¿Por qué las organizaciones no aprenden?
Prácticamente todos los líderes creen que para permanecer competitivos, sus empresas deben aprender y mejorar cada día. Pero incluso compañías reconocidas por su dedicación al aprendizaje continuo encuentran dificil practicar siempre lo que predican.
Considere Toyota: La mejora continua es uno de los pilares de su famosa filosofía de negocios. Después de serios problemas a finales de 2009, que llevaron a Toyota a recoger más de 9 millones de vehículos alrededor del mundo, sus líderes confesaron que su búsqueda para convertirse en el productor de automóviles más grande del mundo comprometió su devoción al aprendizaje.
¿Por qué las compañías luchan para convertirse o permanecer como "organizaciones que aprenden"? A través de una investigación conducida durante la década pasada a lo largo de un amplio rango de industrias, hemos llegado a esta conclusión: Los sesgos hacen que las personas se centren en el éxito, tomen acción muy rápido, traten afanosamente de encajar y dependan mucho de los expertos. En este artículo discutimos cómo estas tendencias humanas profundamente arraigadas interfieren con el aprendizaje - y como pueden ser contrarrestadas
Desafío #1: Miedo al fracaso.
El fracaso puede disparar un torrente de emociones dolorosas - dolor, rabia, vergüenza, incluso depresión. Como resultado la mayoría de nosotros trata de evitar los errores, cuando suceden tratamos de esconderlos. Esta tendencia natural es aguda en compañías cuyos líderes han, con frecuencia inconscientemente, institucionalizado un miedo al fracaso. Ellos estructuran proyectos de tal forma que no hay tiempo ni dinero disponible para la experimentación, y entregan bonos y ascensos a quienes entregan conforme a lo planeado. Pero las organizaciones no desarrollan nuevas capacidades - o toman riesgos apropiados - a menos que los gerentes toleren el fracaso e insistan en que sea discutido abiertamente.
Desafío #2: Mentalidad Fija.
La psicóloga Carol Dweck identicó dos mentalidades básicas con la que las personas enfrentan sus vidas: "fija" y "de crecimiento". Las personas que tienen una mentalidad fija creen que la inteligencia y los talentos son ampliamente un tema de genética, los tienes o no los tienes. Ellos quieren parecer listos a toda costa y ven el fracaso como algo a ser evitado, temiendo ser vistos como incompetentes. Una mentalidad fija limita la habilidad para aprender porque hace que los individuos se enfoquen en el buen desempeño. Por contraste, las personas con mentalidad de crecimiento buscan desafíos y oportunidades de aprendizaje. Ellos creen que sin importar qué tan buenos sean, siempre pueden mejorar mediante esfuerzo y práctica. Ellos no ven el fracaso como una señal de incompetencia y son felices tomando riesgos.
Desafío #3: Excesiva dependencia del desempeño anterior.
Al tomar decisiones de contratación y promoción, los líderes con frecuencia enfatizan en el desempeño y no suficientemente en el potencial de aprendizaje. A través del tiempo, Egon Zehnder, un ejecutivo global de una firma de búsqueda ha desarrollado medios sofisticados para evaluar candidatos que considera no solamente sus logros pasados sino también sus competencias. Sin embargo, encontró que en muchas instancias los candidatos que parecían igual de buenos en papel se desempeñaban de forma diferente en el trabajo. ¿Por qué?
Una socia en la firma, Karena Strella, y su equipo creía que la respuesta era el potencial individual de mejora. Después de un proyecto de dos años que se basó en investigación académica y entrevistas, identificaron cuatro elementos que constituyen el potencial: curiosidad, comprensión, compromiso y determinación. Plantearon preguntas en sus entrevistas para llegar a estos elementos, junto con medidas psicométricas aplicadas vía cuestionarios. Este nuevo modelo ahora juega un papel clave en las evaluaciones de búsqueda de candidatos. Egon Zehnder ha encontrado que los candidatos de alto potencial se desempeñan mejor que sus pares con menos potencial, gracias a su apertura para adquirir nuevas habilidades y su sed de aprendizaje.
Desafío #4: El sesgo de atribución
Es común que las personas atribuyan su éxito al trabajo duro, brillantez y habilidad, en lugar de a la suerte, sin embargo culpan a la mala fortuna por sus fracasos. Este fenómeno, conocido como el sesgo de atribución, dificulta el aprendizaje (ver “Why Leaders Don’t Learn from Success,” HBR, Abril 2011). De hecho, a menos que las personas reconozcan que el fracaso resulta de sus propias acciones, no aprenderán de sus errores. En un estudio que realizamos con Chris Myers, pedimos a los participantes trabajar en dos diferentes tareas de toma de decisión espaciadas en una semana de diferencia. Cada tarea tenía una solución correcta, pero pocas personas fueron capaces de identificarla. Encontramos que los participantes que se responsabilizaron de su pobre desempeño en la primera actividad tuvieron casi tres veces más probabilidades de éxito en la segunda oportunidad. Ellos aprendieron de su fracaso y tomaron mejores decisiones como resultado.
Los líderes pueden utilizar los siguientes métodos para animar a otros a encontrar el lado positivo en los fracasos, adoptar una mentalidad de crecimiento, enfocarse en el potencial y superar los sesgos de atribución:
Desestimar el fracaso.
Los líderes deben constantemente enfatizar en que los errores son oportunidades de aprendizaje más que una causa de vergüenza o de castigo, y deben actuar en formas que refuercen este mensaje. Ashley Good, el fundador de Fail Forward, una firma de consultoría basada en Toronto, que ayuda a las compañías a aprender cómo beneficiarse de las torpezas, con frecuencia comienza preguntando a los empleados de los clientes cuestiones como: "¿Toma riesgos en el curso de su trabajo?" y ¿Aprender del fracaso es formalmente soportado?". Las respuestas ayudan a los líderes a comprender si su compañía tiene una cultura en la cual el fracaso es abiertamente discutido y aceptado, y qué pasos deben dar si no lo es.
Abrazar y enseñar una mentalidad de crecimiento.
Los líderes necesitan desafiar su propio pensamiento sobre si las personas pueden mejorar.
Investigaciones de Peter Heslin y sus colegas encontraron que los gerentes con una mentalidad de crecimiento notan mejora en sus empleados, mientras que aquellos con una mentalidad fija no lo hacen porque están bloqueados en sus impresiones iniciales. Cuando se les enseña una mentalidad de crecimiento a las personas, se vuelven más conscientes de las oportunidades de auto-mejora, más dispuestas a abrazar los desafíos y es más probable que persistan cuando enfrentan obstáculos. Así que puede decir a sus empleados que cree que ellos pueden expandir sus talentos si se aplican. Refuerce este mensaje educándolos sobre la investigación en mentalidad de crecimiento y transmitiendo historias sobre empleados de alto desempeño que se dedicaban a sus trabajos y desarrollaron habilidades en el tiempo. Finalmente, en revisiones de desempeño formales e informales, elogie sus esfuerzos para aprender.
Considerar el potencial cuando contrate y promueva.
Haciendo esto - y dejando claro a los empleados que se está haciendo - ayudará a contrarrestar las primeras impresiones incorrectas de los gerentes, junto con su inclinación natural para contratar y promover personas como ellos mismos. Esto también animará a los empleados a ensayar nuevas cosas y buscar apoyo para desarrollar sus competencias. Al considerar el potencial de mejora hará que afloren candidatos que de otra forma serían pasados por alto para trabajos y ascensos. Cuando Egon Zehnder comenzó a incluir el potencial en las evaluaciones de posibles contendores para posiciones gerenciales, el grupo de candidatos resultante era más diverso en términos de raza y de género.
