ¡Y estoy listo para revelarlo! Tiene que ver con cómo el libro es estructurado. Como sabe, el libro gira en torno a doce organizaciones cuyas prácticas investigué. Los libros basados en estudios de caso tienden a estar estructurados, invariablemente, de esta manera: cada capítulo simplemente cuenta la historia de una organización, de manera periodística, y al final usted ha leído una colección de historias de casos.Sabía que esto no serviría para este libro. Las personas solamente leerían una colección de historias inspiradoras, pero no añadiría la comprensión detallada de este nuevo modelo que está emergiendo.
La otra forma de estructurar el libro sería a lo largo de prácticas de gerencia. Se vería así:
- Toma de decisiones. Así es como la organización A lo hace. Así es como la organización B lo hace. Entonces C, D, E y demás.
- Reuniones: Así es como la organización A lo hace. Así es como la organización B lo hace. Entonces C, D, E y demás.
- Y así sucesivamente para cada práctica.
Esto daría una buena comprensión del modelo, pero, sería tedioso para leer! No hay un arco de narración en esa estructura.
De lo que estoy bastante orgulloso, aunque nadie parece haberlo notado, al menos conscientemente, es que descifré algo que combina lo mejor de los dos mundos. La estructura general alinea con prácticas gerenciales, pero me las arreglé para construirla de tal manera que comienzo a contar la historia con una sola organización (Buurtzorg), y con el tiempo incluyo todas las demás una por una. Entonces, como lector, está inmerso en la narración, aunque yo camino, metódicamente, a través de una práctica gerencial tras otra. La estructura es realmente un mecanismo de relojería, y de alguna forma, el hecho de que nadie lo note es un gran cumplido.
Con la versión ilustrada, hay también algo que nadie parece haber notado: Etienne - el ilustrador- y yo inventamos un formato que para mi conocimiento no había sido probado antes. No es simplemente un resumen del libro con algunas ilustraciones lanzadas dentro. Tampoco vamos por un formato de libro de tiras cómicas, que habría sido otra elección obvia. Decidimos que usaríamos un principio fundamental: usar el texto cuando el texto es más poderoso y las imágenes cuando las imágenes son más poderosas. Como resultado, el libro constantemente fluye de un formato a otro - desde texto con ilustraciones hasta un mural de toda la página, hacia una secuancia de libro corto de cómic, a texto con íconos... Y esto funciona realmente bien, tan bien que los lectores son atraídos por el contenido y nunca parecen darse cuenta de cuánto cambia constantemente el formato de lo que leen.
¿Cómo le ha impactado el éxito del libro? ¿Qué ha cambiado para usted desde que el libro salió?
Hay muchas capas para esto. Desde una perspectiva, mi vida no ha cambiado mucho en absoluto. Hace unos años el libro salió, comprendí, en un nivel profundo, que debía vivir una vida bastante simple centrada en mi vamilia y que hacer una carrera o ser exitoso no era muy importante para mí. Nunca he sido una persona muy ambiciosa, en el sentido de "hacerlo grande". Así que continuo viviendo una vida simple, pasando mucho tiempo con mis dos hijos pequeños, rodeado por la naturaleza y la comunidad en esta maravillosa ecoaldea a la que me mudé.En un nivel profundo, Reinventar las Organizaciones ha sido una bendición. La verdad sea dicha, ha habido largos periodos en los que me he sentido abrumado con la sobrecarga de correos y los interminables requerimientos de mi tiempo. Pero sobre todo, ha sido un privilegio maravilloso ver una pieza de trabajo que he hecho resonar tanto con tantas personas. También conocí muchas personas maravillosas a través del libro. Siento que he encontrado más personas lindas en los últimos cuatro años que en mis cuarenta años anteriores de vida. Y entonces, a lo largo del tiempo, uno por uno, cada una de estas personas e instituciones que tanto admiro en el mundo me han escriben diciendo: "He leído su libro y me encantaría conocerlo". Y yo pienso, "espera, usted quiere conocerme a mí?". :-) Tengo esta sensación de gratitud inmensa: qué vida increíble me ha sido dada para vivir!
En un nivel aún más profundo, creo que la recepción del libro me ha dado un cierto sentido de paz interior, de auto-confianza de aceptación fundamental. Durante años, he sentido una tensión muy sutil: no soy ambicioso por temperamento, y sin embargo, a menudo había la sensación de que parte de mi energía no se usaba adecuadamente, algo en lo que podría contribuir pero no sabía cómo o qué sería. Este trabajo alcanzando tantas personas ha resuelto esa tensión - es como si sintiera que hice lo mío, he hecho mi contribución, ahora es decisión de otros seguir adelante. No se si esto está resuelto para siempre, tal vez esta tensión volverá en algún momento, cuando Reinventar las Organizaciones se convierta en una cosa del pasado. Lo veremo, pero por ahora hay una sensación real de paz. También aprendí a decir "no" de manera elegante. Para mí, esto fue algo muy importante para aprender. Pero rápidamente, no tuve opción porque tuve tantas solicitudes para charlas o consultoría que tenía que aprender. Hay una parte de mí que se siente realmente centrada, que puede levantarse por mis necesidades y decir "no" sin disculparse, en una manera simple y compasiva. Es una sensación poderosa.
