Confianza e Intercambio de Conocimiento: Una combinación crítica
¿Cuál es el rol de la confianza en el intercambio de conocimiento?
Factores como la fuerza de la relación entre el buscador y la fuente de conocimiento, la diferencia entre una confianza basada en la competencia y una confianza basada en la benevolencia y el tipo de conocimiento intercambiado han sido explorados.IBM condujo una encuesta de dos partes hecha a 138 personas en tres compañías - farmacéutica, financiera y petrolera-, todas comprometidas con trabajo intensivo en conocimiento. Se les pidió que consideraran un proyecto en el cual hubiesen trabajado recientemente y que evaluaran la utilidad del conocimiento que recibieron cuando buscaron concejo sobre ese proyecto.
Las respuestas fueron analizadas para discernir cómo influye la confianza en el intercambio de conocimiento y cómo los individuos evalúan la confiabilidad de otros cuando buscan conocimiento.
A partir de los resultados, se identificaron algunas recomendaciones orientadas a la acción. Los gerentes pueden tomar acciones explícitas para ayudar a construir confianza y a su vez, incentivar el intercambio de conocimiento.
¿Cómo podemos incentivar a las personas para que compartan lo que saben?
Lo esencial es comprender la relación existente entre las interacciones frecuentes entre las personas (llamados vínculos fuertes) y el intercambio efectivo de conocimiento.
¿Se pueden utilizar espacios de trabajo comunes?
¿Mejor enviar a sus colaboradores a talleres de desafíos al aire libre y pedirles que discutan sus pensamientos y emociones más íntimas?
Confianza: el eslabón perdido
¿Por qué los vínculos fuertes entre colegas parecen facilitar el intercambio de conocimiento?
El ingrediente mágico que relaciona los vínculos y el intercambio del conocimiento es la confianza.
Una comprensión más rigurosa de la confianza, sus formas distintas y su desarrollo, es crítico para el éxito de los esfuerzos para compartir el conocimiento.
Hay dos tipos de confianza instrumental en el proceso de compartir conocimiento:
La confianza basada en benevolencia, en la cual un individuo no dañará intencionalmente a otro cuando tiene la oportunidad de hacerlo.
La confianza basada en competencia, describe una relación en la cual un individuo cree que la otra persona es experta en un área de estudio.
Por ejemplo, un empleado puede confiar en que su colega conoce la información que necesita (competencia), pero puede no confiar en que estará disponible en el momento en que la necesite (benevolencia). Puede que el empleado confíe en que hay otra persona que está dispuesta a asistirlo,(benevolencia), pero esa persona puede no poseer el conocimiento o las habilidades requeridas (competencia).
Los resultados revelan que el intercambio de conocimiento fue más efectivo cuando el buscador de conocimiento - aprendiz - veía a la fuente de conocimiento como benevolente y competente.
Es la confianza, no la presencia de vínculos fuertes per se, lo que conduce a compartir conocimiento de forma efectiva. La confianza puede desarrollarse incluso cuando no hay una interacción frecuente entre los individuos (vínculos débiles). Esencialmente, aunque la confianza puede ser creada mediante comunicación frecuente y regular, también puede formarse entre personas que no conversan de manera regular. Es posible entonces, que el intercambio de conocimiento ocurra tanto en relaciones de vínculo fuerte como de vínculo débil siempre que exista confianza basada en la competencia y confianza basada en la benevolencia entre las dos partes.
Cuando el nivel de confianza permanece constante, las personas sugirieron que los vínculos débiles confiables les llevaron a conocimiento más valioso que los vínculos fuertes. Tiene sentido pues, los individuos con vínculos fuertes, con frecuencia tienen conocimientos similares, conocen a las mismas personas, ideas y conceptos. Los vínculos débiles pueden ser potencialmente más útiles que los fuertes para encontrar respuestas debido a las diferentes perspectivas e información que esas personas pueden ofrecer para un problema determinado. La clave para una transferencia de conocimiento efectiva está más que en el tipo de vínculo, en si son vínculos confiables.
Distintos tipos de conocimiento requieren diferentes formas de confianza
La segunda cuestión clave en el estudio preguntó, ¿La naturaleza del conocimiento afecta la importancia de la confianza en el intercambio de conocimiento?. Cuando el conocimiento buscado es simple y directo - como las direcciones a la locación de una oficina- uno no necesita una cantidad significativa de confianza basada en la competencia en la fuente del conocimiento - aunque uno puede requerir una confianza basada en la benevolencia para creer que la fuente de conocimiento está escogiendo dar direcciones precisas. Sin embargo, cuando el conocimiento requerido es más experiencia, dificil de verificar o tácito en naturaleza - por ejemplo, cómo negociar los términos de una alianza multimillonaria, el buscador de conocimiento requiere relativamente una mayor confianza basada en la competencia en el proveedor de ese conocimiento.