Usar un enfoque basado en datos para identificar lo que causó éxito o fracaso
Muchos líderes saben que los datos son críticos para descubrir las causas reales del desempeño exitoso, pero ellos no siempre insisten en recopilar y analizar la información necesaria. Una excepción es Ed Catmull, el presidente de Pixar y Disney Animation Studios. Es un gran creyente en conducir análisis a posteriori de proyectos - incluyendo los exitosos - e insiste en que incluso emprendimientos creativos como hacer películas incluyen actividades y entregables que pueden ser medidos. "Los datos pueden mostrar las cosas de manera neutra, lo que puede estimular la discusión y desafiar supuestos que surgen de impresiones personales", dice. (see “How Pixar Fosters Collective Creativity,” HBR, Septiembre 2008).
Por supuesto, recolectar los datos es una cosa; aceptar lo que los datos nos dicen es otra. Hemos trabajado tanto con muchas organizaciones donde la toma de decisiones dirigida por los datos es el código para distorsionar los hechos hasta que revelan lo que sea que espere ver la alta gerencia. Es el rol de los líderes asegurarse que ellos y otros ejecutivos son sensibles a esta tendencia y no sucumban a ella.
Considere un portero de fútbol profesional y sus estrategias para defenderse contra los tiros de penal. Conforme a un estudio por Michael Bar-Eli y colegas, quienes permanecen en el centro de la meta, más que saltando hacia la derecha o la izquierda, se desempeñan mejor: Tienen una probabilidad de 33.3% de detener el balón. Sin emabargo, los porteros se mantienen en el centro solamente el 6.3% del tiempo. ¿Por qué? Porque parece y se siente mejor haber perdido el balón buceando, aún si resulta haber sido en la dirección contraria, que haber permanecido parado mirando al balón navegar.
La misma aversión a la inacción se mantiene en el mundo de los negocios. Cuando se encuestó a los participantes en nuestras clases de educación ejecutiva, encontramos que los gerentes se sienten más productivos ejecutando tareas que planeándolas. Especialmente bajo presión de tiempo, ellos perciben la planeación como esfuerzo perdido. Este sesgo hacia la acción es perjudicial para la mejora por dos razones.
Desafío #1: Agotamiento.
No es sorprendene, los trabajadores exhaustos están muy cansados para aprender nuevas cosas o para aplicar lo que ya saben. Por ejemplo, investigaciones conducidas por uno de nosotros (Brad) con Hengchen Dai, Katherine Milkman y David Hofmann, encontraron que el cumplimiento de lavado de manos por parte del personal del hospital - ampliamente conocido por ser crítico para prevenir las infecciones adquiridas en los hospitales - cayó nueve puntos porcentuales, en promedio, durante un típico turno de 12 horas. La caída fue mayor cuando los trabajadores en cuidado de la salud tenían un turno particularmente ocupado. Sin embargo, el cumplimiento incrementó cuando los trabajadores tenían más tiempo libre entre turnos.
Desafío #2: Falta de reflexión.
Estar "siempre encendido", no da a los trabajadores tiempo para reflexionar sobre lo que hicieron bien y lo que hicieron mal.
Los estudios que realizamos en el centro de apoyo tecnológico de Wipro, una compañía de consultoría IT global y outsourcing basado en India, lo ilustra. Estudiamos empleados durante sus primeras semanas de entrenamiento. Todos pasaron el mismo entrenamiento técnico, con una diferencia clave. En el sexto de los dieciseis dias del programa, algunos trabajadores utilizaron los últimos minutos de cada día reflexionando y escribiendo sobre las lecciones que habían aprendido durante el día. Los demás, el grupo de control, solo seguían trabajando durante los 15 minutos. En el examen final del entrenamiento, los trabajadores que habían tenido tiempo para reflexionar se desempeñaron más de un 20% mejor, en promedio que aquellos en el grupo de control. Muchos estudios de laboratorio que realizamos en estudiantes de colegio e individuos empleados en diferentes organizaciones produjeron los mismos resultados.
Los siguientes antídotos para el sesgo hacia la acción pueden sonar obvios pero son aplicados con poca frecuencia:
Crear descansos en la agenda.
Asegurarse de que los trabajadores toman suficiente tiempo para revitalizarse y reflexionar durante el día de trabajo y entre turnos. En muchas organizaciones, los trabajadores por hora tienen derecho o están obligados a tomar descansos periódicos.
Sin embargo, nuestra investigación sugiere que las compañías deben dar más tiempo de descanso del que dan. En Morning Star, una compañía integrada verticalmente de procesamiento de tomates, los trabajadores en los campos no solamente tienen descansos obligatorios sino que también algunas veces tienen que suspender su trabajo por períodos que pueden durar casi una hora, como resultado de fallos en otras partes del sistema - como un fallo en el remolque de tomates. Los datos de la compañía que examinamos revelaron que los trabajadores eran en realidad más productivos durante un turno de 12 horas si su día incluía esos descansos inesperados. El mensaje: los líderes deben conducir experimentos para determinar el número óptimo y la longitud de los descansos.
Para muchas posiciones de gerencia y trabajadores del conocimiento, por supuesto, no hay descansos obligatorios. Los individuos tienen que decidir por ellos mismos si hacer una pausa y recargar. Prácticamente todos en este tipo de trabajo reconocen los beneficios de las conversaciones en el enfriador de agua para aprender e intercambiar ideas. Las personas también están de acuerdo con que es importante obtener suficiente sueño y tomar vacaciones. Pero muchos no practicamos lo que predicamos. Una encuesta reciente realizada por Staples lleva a este punto. Cuando Staples preguntó a más de 200 trabajadores de oficina sobre sus hábitos de trabajo, más de la cuarta parte reportó que ellos no tomaban descansos diferentes al almuerzo. La gran mayoría citaba la culpa como la razón central. Aún el 90% de los jefes encuestados dijeron que ellos animaban los descansos y un 86% de los empleados estuvo de acuerdo que cortas pausas de trabajo les hace más productivos.
Así que a animar a los empleados a tomar descansos y vacaciones y a dar un ejemplo. Los estudios muestran que los beneficios restaurativos son mayores cuando salimos de la oficina o vamos por una caminata. No tomar el almuerzo en el escritorio, salir a dar un corto paseo, especialmente en un parque. Nos pondrá de mejor humor y nos revitalizará, permitiéndonos lograr y aprender más.
Tomar tiempo solo para pensar.
En la misma forma en que bloqueamos tiempo en la agenda para planear una iniciativa o una presentación, bloquear un corto período cada día - así sea 30 o 30 minutos - ya sea para planear el día - en la mañana temprano - o para pensar sobre el día que pasó - en la tarde. Si el tiempo es realmente escaso, tratar de reflexionar camino al trabajo. Un estudio sobre viajeros en Reino Unido, que realizamos con Julia Lee y Jon Jachimowicz, mostró que quienes eran animados - mediante mensajes de texto- a planear el día siguiente durante su jornada se sentían más felices, menos fatigados y más productivos que las personas de un grupo de control.
Los líderes pueden ayudar estructurando cuidadosamente la semana de trabajo - por ejemplo, insistiendo que no se sostengan reuniones los Viernes, como Tommy Hilfiger y otras firmas lo han hecho.
Animar la reflexión después de hacer.
