Toma de decisiones basada en la intuición - Jay Liebowitz

“He descubierto que en los momentos más importantes de la vida, la intuición es imprescindible para seguir adelante”. – Tim Cook

Forum: Toma de decisiones basada en la intuición: El otro lado de la analítica
Marzo/Abril 2015

En la Revista Johns Hopkins de otoño de 2014 , Aneesh Chopra (el primer U.S. Jefe de Tecnología) dijo, “Cuando se trata de tomar decisiones importantes, hay dos campos. Uno consiste en las personas que creen que la intuición triunfa sobre el análisis – van con sus corazonadas. Otros rechazan la intuición a favor de un análisis cuidadoso de datos – cuando hay suficientes datos, no hay necesidad de intuición. El ideal es un matrimonio entre los dos.”
Yo también siento que necesitamos un conjunto complementario de analítica e intuición y quiero enfocarme en la última parte, que no ha sido muy discutida en la comunidad y conferencias sobre analítica.
De acuerdo con Tim Cook, CEO de Apple, “La intuición es algo que ocurre en el momento, y si no estás abierto a ella, si la escuchas, tiene el potencial de dirigir o redirigirte en una forma que es mejor para ti.”
Albert Einstein dijo: “Lo realmente valioso es la intuición.”
De acuerdo con Betsch (2008), la intuición es un proceso de pensamiento mediante el cual la entrada es procesada automáticamente y sin la consciencia atenta, da como resultado una sensación que puede servir como una base para juicios y decisiones. En experimentos con acciones en el mercado bursátil, Betsch (2008) encontró que la mayor parte de los participantes decían que ellos confiaban en sus “corazonadas” o “sensaciones intuitivas” cuando juzgaban las acciones. Conclusiones similares también fueron alcanzadas en juicios políticos y otros dominios.
Muchas personas creen que la intuición es un “saber” intuitivo sin el apoyo de la lógica, el análisis o evidencia real (Liebowitz, 2014b; Dorfler y Ackermann, 2012; Greengard, 2012; Heskett, 2013; Hensman y Sadler-Smith, 2011; Williams, 2012; Woiceshyn, 2009). Pero en realidad, la intuición está fundada en el escrutinio de fallas y lecciones aprendidas. Así, para caracterizar la intuición, típicamente es: dirigida por la experiencia, holística, afectiva, rápida y no-consciente – lo que quiere decir que es difícil trazar un rastro lógico a la decisión.
La toma de decisiones intuitiva es la habilidad para reconocer patrones en una velocidad relámpago – un proceso que sucede con frecuencia inconscientemente  (Matzler et al., 2007). En un experimento de reposicionar 25 piezas en ajedrez después de examinarlas durante unos segundos, los jugadores inexpertos de ajedrez ubicaron en promedio solamente seis de las posiciones originales. Sin embargo, el maestro de ajedrez reubicó correctamente todas las 25 piezas.
De acuerdo con Dane y Pratt (2012), la intuición puede ser tan efectiva en la toma de decisiones como el enfoque analítico – y algunas veces más eficiente y efectivo -  dependiendo del nivel de experticia en el tema en cuestión de quien toma la decisión. Dane and Pratt (2012) además afirman que si está trabajando en una industria en la que ha ascendido, es probable que su dominio de experticia sirva mejor a un enfoque intuitivo. Si ganó su experticia en un campo diferente, puede no tener los antecedentes como para confiar tan fuertemente en su intuición.
Tal vez los del MIT y Austria (Matzler et al., 2007) lo dicen mejor: “Para muchas decisiones complejas, todos los datos en el mundo no pueden superar el valor de la experiencia de una vida que da forma a las corazonadas, el instinto o intuición.” En su investigación, ellos hablan sobre afilar la intuición de un ejecutivo. Específicamente, cultivar el instinto requiere los siguientes factores: experiencia, redes, curiosidad, tolerancia, inteligencia emocional (desde la investigación en liderazgo, la inteligencia emocional es un diferenciador clave de los líderes éxitos y los que no) y los limites (como cualquier cosa buena, una confianza en la intuición puede ser llevada al extremo – los ejecutivos deben reflexionar sobre sus decisiones intuitivas antes de ejecutarlas.
Conforme a Parkinson (2014), “En general, tenemos una buena intuición, sobre las cosas que son similares a lo que encontramos cada día, y somos capaces de tomar decisiones “instintivas” (basadas en comparaciones con nuestra experiencia) que son generalmente correctas. Pero tenemos pobre intuición sobre cosas que están fuera de nuestra experiencia cotidiana y muy pobre intuición sobre cosas que son totalmente extrañas.”
Ciertamente, la intuición tiene sus desventajas. Hablando en la Conferencia de las Compañías Mejor Administradas en Canadá en 2014, el Dr. Salman Mufti, ejecutivo director de educación en la Escuela de Negocios de la Universidad de Queen en Canada, advirtió que tal vez comenzar con su intuición pero validarla o verificarla. Cuando trabajé con algunos auditores, su credo era, “confíe pero verifique” (suena algo similar). Peter Drucker, uno de los padres de la gerencia, dijo que no deberíamos ser “artistas de la corazonada,” sino que deberíamos “creer en la intuición solo si la disciplinamos.”