De hecho, los resultados mostraron que la confianza basada en la competencia tenía un mayor impacto sobre la transferencia de conocimiento que involucraba conocimiento altamente tácito. Este es un descubrimiento importante, porque gran parte del conocimiento de valor agregado en las organizaciones con frecuencia es experiencial y dificil de codificar. Para la transferencia de conocimiento que implica conocimiento codificado, la confianza basada en la competencia es menos importante. La importancia de la confianza basada en la benevolencia fue también examinada y se encontró que era importante en intercambios de conocimiento tanto explícito como tácito.
Tomar la decisión de confiar en una fuente de conocimiento
Después de establecer que la confianza es un componente crítico en la ecuación de compartir conocimiento, el problema sustancial siguiente abordado fue, ¿Cuáles son los factores que un buscador de conocimiento usa para evaluar la confianza de una fuente de conocimiento?. Previos estudios han sugerido que los individuos utilizan cualquiera de los cuatro factores para tomar esta determinación:
El estudio encontró que los buscadores de conocimiento dependen de varios factores para determinar si sienten que un individuo es confiable. Estos factores fueron distintos, dependiendo de el tipo de confianza involucrada (basada en la competencia vs. basada en la benevolencia). Como se resume en la figura, fueron importantes tres factores en determinar la confianza basada en la competencia:
- Lenguaje Común
- Visión Común
- Discreción
Cuando se evaluó la confianza basada en la benevolencia, estos mismos factores fueron vistos como importantes, como también dos factores adicionales:
- Receptividad
- Vínculos fuertes
Atributos importantes que influyen en la decisión del buscador del conocimiento de confiar en una fuente de conocimiento. Fuente: Instituto para las organizaciones basadas en el Conocimiento IBM
Confianza: Implicaciones para las organizaciones
Los resultados del estudio enfatizan que la confianza - o la falta de ella - puede tener serias implicaciones para las organizaciones. Mientras los gerentes con frecuencia se esfuerzan en descubrir el valor de "lo suave" asociado con la gestión del conocimiento, los resultados de este estudio claramente resaltan la importancia de la confianza en facilitar el intercambio efectivo de conocimiento. Como resultado, promover un entorno en el que los empleados tengan la oportunidad de desarrollar la confianza basada en la competencia y en la benevolencia, es una parte esencial de la agenda de gestión del conocimiento en una organización.
El estudio también recalca que cuando se trata de compartir conocimiento, confiar en la benevolencia de las personas importa de manera consistente, pero confiar en su competencia es incluso más importante cuando el conocimiento es dificil de codificar. Para individuos que aprovechan el conocimiento experiencial, o tácito, deben creer que la fuente de conocimiento está dispuesta a ayudar y es muy versada en la disciplina particular. Encontrar personas que están dispuestas a asistir a otras y que son "conocedoras" de un tema particular puede ser dificil, especialmente en organizaciones grandes y dispersas donde los individuos no tienen la oportunidad de llegar a conocer a otros involucrados en el mismo tipo de trabajo. Además, los mismos individuos pueden ser reacios en permitir que otros sepan sobre su experticia, ya sea porque no creen que su conocimiento es relevante o simplemente no quieren llamar la atención sobre sí mismos.
Los individuos tienen muchas opciones para hacer conscientes a otros de su experticia, incluyendo: participar en comunidades de práctica informales, responder preguntas planteadas en páneles de discusión internos, presentarse en reuniones formales e informales y en clases de entrenamiento, y ser mentores de empleados junior. Al participar en este tipo de actividades, los individuos tienen la oportunidad para desplegar su experiencia y generar confianza basada en la competencia con sus colegas.
¿Qué pueden hacer los gerentes para facilitar la confianza?
Finalmente, una implicación significativa de este estudio es que los gerentes pueden afectar la medida en la cual la confianza es desarrollada entre los empleados. La siguiente lista presenta algunas acciones que los gerentes pueden tomar para ayudar a construir confianza entre individuos:
- Crear una comprensión común sobre cómo funciona el negocio - Un área en la que los gerentes pueden tener un impacto es el desarrollo de un contexto común, o comprensión común entre los empleados respecto a la naturaleza y metas del trabajo. Muchos de los factores que fueron importantes en el desarrollo de la confianza basada en la benevolencia y en la competencia, como el lenguaje y las metas compartidas, relacionan la importancia de construir una visión compartida sobre cómo se logra el trabajo, cómo es medido y cómo es recompensado finalmente. Crear esta comprensión común puede hacer más fácil para los empleados centrarse en valores y objetivos mutuamente sostenidos, y reducir la cantidad de tiempo y esfuerzo invertido en problemas y motivaciones individuales.