Mediante la reflexión, podemos comprender mejor las acciones que estamos considerando y su probabilidad de mantenernos productivos. "No evite pensar por estar ocupado", un mentor nos dijo.
Algunas organizaciones están encontrando formas para incorporar la reflexión en sus actividades regulares. Un enfoque poderoso trata la reflexión como una herramienta analítica a posteriori para comprender los conductores al éxito y al fracaso. El ejército de Estados Unidos es muy conocido por sus revisiones después de la acción (AARs). Para asegurar que un proceso riguroso es seguido, las AARs son guiadas por un facilitador en lugar del líder de proyecto. Una AAR efectiva involucra comparar lo que realmente pasó con lo que debió o pudo haber pasado y entonces cuidadosamente diagnosticar la brecha, ya sea positiva o negativa.
Ya sea reflexionando con un grupo o por sí mismo, mantenga unas pocas cosas en mente:
Desafío #1: Creer que necesitamos amoldarnos.
Temprano en la vida, nos damos cuenta que hay beneficios tangibles que se ganan por seguir normas y reglas sociales y organizacionales. Como resultado, hacemos un esfuerzo importante para aprender y adherir a códigos, escritos o no, sobre el comportamiento en el trabajo. Pero aquí está la trampa: hacer esto limita lo que traemos a la organización. Como Steve Jobs dijo, "No tiene sentido contratar personas listas y decirles lo que tienen que hacer, contratamos personas listas para que nos digan qué hacer." De hecho, no temer destacarse puede realmente hacer ganar el respeto, a pesar de las creencias contrarias. Estudios realizados por uno de nosotros (Francesca) con Silvia Bellezza y Anat Keinan encontraron que los comportamientos no conformes - como vestir informal en una reunión de negocios o usar el tema propio de PowerPoint en lugar de usar el de la organización- aumenta la estima de otros sobre la competencia y el estatus de una persona.
Desafío #2: Falla en usar las fortalezas propias.
Cuando los empleados se ajustan a lo que ellos piensan que la organización quiere, son menos propensos a ser ellos mismos y a aprovechar sus fortalezas. Una encuesta Gallup de miles de personas alrededor del mundo muestra que una respuesta afirmativa a la pregunta "¿En el trabajo tiene una oportunidad de hacer lo mejor que sabe cada día?" es un predictor importante del compromiso y el alto rendimiento operacional. Cuando la gente se siente libre para mantenerse apartado de la multitud, pueden ejercitar sus fortalezas distintivas - como curiosidad, amor por aprender y perseverancia-, identificar las oportunidades de mejora, y sugerir maneras para explotarlas. Pero con mucha frecuencia, los individuos temen "hacer olas".
Los líderes pueden usar muchos métodos para combatir el sesgo de adaptación:
Animar a las personas a cultivar sus fortalezas.
Para motivar y apoyar a los empleados, algunas compañías les permiten utilizar cierta parte de su tiempo haciendo el trabajo que escojan ellos mismos. Aunque es una práctica valiosa, las firmas deben luchar para ayudar a las personas a aplicar sus fortalezas cada día como una parte normal de sus trabajos.
Con este fin, los gerentes deben ayudar a los individuos a identificar y desarrollar sus fortalezas - y no solo discutirlas en las revisiones de desempeño anuales. Un método efectivo es darle a alguien una "sacudida de aprecio" en la forma de retroalimentación positiva. Es particularmente potente cuando amigos, familia, mentores y colegas comparten historias sobre cómo una persona sobresale. Estas historias, muestra nuestro estudio, disparan emociones positivas, nos llevan a darnos cuenta del impacto que tenemos en otros y hace más probable que continuemos capitalizando en nuestras fortalezas propias en lugar de simplemente tratar de encajar.
Este enfoque ayudó a la mayor compañía de consultoría global a enfrentar un problema: sus empleados tendían a ver sus trabajos como contratos de dinero por trabajo y con frecuencia hacían lo mínimo necesario en vez de buscar crear resultados ganar-ganar para ellos mismos y la firma. Encontramos que las sacudidas - entregadas durante los procesos de incorporación o de orientación - brindaba a las nuevas contrataciones una relación más personal y menos transaccional con la orgnización y se correlacionó con agotamiento reducido, menos rotación un año después de la intervención y desempeño mejorado. Un trabajo previo que hicimos en el centro de llamadas Indio generó resultados similares: un foco en los individuos y sus fortalezas durante el proceso de incorporación fue asociado con una rotación significativamente menor y mayor satisfacción del cliente.
Para comprender si su organización está ayudando a las personas a identificar y nivelar sus fortalezas los gerentes deben plantearse a sí mismos las siguientes preguntas: ¿Se cuáles son los talentos y pasiones de mis empleados? ¿Hablo con ellos sobre lo que hacen bien y dónde pueden mejorar? ¿Nuestros objetivos y metas incluyen hacer el uso máximo de las fortalezas de mis empleados?
Aumentar la consciencia y comprometer a los trabajadores.
Si las personas no ven un problema, no puede esperar que hablen sobre él. La cadena minorista de mejoras para el hogar, se enorgullece de su compromiso con la seguridad de sus empleados, y muchos empleados reportan en encuestas anónimas que ellos se sienten seguros en su trabajo.
Sin embargo para Hank Jones, director de seguridad y materiales peligrosos de la compañía, una sola falla de seguridad es demasiado. Su equipo toma un enfoque multifacético para hacer que los empleados hablen sobre posibles peligros de seguridad en las tiendas. Durante las reuniones con trabajadores a lo largo de la organización, los miembros del equipo incrementan la consciencia sobre problemas específicos planteando preguntas como: ¿Sabe cuántas personas fueron heridas el año pasado y sabe dónde ocurrieron esos daños?" La compañía ha comenzado también a publicar datos de resultados en seguridad en su reporte anual de responsabilidad social.
Adicionalmente, Jones cambió la forma en la que los gerentes hacen las reuniones de seguridad: en lugar de leer las últimas políticas o reglas de seguridad, ellos plantean preguntas o problemas y dan al grupo tiempo para abordarlo. Las reuniones son menos sobre aprender material de aprendizaje pasivamente y más sobre mejorar procesos de manera activa.
Modelar buen comportamiento.
Durante las caminatas en la tienda, los ejecutivos de Lowe buscan oportunidades para subrayar la importancia de la seguridad y llegar a la causa raíz del comportamiento peligroso, incluyendo el propio. Cuando un ejecutivo senior entra en una plataforma - un claro peligro - un asociado de la tienda le pide que baje. El ejecutivo cumple, abraza al asociado y le agradece frente a otros, enviando un mensaje de que la organización valora que sus empleados hablen.
Desafío #1: Una visión demasiado estrecha de la experticia.
Las organizaciones tienden a definir "experto" muy estrechamente, confiando en indicadores como títulos, grados o años de experiencia. Sin embargo, la experiencia es un constructo multidimensional. Diferentes tipos de experiencia - incluyendo el tiempo utilizado en la línea frontal, con un cliente o trabajando con personas particulares - contribuye a comprender un problema en detalle y a crear una solución.
El sesgo hacia expertos puede también llevar a las personas a entender mal los inconvenientes potenciales que llegan con el aumento del tiempo y la práctica en el trabajo. Aunque la experiencia mejora la eficiencia y la efectividad, puede también hacer a las personas más resistentes al cambio y más propensas a descartar información que está en conflicto con sus perspectivas.
Desafío #2: Participación Inadecuada de primera línea.