¿Por qué está dando tan pocas charlas?
Porque acepto casi ninguna charla o entrevista, algunas personas han llegado a creer que debo ser alguna clase de recluso que no le gusta estar en público, cuando realmente me encanta estar en el escenario y conocer personas. Y por supuesto, entre menos estoy afuera, mayor el interés. Cuando estaba programado para dar una charla en Pariz, las 900 sillas bastante costosas se vendieron en poco más de un día. Y para una charla posterior en Bruselas, todos los 500 asientos volaron en solo cuatro horas. ¡Me sentí como una estrella de rock!Esto trae un recuerdo. Una vez en Berlín, cuando estuve en el escenario, las personas en la audiencia estallaron en un aplauso espontáneo, que fue agradable pero un poco extraño, pues no había dicho una palabra todavía. Esto provocó una idea en mí, así que pregunté a la audiencia si ellos pudieran ayudarme a vivir una fantasía adolescente de ser una estrella de rock frente a una multitud inmensa imaginaria. Así que agarré el micrófono con las dos manos, tomé una pose y grité, "¿Cómo está Berlín?" y ¡las personas pretendían enloquecer! Ese fue mi momento de estrella de rock.
Lo disfruté y la multitud también lo disfrutó, porque fue divertido y alegre. Tendemos a tomar el reconocimiento y lo célebre muy seriamente y con certeza en el campo de la gerencia, la cultura es una en la cual rápidamente nos ponemos una máscara de experticia que resulta ser una máscara muy seria en realidad. Fue divertido para mí jugar con esto, para realmente asegurar que no me permito ser nadie más, en el escenario o cuando encuentro lectores, que el tipo que soy con amigos y vecinos. Con frecuencia sucede que cuando encuentro lectores, que algunas veces viajan de lugares lejanos, que están impresionados al comienzo. Me encanta cuando cinco o diez minutos después, parecen haber olvidado por completo ser impresionados porque estamos absortos en una conversación y todo se siente simple y alegre.
Cuando el libro salió, nuestra hija solo tenía seis meses. Mi esposa, Helene, y yo con frecuencia bromeábamos respecto al hecho que cuando algunos lectores estuvieran imaginándome como un experto y gurú importante, estaba realmente cambiando los pañales de mi hija. No hay nada como un pañal maloliente para mantenerlo firmemente arraigado en la realidad.
Con frecuencia me pregunto sobre este elemento en nuestra cultura que toma la maximización como algo garantizado. Si puede hacer cierta cantidad de dinero, debería tratar de hacer más. Si tiene cierto éxito, debe ir por más. ¿Cuándo decimos: suficiente, es todo lo que necesito? Muchas personas que tienen dos hijos se detienen allí - ellos no van por seis o diez. Seis hijos no los van a hacer más felices. ¿Porqué sería diferente con el dinero o el éxito?
Pero debido a que la cultura de maximización es tan fuerte, noto que la mayoría de las personas naturalmente asumen que estaría dando charlas todo el teimpo, que habría creado una marca en torno al libro y una firma de consultoría para aprovechar el éxito del libro.
Supongo que tengo suerte de no tener un temperamento que busca reconocimiento a toda costa. En alguna forma paradójica, el hecho de que no haya tratado de sacar provecho puede ser algo que ha ayudado al libro a lograr el éxito que tiene. No sé cuántos correos he recibido donde las personas escriben algo como, "Gracias por su libro y por quién es usted". Siempre estoy desconcertado por esto, tengo ganas de responder, "Pero no nos conocemos, usted no sabe quién soy". Lo que pienso que realmente resuena con las personas no soy yo, sino una sensación de que aquí está una persona corriente resistiendo el anzuelo de la maximización inconsciente. Si no hago la carrera de locos, tal vez ellos no necesitan hacerla tampoco.
Se que es una de las cosas que he admirado durante mucho tiempo en Parker Palmer, un activista y autor que ha sido influyente para mí. Sus libros han tocado millones de vidas, de magnitud superior a Reinventar las Organizaciones, y una de las cosas que me ha atrajo a él es que a través de su escritura, siento tanta sabiduría y autenticidad. Con todo el éxito que tiene, no tiene agente, ni asistente, y el se ocupa de todo lo que ha dejado suelto desde su casa en Wisconsin. El lucha como todos nosotros, con las preguntas básicas de la vida, del sentido, de la edad, del desorden del mundo y habla muy abiertamente sobre esto. Por mucho que lo intento es dificil para mí ver en él un autor exitoso, porque ha rechazado usar una máscara. Agradezco que Parker me ofrezca esta imagen de cómo puedo yo también resistir la carnada de la maximización.
Es algo extraño sin embargo, esta sensación que tengo de no tener la intención de viajar, de estar mucho afuera en el mundo. Cuando estoy en el escenario o cuando hablo con un líder de una organización comenzajdo un viaje heroico, me encanta absolutamente. Me siento totalmente vivo, más que en mi vida simple de todos los días. También sé que hay cosas que me preocupan que podrían desplegarse más rápidamente si digo "si" a ciertas solicitudes, o si fuera a poner energía en algunos proyectos vinculados a Reinventar las Organizaciones. Algunas veces se siente como una pena no hacer más. O a veces, no me siento tan generoso, diciendo "no" a menudo.