Tal vez debemos pensar en la intuición basada en el análisis y la experiencia, y debemos aplicar “intuición racional” (Heskett, 2010) a nuestra toma de decisiones gerencial. Creo que necesitamos educar “intuitivos informados”, como se señaló en una columna en SAS Exchange (Liebowitz, 2014a). El CEB (Junta Ejecutiva Corporativa 2013) habla sobre las habilidades necesarias aplicadas a la analítica como resolución de problemas, curiosidad intelectual, diagnóstico de problemas, generación de revelaciones, síntesis de datos internos y externos, encuadre de problemas, y síntesis de datos financieros y cualitativos. Pero hay otras habilidades integrales al intuitivo informado (Liebowitz, 2014a), incluyendo:
Habilidades de colaboración, como formación de equipos, gestión de proyectos y comunicación interpersonal – oral y escrita;
Habilidades para mejorar la creatividad, pensar fuera de la caja
Técnicas de discurso de negocios, resumen y visualización de datos para que el analista explique sus resultados a los ejecutivos de niel C; y
Aprender haciendo o probando métodos de aprendizaje para agudizar las habilidades analíticas y de toma de decisiones
Mirando algunas publicaciones técnicas de investigación, la intuición juega un rol clave en la toma de decisiones a nivel mundial. Por ejemplo, Bocco y Merunka (2013) reportaron un estudio de pequeñas y medianas empresas (SMEs) en Africa, donde más de 300 gerentes y emprendedores de las PYMES revelaron que la intuición es un recurso para la toma de decisiones gerenciales. Loechner (2014) reportó un estudio en el cual incluso las personas que se consideran que toman sus decisiones basadas en datos (“recopilo y analizo datos tanto como sea posible antes de tomar una decisión”), también confían en su propia intuición. De acuerdo al estudio, 73% de los ejecutivos encuestados dijo que confiaban en su propia intuición cuando se trataba de toma de decisiones, e incluso entre los responsables de la toma de decisiones basada en datos, el 68% está de acuerdo con esta declaración.
Curiosamente, la investigación de Dartmouth (Kyung and Thomas, 2013) mostró que no se podía confiar en la intuición si daba una retroalimentación negativa. En uno de los experimentos, los investigadores dieron una retroalimentación negativa falsa a la mitad de los participantes al decirles que estaban equivocados incluso cuando sus respuestas a algunas preguntas eran correctas. Los sujetos cuya confianza había sido alterada por la retroalimentación negativa perdieron la ventaja de la precisión relativa al confiar en su intuición (Kyung and Thomas, 2013).
Se está realizando investigaciones para evaluar la propia intuición, como la CEB’s Insight IQ instrument (CEB, 2013). Ellos encontraron que el 19% de más de 5000 gerentes en las mayores compañías globales son “tomadores de decisiones viscerales” que confían casi exclusivamente en su intuición.
¿Qué podemos hacer para mejorar nuestra toma de decisiones desde una perspectiva de intuición de negocios? Dimitrius and Mazzarella (2008) ofrecen algunas sugerencias:
Reconocer y respetar su intuición, sin seguirla ciegamente o rechazarla totalmente. Identificar lo que su intuición le está diciendo. Seguir la corazonada, preguntar qué es?
Revise la evidencia reproduciendo los eventos con el fin de hacerse más consciente de las señales.
Pruebe o desapruebe su teoría. Reúna información adicional para probar conscientemente su teoría.
Por alguna razón, gran parte de la intuición en la investigación en gerencia se está haciendo en Europa (United Kingdom) y Australia. No mucha en los Estados Unidos per se. Si queremos mejorar en esta área de investigación hay algunas recomendaciones para avanzar en el estado del arte actual, como lo destacan Akinci and Sadler-Smith (2012) and Sinclair (2014):
Cuidadoso encuadre conceptual;
Mayor colaboración e integración inter-disciplinaria;
Mayor rigor metodológico y pluralismo y
Mayor atención a los niveles de problemas de análisis.
Aquí algunas pautas (Sadler-Smith and Shefy, 2004) para ayudarle a desarrollar su consciencia intuitiva:
Sea receptivo a contar con juicios intuitivos
No mezcle su instinto, percepción e intuición
Obtenga buena retroalimentación
Tenga una idea de su promedio de bateo (compare sus intuiciones):
Use imágenes en lugar de palabras;
Haga de abogado del diablo; y
Capture y valide sus intuiciones

La intuición puede generar innovación. Si está atado solamente a la estadística y analítica, puede que pierda nuevas y mejores estrategias, oportunidades y métodos para su negocio para ser más eficientes, efectivos y exitosos. Use su intuición informada, fundada en años en el negocio e inspirado por tendencias en Big Data, para navegar el futuro de su negocio.