Los empleados de primera línea - las personas directamente involucradas en la creación, venta, despacho y servicio de oferta e interacción con los clientes - con frecuencia están en la mejor posición para identificar y resolver problemas. Normalmente, no están empoderados para hacerlo. Incluso en organizaciones que defienden el "pensamiento liviano"- un enfoque de mejora de procesos que pretende involucrar a todos los empleados - las prácticas de trabajo estandar rara vez cambian y solamente las recomendaciones de expertos son implementadas.
Las siguientes tácticas pueden ayudar a las organizaciones a superar la tendencia de recurrir a expertos:
Animar a los trabajadores a adueñarse de los problemas que les afectan
Asegurarse que su organización adhiere al principio de que la persona que experimenta un problema debe solucionarlo cuando y donde ocurre. Esto evita que los trabajadores se confíen demasiado en expertos y les ayuden a evitar cometer los mismos errores otra vez. Abordar el problema inmediatamente, cuando la información relevante aún está fresca, incrementa las posibilidades de que sea resuelto exitosamente.
Por ejemplo, en Morning Star las plantas de procesamiento de tomates, se espera que los individuos no solamente cumplan objetivos específicos para ellos mismos sino que también que busquen formas de mejorar su trabajo y el desempeño general de la operación. Cuando algo va mal en el reloj del trabajador, es responsable de ajustarlo. Eso puede implicar invitar a otros a ayudar o incluso salir a comprar nuevo equipo - hay límites comprendidos que los trabajadores pueden gastar sin autorización. La compañía anima el comportamiento de resolución de problemas no solamente mediante su cultura sino también mediante sus prácticas de compensación: El pago se basa en lograr metas y en mejorar en el tiempo.
Brindar a los trabajadores diferentes clases de experiencia.
En nuestra investigación en un banco japonés, miramos cómo se desempeñaban los trabajadores que ingresaban datos cuando hacían la misma tarea repetidamente -"experiencia especializada"- y cuando estaban cambiando entre tareas distintas - "experiencia variada". Encontramos que en el transcurso de un día, un enfoque especializado era más rápido. Pero en el tiempo, cambiar de actividades a través de los días promovía el aprendizaje y mantenía a los trabajadores más comprometidos. Tanto especialización como variedad son importantes para aprender.
Adicionalmente, dar a los trabajadores nuevos tipos de experiencia y mayor profundidad en cada una de ellas es valioso. Uno de nosotros, Brad, junto con Jonathan Clark y Robert Huckman, estudiaron el desempeño operacional de los radiólogos que leían las imágenes digitales (rayos X o Tomografías Computarizadas) remotamente para hospitales. Aunque la experiencia total del doctor importó, otro predictor de desempeño importante en el tiempo fue con qué frecuencia el individuo trabajó con un hospital determinado. En la medida en que el radiólogo ganó experiencia con un hospital particular pudo responder más rápidamente a sus requerimientos y le ayudó a mejorar sus procesos.
Otro factor que afecta la mejora es la familiaridad entre los miembros del equipo. En estudios en diferentes sectores - incluyendo compañías de desarrollo de software, firmas de consultoría, organizaciones de cuidado de la salud y laboratorios - encontramos que trabajar repetidamente con las mismas personas puede facilitar la coordinación, optimizar el uso de experticia valiosa residente dentro de un grupo, agilizar la respuesta a nuevas circunstancias y mejorar la forma en la que las personas combinan su conocimiento para resolver problemas efectivamente. La investigación mostró que los equipos de software tenían mayor posibilidad de entregar proyectos bajo el presupuesto y con mayor calidad cuando sus miembros tenían experiencia previa trabajando juntos que cuando no la tenían, Wipro empezó a programar personas a sus proyectos teniendo en consecuencia.
Dado tales hallazgos, los líderes deben luchar para profundizar su comprensión de las clases de industria, clientes y experiencias de equipos que afectan sus entornos operativos. Deben usar esta información para desarrollar a sus empleados, hacer seguimiento a sus portafolios de experiencia y desplegarlos estratégicamente. Las compañías pueden tener que cambiar sus sistemas, capacidades analíticas y modelos para asignar personas. Pero la inversión le ayudará a construir una comprensión más rica para mejorar el aprendizaje y el desempeño en el tiempo.
Empoderar a los empleados para usar su experiencia.
Las organizaciones deben buscar agresivamente identificar y remover las barreras que evitan que los individuos utilicen su experticia. Resolver los problemas de los clientes de maneras innovadoras, generadoras de valor - sin navegar en impedimentos organizacionales - debe ser la parte desafiante del trabajo.
Ethan Bernstein encontró que los empleados en una compañía líder manufacturera estaban trabajando menos productivamente cuando los gerentes estaban mirándolos (ver “The Transparency Trap,” HBR, October 2014). La compañía afirmó estar en el "campo liviano", pero sus prácticas sugerían otras cosas, por ejemplo, los trabajadores no estaban compartiendo sus ideas para mejorar los procesos con otros. La solución innovadora de Bernstein fue poner cortinas alrededor de la línea de producción de la fábrica para que los empleados pudieran trabajar en privacidad. El resultado: la productividad se incrementó significativamente. Los líderes deben identificar las formas en las que ellos realmente puede empoderar a sus empleados - ya sea dándoles mayor privacidad, reconocimiento público de sus contribuciones o proporcionando recomensas monetarias.
Puede ser más barato y más fácil a corto plazo ignorar los fracasos, programar el trabajo de tal forma que no hay tiempo para reflexionar, requerir cumplimiento con normas organizacionales y acudir a expertos para soluciones rápidas. Pero estos enfoques a corto plazo limitarán la habilidad de la organización para aprender. Si los líderes instituyen maneras de enfrentar los cuatro sesgos que hemos identificado, liberarán el poder de aprender a través de sus operaciones. Sólo entonces sus compañías realmente mejorarán continuamente.
Una versión de este artículo apareció en la publicación de Noviembre 2015 (pp.110–118) de Harvard Business Review.
Francesca Gino es profesora en Harvard Business School, una facultad asociada con Behavioral Insights Group en Harvard Kennedy School, y la autora de Sidetracked: Why Our Decisions Get Derailed, and How We Can Stick to the Plan (Harvard Business Review Press, 2013). Copreside el programa de educación para ejecutivos HBS sobre la aplicación de la economía del comportamiento a problemas organizacionales. Twitter: @francescagino.
Bradley Staats es profesor asociado de University of North Carolina’s Kenan-Flagler Business School. Twitter: @brstaats.
Traducción libre artículo tomado de: https://hbr.org/2015/11/why-organizations-dont-learn?gig_events=socialize.login
Considere Toyota: La mejora continua es uno de los pilares de su famosa filosofía de negocios. Después de serios problemas a finales de 2009, que llevaron a Toyota a recoger más de 9 millones de vehículos alrededor del mundo, sus líderes confesaron que su búsqueda para convertirse en el productor de automóviles más grande del mundo comprometió su devoción al aprendizaje.
¿Por qué las compañías luchan para convertirse o permanecer como "organizaciones que aprenden"? A través de una investigación conducida durante la década pasada a lo largo de un amplio rango de industrias, hemos llegado a esta conclusión: Los sesgos hacen que las personas se centren en el éxito, tomen acción muy rápido, traten afanosamente de encajar y dependan mucho de los expertos. En este artículo discutimos cómo estas tendencias humanas profundamente arraigadas interfieren con el aprendizaje - y como pueden ser contrarrestadas
Sesgo hacia el éxito
Aunque los líderes en las organizaciones pueden decir que el fracaso es fuente de aprendizaje, sus acciones muestran una preocupación por el éxito. Este foco no es sorprendente, pero con frecuencia excesivo e impide el aprendizaje planteando cuatro desafíos:Desafío #1: Miedo al fracaso.
