Ver el mundo con nuevos ojos - Keneth Mikkelsen

En abril de 2012, Hans Joergen Wiberg presentó una idea inusual en un evento de startup en Dinamarca. Wilberg, siendo discapacitado visual, ha identificado una oportunidad para ayudar a las personas ciegas enfrenten las tareas diarias. Esto basado en cámaras de teléfonos móviles y conectando a los ciegos con voluntarios videntes. Hoy, Be my eyes app, conecta a más de 30.000 personas ciegas con cerca de 400.000 ayudadores videntes globalmente. ¿Qué tal si fuera posible equipar a los líderes modernos con un conjunto similar de nuevos ojos? ¿Qué verían? ¿Podrían los descubrimientos inesperados hacerles abandonar los actuales constructos del mundo?

Los líderes, como cualquiero otro, son seres habituales que protegen su punto de vista y el sentido que derivan de él. Peter Drucker comprendió esto mejor que la mayoría. En Innovación y Emprendimiento dedicó un capítulo a las incongruencias, los vacíos mentales entre la percepción y la realidad. Drucker vió estos vacíos como una invitación a innovar. En su centro, el emprendimiento se trata de explorar esos espacios de oportunidad para crear algo nuevo, algo diferente.

Vivimos tiempos inestables de cambio económico, tecnológico y socio-político. Ninguna compañía, industria o nación es inmune a culturas en evolución. Lo que está en juego es cómo podemos usar el cambio cultural actual para reemplazar prácticas industriales obsoletas. La historia nos enseña que la innovación cultural es desencadenada por la creación de una nueva historia. Es a través de la evaluación de lo que valoramos profundamente y cómo queremos vivir que podemos crear mejores prácticas.

Estudio tras estudio sobre significado, compromiso y propósito exponen una desconexión fuerte entre lo que los empleados quieren y lo que las organizaciones son capaces de proveerles. Las organizaciones, atadas por el peso de la tradición, pueden solamente competir con startups, si están dispuestas a abandonar el viejo libro de reglas. Sus líderes no solamente tendrán que preguntar si están haciendo bien las cosas o si están haciendo lo correcto. Deben también continuamente plantearse una pregunta filosófica más profunda: ¿qué es lo correcto? La intención de explorar esta pregunta no para llegar a una respuesta definitiva sino para permanecer curiosos y continuar experimentando.

Un obstáculo serio a la renovación organizacional es una reticencia a ver más allá de las demandas del momento y ver un panorama más amplio. Para permanecer relevante y crear nuevo valor, las organizaciones establecidas tendrán que hacer las cosas de manera diferente y mejor. Es, sin embargo,  un pensamiento peresozo asumir que la adaptación simplemente se relaciona con abrazar nuevas tecnologías o procesos y modelos de negocio cambiantes. El grupo de Justicia Climático Movement Generation ofrece una forma útil de ganar una perspectiva más amplia pensando en términos de choques y deslizamientos.

Choques son momentos cruciales de disrupción que nos llevan fuera de nuestra zona de confort y cambian nuestras certezas y planes cuidadosamente establecidos. El colapso de la economía global en 2008 fue un evento de este tipo. El terremoto y tsunami que golpeó a Japón en 2011 y causó el desastre nuclear Fukushima Daiichi es otro. La guerra en Siria y la posterior crisis de refugiados también cae dentro de esta categoría.

Los deslizamientos son disrupciones incrementales que se desarrollan en el tiempo. Son tendencias de las que somos conscientes pero con las que encontramos dificil relacionarnos. En esta categoría, encontramos cosas como el cambio climático, la creciente desigualdad, avances tecnológicos, urbanización y cambios demográficos. Sabemos, por ejemplo, que la población global va a llegar a los 9.7 billones en 2050 y que más de una tercera parte de los niños del mundo estarán viviendo en Africa en ese tiempo. La inteligencia artificial y la realidad virtual son otros deslizamientos que tendrán un impacto mayor sobre cómo vivimos, aprendemos, trabajamos y potencialmente, amamos.