Jay Liebowitz (jliebowitz@harrisburgu.edu) es el DiSanto Visiting Chair in Applied Business and Finance en la Universidad de Harrisburg de Ciencia y Tecnología.

REFERENCES
Akinci, C. and E. Sadler-Smith (2012), “Intuition in Management Research: A Historical Review,” Int. Journal of Management Reviews, Vol. 14.
Betsch, T. (2008), “The Nature of Intuition and its Neglect in Research on Judgment and Decision Making,” In H. Plessner, C. Betsch, & T. Betsch (Eds.), “Intuition in Judgment and Decision Making,” Lawrence Erlbaum Publishers.
Bocco, B. and D. Merunka (2013), “Do Leaders of Small and Medium-Sized Businesses Base Decisions on Intuition?: An Empirical Investigation Among West African Managers,” Global Business and Organizational Excellence: A Review of Research & Best Practices, Vol. 32, No. 5.
CEB (Corporate Executive Board)(2013), “Effective Information Management Report,” Enterprise Architecture Executive Council, IT Practice, www.eaec.executiveboard.com.
Dane, E. and M. Pratt (2012), “When Should I Trust My Gut: Linking Domain Expertise to Intuitive Decision-Making Effectiveness,” Journal of Organizational Behavior & Human Decision Processes.
Dimitrius, J.E. and W. Mazzarella (2008), “Reading People: How to Understand People and Predict their Behavior – Anytime, Anyplace,” Ballantine Books.
Dorfler, V. and F. Ackermann (2012), “Understanding Intuition: The Case for Two Forms of Intuition,” Management Learning Journal, Vol. 43, Nov. 5.
Greengard, S. (2012), “Big Data Unlocks Business Value,” Baseline, http://www.baselinemag.com, Jan. 17.
Heskett, J. (2010), “What’s the Best Way to Make Careful Decisions?”, HBS Press, February.
Heskett, J. (2013), “Is There Still a Role for Judgment in Decision Making?”, HBS Working Knowledge, Cambridge, Mass., http://hbswk.hbs.edu/item/7322.html
Hensman, A. and E. Sadler-Smith (2011), “Intuitive Decision Making in Banking and Finance,” European Management Journal, Vo. 29.
Hodgkinson, G., E. Sadler-Smith. L. Burke, G. Claxton, and P. Sparrow (2009), “Intuition in Organizations: Implications for Strategic Management,” Long Range Planning Journal, Vol. 42.
Kyung, E. and M. Thomas (2013), “Knowing without Remembering: How Articulation Reduce the Accuracy of Numeric Comparisons,” Society for Consumer Psychology, San Antonio, Texas.
Liebowitz, J. (2014a), “Educating Informed ‘Intuitants’,” SAS Exchange, https://www.sas.com/sv_se/insights/articles/analytics/educating-informed-intuitants.html.
Liebowitz, J. (ed.)(2014b), “Bursting the Big Data Bubble: The Case for Intuition-Based Decision Making,” Taylor & Francis.
Matzler, K., F. Bailom, and T. Mooradian (2007), “Intuition Decision Making,” MIT Sloan Management Review, Fall.
Loechner, J. (2014), “Executive Decisions: Gut Feel, Big Data or Collaborative?”, Center for Media Research, June 18, http://www.mediapost.com/publications/article/228031/executive-decisions-gut-feel-big-data-or-collabo.html.
Parkinson, J. (2014), “The Role of Intuition in a World of Big Data,” www.cfo.com, Jan. 29.
Sadler-Smith, E. and E. Shefy (2004), “Developing Intuitive Awareness in Management Education,” Academy of Management Learning & Education Journal, Vol. 6, No. 2.
Sinclair, M. (ed.)(2014), “The Handbook on Research Methods on Intuition,” Elgar Publishing.
Williams, K. (2012), “Business Intuition: The Mortar Among the Bricks of Analysis,” Journal of Management Policy & Practice, Vol. 13, No. 5.
Woiceshyn, J. (2009), “Lessons from ‘Good Minds’: How CEOs Use Intuition, Analysis and Guiding Principles to Make Strategic Decisions,” Long Range Planning, Vol. 42.

Fuente: http://analytics-magazine.org/forum-intuition-based-decision-making-the-other-side-of-analytics/