- Demostrar comportamientos de construcción de confianza - Otra área donde los gerentes pueden influir el nivel de confianza es el modelado y reconocimiento de comportamientos generadores de confianza, como receptividad y discreción. Empleando habilidades de escucha activa y animando a los empleados a expresar sus preocupaciones en una atmósfera donde sus problemas no serán revelados de manera inapropiada puede construir confianza entre los gerentes y los empleados. Por ejemplo, como el recién designado presidente de Mattel, Robert Eckert dijo, una de las más importantes acciones tempranas era tomar el almuerzo en la cafetería tan a menudo como fuera posible, permitir que los empleados le plantearan preguntas de manera anónima, y escuchar cuidadosamente el tono y las palabras que las personas usaban en las conversaciones con los demás. Todas estas prácticas le ayudaron a desarrollar una relación fuerte con sus nuevos colegas e incrementó su nivel de confiabilidad percibida.
- Reunir a las personas - Los gerentes pueden tener un poco de discreción al determinar las locaciones físicas en las cuales las personas trabajan juntas. El estudio de IKO resalta que aunque las interacciones frecuentes no siempre construyen confianza, reunir a las personas puede estimular las conversaciones que pueden señalar una benevolencia individual. Entonces, los gerentes necesitan considerar cómo pueden crear espacios físicos y virtuales donde las personas puedan interactuar fácilmente uno con el otro. Aunque puede ser imposible o impráctico para miembros de equipos que están localizados en distintos sitios de trabajo trabajar juntos consistentemente en la misma sala, los gerentes deben pensar en formas de reunir a las personas - especialmente temprano en el ciclo de vida del proyecto- y entonces periódicamente en el futuro para recargar las relaciones y mantener sus conexiones. Además las organizaciones pueden hacer uso de herramientas, como espacios colaborativos y mensajería instantánea para facilitar que los miembros de equipo se comuniquen entre ellos cuando no pueden ser colocalizados.
Conclusión
Promover el intercambio de conocimiento es más que simplemente poner a las personas juntas en un salón de conferencias o enviarlos a programas de aprendizaje experiencial. Se trata de crear un ambiente en el cual las personas puedan discernir si sus colegas son conocedores y dispuestos a desplegar su conocimiento para beneficiar a otros. Sin desarrollar un sentido de confianza basado en la competencia y basado en la benevolencia entre los buscadores y las fuentes de conocimiento, las firmas encontrarán dificil aprovechar tal vez su recurso más valioso - el saber-cómo de sus empleados. Aunque la confianza es negociada por las personas de primera mano, los gerentes pueden jugar un rol sustancial en crear las condiciones a través de las cuales la confianza sea desarrollada y promovida.
Para ver cómo IBM puede ayudar a mejorar la confianza y el intercambio de conocimiento en su organización, puede contactar: iko@us.ibm.com o visitar su sitio Web: ibm.com/services/strategy
Sobre los autores
Lisa Abraham es Consultora de investigación en el Instituto para las Organizaciones basadas en conocimiento de IBM. labrams@us.ibm.com
Rob Cross es Profesor asistente en la Escuela de Comercio McIntire, de la Universidad de Virginia y miembro antiguo del Insituto para las Organizaciones basadas en conocimiento de IBM. robcross@virginia.edu
Eric Lesser es Consultor Ejecutivo y Gerente de Investigación en el Instituto para las Organizaciones basadas en conocimiento de IBM. elesser@us.ibm.com
Daniel Z. Levin es miembro de facultad del Departamento de Gestión de la Organización de la Escuela de Negocios Rutgers en la Universidad de Rutgers. levin@rbs.rutgers.edu
Referencias
1 Abrams, L., R. Cross and D. Levin. “The Strength of Weak Ties You Can Trust: The Mediating Role of Trust in Effective Knowledge Transfer.” Institute for Knowledge-Based Organizations white paper, Marzo 2002.
2 “Why Should I Trust You? Antecedents of Trust in a Knowledge Transfer Context.” Institute for Knowledge-Based Organizations white paper, Mayo 2002.
3 Eckert, R. “First Person: Where Leadership Starts.” Harvard Business Review, Noviembre 2001: 53.
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