El fracaso puede disparar un torrente de emociones dolorosas - dolor, rabia, vergüenza, incluso depresión. Como resultado la mayoría de nosotros trata de evitar los errores, cuando suceden tratamos de esconderlos. Esta tendencia natural es aguda en compañías cuyos líderes han, con frecuencia inconscientemente, institucionalizado un miedo al fracaso. Ellos estructuran proyectos de tal forma que no hay tiempo ni dinero disponible para la experimentación, y entregan bonos y ascensos a quienes entregan conforme a lo planeado. Pero las organizaciones no desarrollan nuevas capacidades - o toman riesgos apropiados - a menos que los gerentes toleren el fracaso e insistan en que sea discutido abiertamente.
Desafío #2: Mentalidad Fija.
La psicóloga Carol Dweck identicó dos mentalidades básicas con la que las personas enfrentan sus vidas: "fija" y "de crecimiento". Las personas que tienen una mentalidad fija creen que la inteligencia y los talentos son ampliamente un tema de genética, los tienes o no los tienes. Ellos quieren parecer listos a toda costa y ven el fracaso como algo a ser evitado, temiendo ser vistos como incompetentes. Una mentalidad fija limita la habilidad para aprender porque hace que los individuos se enfoquen en el buen desempeño. Por contraste, las personas con mentalidad de crecimiento buscan desafíos y oportunidades de aprendizaje. Ellos creen que sin importar qué tan buenos sean, siempre pueden mejorar mediante esfuerzo y práctica. Ellos no ven el fracaso como una señal de incompetencia y son felices tomando riesgos.
Desafío #3: Excesiva dependencia del desempeño anterior.
Al tomar decisiones de contratación y promoción, los líderes con frecuencia enfatizan en el desempeño y no suficientemente en el potencial de aprendizaje. A través del tiempo, Egon Zehnder, un ejecutivo global de una firma de búsqueda ha desarrollado medios sofisticados para evaluar candidatos que considera no solamente sus logros pasados sino también sus competencias. Sin embargo, encontró que en muchas instancias los candidatos que parecían igual de buenos en papel se desempeñaban de forma diferente en el trabajo. ¿Por qué?
Una socia en la firma, Karena Strella, y su equipo creía que la respuesta era el potencial individual de mejora. Después de un proyecto de dos años que se basó en investigación académica y entrevistas, identificaron cuatro elementos que constituyen el potencial: curiosidad, comprensión, compromiso y determinación. Plantearon preguntas en sus entrevistas para llegar a estos elementos, junto con medidas psicométricas aplicadas vía cuestionarios. Este nuevo modelo ahora juega un papel clave en las evaluaciones de búsqueda de candidatos. Egon Zehnder ha encontrado que los candidatos de alto potencial se desempeñan mejor que sus pares con menos potencial, gracias a su apertura para adquirir nuevas habilidades y su sed de aprendizaje.
Desafío #4: El sesgo de atribución
Es común que las personas atribuyan su éxito al trabajo duro, brillantez y habilidad, en lugar de a la suerte, sin embargo culpan a la mala fortuna por sus fracasos. Este fenómeno, conocido como el sesgo de atribución, dificulta el aprendizaje (ver “Why Leaders Don’t Learn from Success,” HBR, Abril 2011). De hecho, a menos que las personas reconozcan que el fracaso resulta de sus propias acciones, no aprenderán de sus errores. En un estudio que realizamos con Chris Myers, pedimos a los participantes trabajar en dos diferentes tareas de toma de decisión espaciadas en una semana de diferencia. Cada tarea tenía una solución correcta, pero pocas personas fueron capaces de identificarla. Encontramos que los participantes que se responsabilizaron de su pobre desempeño en la primera actividad tuvieron casi tres veces más probabilidades de éxito en la segunda oportunidad. Ellos aprendieron de su fracaso y tomaron mejores decisiones como resultado.
Los líderes pueden utilizar los siguientes métodos para animar a otros a encontrar el lado positivo en los fracasos, adoptar una mentalidad de crecimiento, enfocarse en el potencial y superar los sesgos de atribución:
Desestimar el fracaso.
Los líderes deben constantemente enfatizar en que los errores son oportunidades de aprendizaje más que una causa de vergüenza o de castigo, y deben actuar en formas que refuercen este mensaje. Ashley Good, el fundador de Fail Forward, una firma de consultoría basada en Toronto, que ayuda a las compañías a aprender cómo beneficiarse de las torpezas, con frecuencia comienza preguntando a los empleados de los clientes cuestiones como: "¿Toma riesgos en el curso de su trabajo?" y ¿Aprender del fracaso es formalmente soportado?". Las respuestas ayudan a los líderes a comprender si su compañía tiene una cultura en la cual el fracaso es abiertamente discutido y aceptado, y qué pasos deben dar si no lo es.
Abrazar y enseñar una mentalidad de crecimiento.
Los líderes necesitan desafiar su propio pensamiento sobre si las personas pueden mejorar.
Investigaciones de Peter Heslin y sus colegas encontraron que los gerentes con una mentalidad de crecimiento notan mejora en sus empleados, mientras que aquellos con una mentalidad fija no lo hacen porque están bloqueados en sus impresiones iniciales. Cuando se les enseña una mentalidad de crecimiento a las personas, se vuelven más conscientes de las oportunidades de auto-mejora, más dispuestas a abrazar los desafíos y es más probable que persistan cuando enfrentan obstáculos. Así que puede decir a sus empleados que cree que ellos pueden expandir sus talentos si se aplican. Refuerce este mensaje educándolos sobre la investigación en mentalidad de crecimiento y transmitiendo historias sobre empleados de alto desempeño que se dedicaban a sus trabajos y desarrollaron habilidades en el tiempo. Finalmente, en revisiones de desempeño formales e informales, elogie sus esfuerzos para aprender.
Considerar el potencial cuando contrate y promueva.
Haciendo esto - y dejando claro a los empleados que se está haciendo - ayudará a contrarrestar las primeras impresiones incorrectas de los gerentes, junto con su inclinación natural para contratar y promover personas como ellos mismos. Esto también animará a los empleados a ensayar nuevas cosas y buscar apoyo para desarrollar sus competencias. Al considerar el potencial de mejora hará que afloren candidatos que de otra forma serían pasados por alto para trabajos y ascensos. Cuando Egon Zehnder comenzó a incluir el potencial en las evaluaciones de posibles contendores para posiciones gerenciales, el grupo de candidatos resultante era más diverso en términos de raza y de género.
Usar un enfoque basado en datos para identificar lo que causó éxito o fracaso
Muchos líderes saben que los datos son críticos para descubrir las causas reales del desempeño exitoso, pero ellos no siempre insisten en recopilar y analizar la información necesaria. Una excepción es Ed Catmull, el presidente de Pixar y Disney Animation Studios. Es un gran creyente en conducir análisis a posteriori de proyectos - incluyendo los exitosos - e insiste en que incluso emprendimientos creativos como hacer películas incluyen actividades y entregables que pueden ser medidos. "Los datos pueden mostrar las cosas de manera neutra, lo que puede estimular la discusión y desafiar supuestos que surgen de impresiones personales", dice. (see “How Pixar Fosters Collective Creativity,” HBR, Septiembre 2008).