Los choques y deslizamientos influyen en nuestros valores, percepción y comportamientos de formas profundas. Ellos rompen nuestra resistencia al cambio y con frecuencia sirven como catalizadores para iniciar reformas obviamente necesarias. El emprendimiento es efectivo debido a nuevas aplicaciones de gestión que acomodan estos cambios como observó Peter Drucker. Al tratar con los choques y deslizamientos, los líderes de las organizaciones deben centrarse en cuatro cambios:

1. Cambio mental comienza con una disposición para adaptarse, estar abierto y listo para aceptar vivir en la incertidumbre. Es esencial reconocer que hay más para un negocio exitoso que maximizar el valor para los accionistas. Es centrándose en perseguir las metas a largo plazo, como la satisfacción de los empleados, centrarse en el cliente y la innovación que las compañías pueden dejar un legado duradero.
2. Cambio en habilidades aborda una necesidad urgente de nuevas capacidades. Habilidades como resolución de problemas complejos, pensamiento crítico y creatividad estarán en alta demanda, como se indicó en un estudio reciente del Foro Económico Mundial. En un mundo cada vez más automatizado hay una urgencia de mirar más allá de las habilidades y el entrenamiento tradicionales. Las compañías necesitan trabajadores que puedan adaptarse a contextos cambiantes siendo aprendices auto-dirigidos y auto-motivados con un enfoque sistemático a la maestría del conocimiento personal.
3. Cambio del comportamiento se relaciona con cómo la visión colectiva del mundo en la organización se manifiesta en las acciones y decisiones diarias. Con el cambio de las necesidades y demandas de los empleados y de los clientes las expectativas de la organización continúan en aumento mientras que la tolerancia con el comportamiento inadecuado sigue disminuyendo. El cambio del comportamiento es una de las tareas más desafiantes debido a los intereses creados. Cuando los gerentes, por ejemplo son recompensados generosamente por ganancias a corto plazo en lugar de por inversiones para crear valor, toma como rehen a toda la cultura organizacional. 
4. Cambio del sistema significa repensar cómo operan las organizaciones. Centrarse obtusamente en optimizar las estructuras, procesos y políticas existentes no basta. Las estructuras de poder toman una nueva forma con la emergencia de ecosistemas en red. Mientras las carreras se hacen más fluidas y contractuales, las personas fuera de las fronteras organizacionales querrán trabajar con compañías que sirven un propósito mayor, que las traten con respeto y ofrezcan oportunidades únicas de aprendizaje.

Sin una comprensión de la relación interconectada entre los cambios, los líderes no pueden gestionarlos exitosamente. Manejarlos no es una solución rápida ni una tarea de una sola vez. Es mediante la aplicación sistemática y práctica y el aprendizaje que las personas construyen la capacidad de vivir, no solo sobrevivir en un entorno así.
La liberación de la ignorancia es una precondición para que una sociedad realmente emprendedora encuentre su forma. El progreso solamente puede ocurrir en desbalance. Cualquier acción, al menos temporalmente, debe destruir el equilibrio. Las organizaciones basadas en la estandarización y cumplimiento deben erradicar algunas irregularidades, pero en busca de control, el apetito de exploración y experimentación con frecuencia se pierde. Esto explica porqué es poco probable que las personas que necesitan certeza sean buenos emprendedores y porqué los mejores emprendedores raramente trabajan por otros. La verdadera calidad de los emprendedores es su disposición para desafiar el status quo, para romper las normas convencionales y encontrar nuevos caminos.

Las organizaciones no se transforman. Las personas lo hacen. Con frecuencia los ejecutivos piensan que el cambio puede ser diseñado sin poner su propia piel en juego. Leo Tolstoy dijo: "Todo el mundo piensa en cambiar el mundo, pero nadie piensa en cambiarse a sí mismo". Los líderes deben encontrar un nuevo sentido de madurez dentro de ellos mismos para enfrentar el cambio cultural en curso con mayor claridad e intención. Quienes insistan en cavar zanjas más profundas para resistir la nueva realidad eventualmente alcanzarán un punto donde ya no podrán ver el paisaje en evolución frente a ellos. Como consecuencia, sus organizaciones se volverán obsoletas. Desafortunadamente no hay una aplicación para compensar esa ceguera.

Sobre el autor
Kenneth Mikkelsen es un escritor, conferenciasta, consejero de negocios y diseñador de aprendizaje. Es co-fundador de FutureShifts y co-autor del The Neo-Generalist: Where You Go is Who You Are con Richard Martin. Puede encontrarse en Twitter como @LeadershipABC.

Fuente: https://www.druckerforum.org/blog/?p=1404