Pero cada vez que hago una pausa para escuchar adentro, la respuesta es siempre la misma: quiero decir no y continuar llevando una vida enfocada en mis hijos y mi familia y ser muy consciente de dónde pongo mi energía. He aprendido a aceptar esta respuesta. Podría tener gran diversión afuera. Y algunas cosas claramente se desplegarían más rápido con mi participación. Al mismo tiempo, el mundo va a estar perfectamente bien por mucho o poco que contribuya.
Entonces, con o sin usted, ¿qué siente que se acerca?
En muchas formas, creo que este es solo el comienzo. El libro salió hace no hace mucho en China y en Japón. El boca a boca en China va fuerte, y las ventas en Japón han ido absolutamente bien. Es una parte del mundo que conozco poco, pero aparentemente el mensaje resuena allá también.El libro ha sido realmente un éxito en USA, pero aún no en el nivel generalizado que ha alcanzado en algunos países en Europa. Pienso que va a ser interesante ver cómo se desarrollan las cosas. Supongo que la narrativa aquí de que negocio es y debería ser solamente sobre accionistas y ganancias es particularmente fuerte, y me encantaría si Reinventar Organizaciones puede participar en cambiar esa historia.
Cambiar la narrativa es algo en lo que pienso regularmente. Ahora mismo, por más fragmentada que sea, la perspectiva dominante sobre la gerencia es aún la que enseñan en las escuelas de negocios, la que lee en la Harvard Business Review. Todos perciben que ya no está funcionando, todos proponen frenéticamente soluciones para motivar a las personas, para volverse más rápidos y más receptivos, para sacar jugo a la última parte de la eficiencia del sistema. Pero de alguna forma la historia básica aún no está siendo cuestionada. Existe este espacio total donde Reinventar las Organizaciones se ha vuelto algo grande, pero todavía es ampliamente subterráneo. Aún no ha sido recogido por ninguno de los mayores medios de comunicación o las grandes escuelas de negocios.
Lo que creo que es importante, es esta coyuntura, es una multiplicación de historias sobre organizaciones que están abandonando el sistema viejo de gerencia y avanzando audazmente hacia las prácticas de la siguiente etapa. La primera vez que las personas lean la historia de una de esas organizaciones, un lugar que no tiene gerentes, donde las personas pueden ser ellas mismas, donde los resultados son espectaculares no desde un esfuerzo doloroso sino desde la navegación con el viento, es fácil descartar esto como algún golpe de suerte. Cuando lee una segunda y una tercera historia como esta, con algún esfuerzo todavía puede descartarlas. Por la quinta o la sexta vez, comienza a darse cuenta. Pero ocn la décima o la vigésima, esto se convierte en otra realidad. En algún punto en la línea, creo que las cosas darán la vuelta. Puedo imaginar un día donde las personas digan, "Oh, entonces usted trabaja aún en una organización con gerentes y todo eso?" Este es el largo juego en el que estamos. Con esta perspectiva todo lo que ha sucedido, tan sorprendente como es, es realmente solo el comienzo.
En un nivel personal, puede haber escuchado sobre el nuevo proyecto que acabo de lanzar. Es una serie de videos llamada Revelaciones para el Viaje. No he hecho consultoría formal desde que el libro salió, pero he tenido conversaciones realmente interesantes de vez en cuando con líderes que han emprendido un viaje para reinventar sus organizaciones.
A lo largo de estas conversaciones, encontré un número de patrones emergentes: cosas que funcionan y cosas que no funcionan, trampas típicas que muchas organizaciones descubren, cosas que estamos llamados a desaprender y a reaprender... En el mismo punto, encontré mi cuaderno lleno de ideas que quise de compartir.
Solo para ser claro, la serie de videos no es una repetición del contenido del libro. En el libro, traté de responder a la pregunta ¿Es posible dirigir organizaciones de una manera totalmente nueva? Ahora se que la respuesta es un "Si" enfático. Desde entonces, una nueva pregunta ha surgido: ¿Entonces, cómo lo hacemos? ¿Cómo reinventamos una organización existente de formas tan fundamentales? Este es un campo totalmente neuvo de indagación que se está abriendo, en el cual estamos todavía aprendiendo mucho. La serie de videos es mi manera de compartir respuestas emergentes, con la esperanza de que persuada a otras personas para compartir sus ideas emergentes también.
Así que, claramente este es el gran tema que se avecina: capturar lo que aprendemos sobre cómo las organizaciones existentes se reinventan a ellas mismas, para ayudar a hacer este tipo de viajes un poco más fáciles y más alegres. ¡No necesitamos reinventar la rueda! En el espacio de Reinventar las Organizaciones, ese va a ser mi foco para este año.
Fuente: https://medium.com/@fredlaloux/in-many-ways-i-believe-this-is-all-just-the-beginning-a697a33a555b
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