Por supuesto, recolectar los datos es una cosa; aceptar lo que los datos nos dicen es otra. Hemos trabajado tanto con muchas organizaciones donde la toma de decisiones dirigida por los datos es el código para distorsionar los hechos hasta que revelan lo que sea que espere ver la alta gerencia. Es el rol de los líderes asegurarse que ellos y otros ejecutivos son sensibles a esta tendencia y no sucumban a ella.
Sesgo hacia la acción
¿Cómo responde usualmente cuando está enfrentando un problema en su organización? Si usted es como la mayoría de los gerentes, escoge tomar alguna clase de acción. Trabaja más duro, más horas incluso, y se causa más estrés. Se siente más cómodo haciendo algo, aún si es contraproducente y no actuar es el mejor curso de acción.Considere un portero de fútbol profesional y sus estrategias para defenderse contra los tiros de penal. Conforme a un estudio por Michael Bar-Eli y colegas, quienes permanecen en el centro de la meta, más que saltando hacia la derecha o la izquierda, se desempeñan mejor: Tienen una probabilidad de 33.3% de detener el balón. Sin emabargo, los porteros se mantienen en el centro solamente el 6.3% del tiempo. ¿Por qué? Porque parece y se siente mejor haber perdido el balón buceando, aún si resulta haber sido en la dirección contraria, que haber permanecido parado mirando al balón navegar.
La misma aversión a la inacción se mantiene en el mundo de los negocios. Cuando se encuestó a los participantes en nuestras clases de educación ejecutiva, encontramos que los gerentes se sienten más productivos ejecutando tareas que planeándolas. Especialmente bajo presión de tiempo, ellos perciben la planeación como esfuerzo perdido. Este sesgo hacia la acción es perjudicial para la mejora por dos razones.
Desafío #1: Agotamiento.
No es sorprendene, los trabajadores exhaustos están muy cansados para aprender nuevas cosas o para aplicar lo que ya saben. Por ejemplo, investigaciones conducidas por uno de nosotros (Brad) con Hengchen Dai, Katherine Milkman y David Hofmann, encontraron que el cumplimiento de lavado de manos por parte del personal del hospital - ampliamente conocido por ser crítico para prevenir las infecciones adquiridas en los hospitales - cayó nueve puntos porcentuales, en promedio, durante un típico turno de 12 horas. La caída fue mayor cuando los trabajadores en cuidado de la salud tenían un turno particularmente ocupado. Sin embargo, el cumplimiento incrementó cuando los trabajadores tenían más tiempo libre entre turnos.
Desafío #2: Falta de reflexión.
Estar "siempre encendido", no da a los trabajadores tiempo para reflexionar sobre lo que hicieron bien y lo que hicieron mal.
Los estudios que realizamos en el centro de apoyo tecnológico de Wipro, una compañía de consultoría IT global y outsourcing basado en India, lo ilustra. Estudiamos empleados durante sus primeras semanas de entrenamiento. Todos pasaron el mismo entrenamiento técnico, con una diferencia clave. En el sexto de los dieciseis dias del programa, algunos trabajadores utilizaron los últimos minutos de cada día reflexionando y escribiendo sobre las lecciones que habían aprendido durante el día. Los demás, el grupo de control, solo seguían trabajando durante los 15 minutos. En el examen final del entrenamiento, los trabajadores que habían tenido tiempo para reflexionar se desempeñaron más de un 20% mejor, en promedio que aquellos en el grupo de control. Muchos estudios de laboratorio que realizamos en estudiantes de colegio e individuos empleados en diferentes organizaciones produjeron los mismos resultados.
Los siguientes antídotos para el sesgo hacia la acción pueden sonar obvios pero son aplicados con poca frecuencia:
Crear descansos en la agenda.
Asegurarse de que los trabajadores toman suficiente tiempo para revitalizarse y reflexionar durante el día de trabajo y entre turnos. En muchas organizaciones, los trabajadores por hora tienen derecho o están obligados a tomar descansos periódicos.
Sin embargo, nuestra investigación sugiere que las compañías deben dar más tiempo de descanso del que dan. En Morning Star, una compañía integrada verticalmente de procesamiento de tomates, los trabajadores en los campos no solamente tienen descansos obligatorios sino que también algunas veces tienen que suspender su trabajo por períodos que pueden durar casi una hora, como resultado de fallos en otras partes del sistema - como un fallo en el remolque de tomates. Los datos de la compañía que examinamos revelaron que los trabajadores eran en realidad más productivos durante un turno de 12 horas si su día incluía esos descansos inesperados. El mensaje: los líderes deben conducir experimentos para determinar el número óptimo y la longitud de los descansos.
Para muchas posiciones de gerencia y trabajadores del conocimiento, por supuesto, no hay descansos obligatorios. Los individuos tienen que decidir por ellos mismos si hacer una pausa y recargar. Prácticamente todos en este tipo de trabajo reconocen los beneficios de las conversaciones en el enfriador de agua para aprender e intercambiar ideas. Las personas también están de acuerdo con que es importante obtener suficiente sueño y tomar vacaciones. Pero muchos no practicamos lo que predicamos. Una encuesta reciente realizada por Staples lleva a este punto. Cuando Staples preguntó a más de 200 trabajadores de oficina sobre sus hábitos de trabajo, más de la cuarta parte reportó que ellos no tomaban descansos diferentes al almuerzo. La gran mayoría citaba la culpa como la razón central. Aún el 90% de los jefes encuestados dijeron que ellos animaban los descansos y un 86% de los empleados estuvo de acuerdo que cortas pausas de trabajo les hace más productivos.
Así que a animar a los empleados a tomar descansos y vacaciones y a dar un ejemplo. Los estudios muestran que los beneficios restaurativos son mayores cuando salimos de la oficina o vamos por una caminata. No tomar el almuerzo en el escritorio, salir a dar un corto paseo, especialmente en un parque. Nos pondrá de mejor humor y nos revitalizará, permitiéndonos lograr y aprender más.
Tomar tiempo solo para pensar.
En la misma forma en que bloqueamos tiempo en la agenda para planear una iniciativa o una presentación, bloquear un corto período cada día - así sea 30 o 30 minutos - ya sea para planear el día - en la mañana temprano - o para pensar sobre el día que pasó - en la tarde. Si el tiempo es realmente escaso, tratar de reflexionar camino al trabajo. Un estudio sobre viajeros en Reino Unido, que realizamos con Julia Lee y Jon Jachimowicz, mostró que quienes eran animados - mediante mensajes de texto- a planear el día siguiente durante su jornada se sentían más felices, menos fatigados y más productivos que las personas de un grupo de control.
Los líderes pueden ayudar estructurando cuidadosamente la semana de trabajo - por ejemplo, insistiendo que no se sostengan reuniones los Viernes, como Tommy Hilfiger y otras firmas lo han hecho.
Animar la reflexión después de hacer.
Mediante la reflexión, podemos comprender mejor las acciones que estamos considerando y su probabilidad de mantenernos productivos. "No evite pensar por estar ocupado", un mentor nos dijo.
Algunas organizaciones están encontrando formas para incorporar la reflexión en sus actividades regulares. Un enfoque poderoso trata la reflexión como una herramienta analítica a posteriori para comprender los conductores al éxito y al fracaso. El ejército de Estados Unidos es muy conocido por sus revisiones después de la acción (AARs). Para asegurar que un proceso riguroso es seguido, las AARs son guiadas por un facilitador en lugar del líder de proyecto. Una AAR efectiva involucra comparar lo que realmente pasó con lo que debió o pudo haber pasado y entonces cuidadosamente diagnosticar la brecha, ya sea positiva o negativa.
Ya sea reflexionando con un grupo o por sí mismo, mantenga unas pocas cosas en mente:
- Recuerdar que el objetivo es aprender. Eso significa ser honesto consigo mismo - algo que un facilitador externo puede ayudar a asegurar en escenarios de grupo.
- Tratar de obtener una imagen total y precisa de lo que ocurrió. Esto requiere considerar múltiples perspectivas - porque todos tenemos opiniones incompletas y con frecuencia sesgadas- y usar datos.
- Trabajar para llegar a la raíz de porqué las cosas se presentaron en la forma en que lo hicieron.
- Finalmente pensar en cómo el trabajo puede ser mejorado. Más allá de los ajustes obvios a los procesos existentes, tome el tiempo para imaginar cómo haría las cosas de una forma completamente diferente si pudiera.
Sesgo de adaptación
Cuando entramos a una organización, es natural querer encajar. Pero esta tendencia lleva a dos desafíos para el aprendizaje.Desafío #1: Creer que necesitamos amoldarnos.
Temprano en la vida, nos damos cuenta que hay beneficios tangibles que se ganan por seguir normas y reglas sociales y organizacionales. Como resultado, hacemos un esfuerzo importante para aprender y adherir a códigos, escritos o no, sobre el comportamiento en el trabajo. Pero aquí está la trampa: hacer esto limita lo que traemos a la organización. Como Steve Jobs dijo, "No tiene sentido contratar personas listas y decirles lo que tienen que hacer, contratamos personas listas para que nos digan qué hacer." De hecho, no temer destacarse puede realmente hacer ganar el respeto, a pesar de las creencias contrarias. Estudios realizados por uno de nosotros (Francesca) con Silvia Bellezza y Anat Keinan encontraron que los comportamientos no conformes - como vestir informal en una reunión de negocios o usar el tema propio de PowerPoint en lugar de usar el de la organización- aumenta la estima de otros sobre la competencia y el estatus de una persona.
Desafío #2: Falla en usar las fortalezas propias.
Cuando los empleados se ajustan a lo que ellos piensan que la organización quiere, son menos propensos a ser ellos mismos y a aprovechar sus fortalezas. Una encuesta Gallup de miles de personas alrededor del mundo muestra que una respuesta afirmativa a la pregunta "¿En el trabajo tiene una oportunidad de hacer lo mejor que sabe cada día?" es un predictor importante del compromiso y el alto rendimiento operacional. Cuando la gente se siente libre para mantenerse apartado de la multitud, pueden ejercitar sus fortalezas distintivas - como curiosidad, amor por aprender y perseverancia-, identificar las oportunidades de mejora, y sugerir maneras para explotarlas. Pero con mucha frecuencia, los individuos temen "hacer olas".
Los líderes pueden usar muchos métodos para combatir el sesgo de adaptación:
Animar a las personas a cultivar sus fortalezas.
Para motivar y apoyar a los empleados, algunas compañías les permiten utilizar cierta parte de su tiempo haciendo el trabajo que escojan ellos mismos. Aunque es una práctica valiosa, las firmas deben luchar para ayudar a las personas a aplicar sus fortalezas cada día como una parte normal de sus trabajos.
Con este fin, los gerentes deben ayudar a los individuos a identificar y desarrollar sus fortalezas - y no solo discutirlas en las revisiones de desempeño anuales. Un método efectivo es darle a alguien una "sacudida de aprecio" en la forma de retroalimentación positiva. Es particularmente potente cuando amigos, familia, mentores y colegas comparten historias sobre cómo una persona sobresale. Estas historias, muestra nuestro estudio, disparan emociones positivas, nos llevan a darnos cuenta del impacto que tenemos en otros y hace más probable que continuemos capitalizando en nuestras fortalezas propias en lugar de simplemente tratar de encajar.
Este enfoque ayudó a la mayor compañía de consultoría global a enfrentar un problema: sus empleados tendían a ver sus trabajos como contratos de dinero por trabajo y con frecuencia hacían lo mínimo necesario en vez de buscar crear resultados ganar-ganar para ellos mismos y la firma. Encontramos que las sacudidas - entregadas durante los procesos de incorporación o de orientación - brindaba a las nuevas contrataciones una relación más personal y menos transaccional con la orgnización y se correlacionó con agotamiento reducido, menos rotación un año después de la intervención y desempeño mejorado. Un trabajo previo que hicimos en el centro de llamadas Indio generó resultados similares: un foco en los individuos y sus fortalezas durante el proceso de incorporación fue asociado con una rotación significativamente menor y mayor satisfacción del cliente.
Para comprender si su organización está ayudando a las personas a identificar y nivelar sus fortalezas los gerentes deben plantearse a sí mismos las siguientes preguntas: ¿Se cuáles son los talentos y pasiones de mis empleados? ¿Hablo con ellos sobre lo que hacen bien y dónde pueden mejorar? ¿Nuestros objetivos y metas incluyen hacer el uso máximo de las fortalezas de mis empleados?
Aumentar la consciencia y comprometer a los trabajadores.
Si las personas no ven un problema, no puede esperar que hablen sobre él. La cadena minorista de mejoras para el hogar, se enorgullece de su compromiso con la seguridad de sus empleados, y muchos empleados reportan en encuestas anónimas que ellos se sienten seguros en su trabajo.
Sin embargo para Hank Jones, director de seguridad y materiales peligrosos de la compañía, una sola falla de seguridad es demasiado. Su equipo toma un enfoque multifacético para hacer que los empleados hablen sobre posibles peligros de seguridad en las tiendas. Durante las reuniones con trabajadores a lo largo de la organización, los miembros del equipo incrementan la consciencia sobre problemas específicos planteando preguntas como: ¿Sabe cuántas personas fueron heridas el año pasado y sabe dónde ocurrieron esos daños?" La compañía ha comenzado también a publicar datos de resultados en seguridad en su reporte anual de responsabilidad social.
Adicionalmente, Jones cambió la forma en la que los gerentes hacen las reuniones de seguridad: en lugar de leer las últimas políticas o reglas de seguridad, ellos plantean preguntas o problemas y dan al grupo tiempo para abordarlo. Las reuniones son menos sobre aprender material de aprendizaje pasivamente y más sobre mejorar procesos de manera activa.
Modelar buen comportamiento.
Durante las caminatas en la tienda, los ejecutivos de Lowe buscan oportunidades para subrayar la importancia de la seguridad y llegar a la causa raíz del comportamiento peligroso, incluyendo el propio. Cuando un ejecutivo senior entra en una plataforma - un claro peligro - un asociado de la tienda le pide que baje. El ejecutivo cumple, abraza al asociado y le agradece frente a otros, enviando un mensaje de que la organización valora que sus empleados hablen.
Sesgos hacia expertos
A principios del siglo XX, el movimiento de gestión científica introdujo un enfoque riguroso para examinar cómo las organizaciones operan. En el proceso, solidificó la noción de que los expertos son la mejor fuente de ideas para mejorar. Hoy las compañías continúan llamando a consultores, ingenieros industriales, equipos Six Sigma, y similares cuando la mejora es necesaria. El sesgo hacia los expertos crea dos desafíos.Desafío #1: Una visión demasiado estrecha de la experticia.
Las organizaciones tienden a definir "experto" muy estrechamente, confiando en indicadores como títulos, grados o años de experiencia. Sin embargo, la experiencia es un constructo multidimensional. Diferentes tipos de experiencia - incluyendo el tiempo utilizado en la línea frontal, con un cliente o trabajando con personas particulares - contribuye a comprender un problema en detalle y a crear una solución.
El sesgo hacia expertos puede también llevar a las personas a entender mal los inconvenientes potenciales que llegan con el aumento del tiempo y la práctica en el trabajo. Aunque la experiencia mejora la eficiencia y la efectividad, puede también hacer a las personas más resistentes al cambio y más propensas a descartar información que está en conflicto con sus perspectivas.
Desafío #2: Participación Inadecuada de primera línea.
Los empleados de primera línea - las personas directamente involucradas en la creación, venta, despacho y servicio de oferta e interacción con los clientes - con frecuencia están en la mejor posición para identificar y resolver problemas. Normalmente, no están empoderados para hacerlo. Incluso en organizaciones que defienden el "pensamiento liviano"- un enfoque de mejora de procesos que pretende involucrar a todos los empleados - las prácticas de trabajo estandar rara vez cambian y solamente las recomendaciones de expertos son implementadas.
Las siguientes tácticas pueden ayudar a las organizaciones a superar la tendencia de recurrir a expertos:
Animar a los trabajadores a adueñarse de los problemas que les afectan
Asegurarse que su organización adhiere al principio de que la persona que experimenta un problema debe solucionarlo cuando y donde ocurre. Esto evita que los trabajadores se confíen demasiado en expertos y les ayuden a evitar cometer los mismos errores otra vez. Abordar el problema inmediatamente, cuando la información relevante aún está fresca, incrementa las posibilidades de que sea resuelto exitosamente.
Por ejemplo, en Morning Star las plantas de procesamiento de tomates, se espera que los individuos no solamente cumplan objetivos específicos para ellos mismos sino que también que busquen formas de mejorar su trabajo y el desempeño general de la operación. Cuando algo va mal en el reloj del trabajador, es responsable de ajustarlo. Eso puede implicar invitar a otros a ayudar o incluso salir a comprar nuevo equipo - hay límites comprendidos que los trabajadores pueden gastar sin autorización. La compañía anima el comportamiento de resolución de problemas no solamente mediante su cultura sino también mediante sus prácticas de compensación: El pago se basa en lograr metas y en mejorar en el tiempo.
Brindar a los trabajadores diferentes clases de experiencia.
En nuestra investigación en un banco japonés, miramos cómo se desempeñaban los trabajadores que ingresaban datos cuando hacían la misma tarea repetidamente -"experiencia especializada"- y cuando estaban cambiando entre tareas distintas - "experiencia variada". Encontramos que en el transcurso de un día, un enfoque especializado era más rápido. Pero en el tiempo, cambiar de actividades a través de los días promovía el aprendizaje y mantenía a los trabajadores más comprometidos. Tanto especialización como variedad son importantes para aprender.
Adicionalmente, dar a los trabajadores nuevos tipos de experiencia y mayor profundidad en cada una de ellas es valioso. Uno de nosotros, Brad, junto con Jonathan Clark y Robert Huckman, estudiaron el desempeño operacional de los radiólogos que leían las imágenes digitales (rayos X o Tomografías Computarizadas) remotamente para hospitales. Aunque la experiencia total del doctor importó, otro predictor de desempeño importante en el tiempo fue con qué frecuencia el individuo trabajó con un hospital determinado. En la medida en que el radiólogo ganó experiencia con un hospital particular pudo responder más rápidamente a sus requerimientos y le ayudó a mejorar sus procesos.
Otro factor que afecta la mejora es la familiaridad entre los miembros del equipo. En estudios en diferentes sectores - incluyendo compañías de desarrollo de software, firmas de consultoría, organizaciones de cuidado de la salud y laboratorios - encontramos que trabajar repetidamente con las mismas personas puede facilitar la coordinación, optimizar el uso de experticia valiosa residente dentro de un grupo, agilizar la respuesta a nuevas circunstancias y mejorar la forma en la que las personas combinan su conocimiento para resolver problemas efectivamente. La investigación mostró que los equipos de software tenían mayor posibilidad de entregar proyectos bajo el presupuesto y con mayor calidad cuando sus miembros tenían experiencia previa trabajando juntos que cuando no la tenían, Wipro empezó a programar personas a sus proyectos teniendo en consecuencia.
Dado tales hallazgos, los líderes deben luchar para profundizar su comprensión de las clases de industria, clientes y experiencias de equipos que afectan sus entornos operativos. Deben usar esta información para desarrollar a sus empleados, hacer seguimiento a sus portafolios de experiencia y desplegarlos estratégicamente. Las compañías pueden tener que cambiar sus sistemas, capacidades analíticas y modelos para asignar personas. Pero la inversión le ayudará a construir una comprensión más rica para mejorar el aprendizaje y el desempeño en el tiempo.
Empoderar a los empleados para usar su experiencia.
Las organizaciones deben buscar agresivamente identificar y remover las barreras que evitan que los individuos utilicen su experticia. Resolver los problemas de los clientes de maneras innovadoras, generadoras de valor - sin navegar en impedimentos organizacionales - debe ser la parte desafiante del trabajo.
Ethan Bernstein encontró que los empleados en una compañía líder manufacturera estaban trabajando menos productivamente cuando los gerentes estaban mirándolos (ver “The Transparency Trap,” HBR, October 2014). La compañía afirmó estar en el "campo liviano", pero sus prácticas sugerían otras cosas, por ejemplo, los trabajadores no estaban compartiendo sus ideas para mejorar los procesos con otros. La solución innovadora de Bernstein fue poner cortinas alrededor de la línea de producción de la fábrica para que los empleados pudieran trabajar en privacidad. El resultado: la productividad se incrementó significativamente. Los líderes deben identificar las formas en las que ellos realmente puede empoderar a sus empleados - ya sea dándoles mayor privacidad, reconocimiento público de sus contribuciones o proporcionando recomensas monetarias.
Puede ser más barato y más fácil a corto plazo ignorar los fracasos, programar el trabajo de tal forma que no hay tiempo para reflexionar, requerir cumplimiento con normas organizacionales y acudir a expertos para soluciones rápidas. Pero estos enfoques a corto plazo limitarán la habilidad de la organización para aprender. Si los líderes instituyen maneras de enfrentar los cuatro sesgos que hemos identificado, liberarán el poder de aprender a través de sus operaciones. Sólo entonces sus compañías realmente mejorarán continuamente.
Una versión de este artículo apareció en la publicación de Noviembre 2015 (pp.110–118) de Harvard Business Review.
Francesca Gino es profesora en Harvard Business School, una facultad asociada con Behavioral Insights Group en Harvard Kennedy School, y la autora de Sidetracked: Why Our Decisions Get Derailed, and How We Can Stick to the Plan (Harvard Business Review Press, 2013). Copreside el programa de educación para ejecutivos HBS sobre la aplicación de la economía del comportamiento a problemas organizacionales. Twitter: @francescagino.
Bradley Staats es profesor asociado de University of North Carolina’s Kenan-Flagler Business School. Twitter: @brstaats.
Traducción libre artículo tomado de: https://hbr.org/2015/11/why-organizations-dont-learn?gig_events=socialize.login
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