Compartir el saber-hacer oculto - Kate Puch
Ser capaz de aprovechar y actuar rápidamente sobre el conocimiento es la clave de la competitividad en las organizaciones.
El conocimiento contribuye a la ventaja competitiva solamente cuando hay algún mecanismo efectivo para transferirlo y hacerlo a lo largo de la organización justo a tiempo. Es cuando procesos y culturas entran en el juego.
Algunos afirman que la tecnología como rastreadores y motores de recomendación, pueden resolver este problema espinoso. Pero sabemos que instalar tecnología para amarrar a las personas no garantiza la calidad, relevancia o durabilidad del conocimiento.
Aún con más tecnología – como medios sociales -, las personas están cada vez menos inclinadas a reflexionar y documentar su saber-hacer excepto en las formas tradicionales, sin considerar aplicaciones futuras novedosas. En los ambientes modernos ricos en herramientas colaborativas, se corre el riesgo de suponer que todo el conocimiento útil fluirá hasta lo mejor del hilo en el camino de bloguear, usar Yammer o conversaciones en línea.
¿Porqué ninguno de estos abordajes están funcionando?
La mayor parte de las organizaciones tienen dos problemas de conocimiento sin resolver:
1. Fallan en traer a la superficie el conocimiento útil.
2. Fallan en hacer circular qué saber-hacer tienen a aquellos que lo necesitan, donde lo necesitan, cuando lo necesitan.
Prusak y Jacobson en 2006, estudiaron los costos de las transacciones del conocimiento para 200 trabajadores del conocimiento en US Defense Intelligence Agency, Battelle, Educational Testing Service, y Novartis. Los investigadores midieron la totalidad del proceso de transacción de conocimiento, comenzando desde la búsqueda inicial de experto hecha por el investigador de conocimiento, hasta el tiempo de negociación con aquellas fuentes, después la indagación o elicitación del conocimiento y finalmente, su real adaptación de ese conocimiento a un nuevo problema.
De manera reveladora, encontraron que el 38% del tiempo del buscador, en promedio, era utilizado en extraer el conocimiento de expertos. Otro 46% del tiempo era utilizado resolviendo cómo hacer uso del conocimiento en un nuevo escenario. El 16% restante – una pequeña parte del tiempo de transacción del conocimiento – era utilizado para identificar y llegar a los expertos.
Cuando los dos mayores consumidores de tiempo: Acceso y Traducción, se comparan con las típicas 10 horas por evento, y un estimado conservador de 10 eventos por año, el costo de oportunidad de transacciones de conocimiento pueden llegar hasta US$17m por año por cada mil trabajadores de conocimiento. Este análisis es preocupante. ¿Porqué tanto tiempo y energía invertida en interacciones no tan productivas? Parece que esas organizaciones fallan en compartir el saber-hacer “oculto” porque comienzan con tres suposiciones incorrectas:
Punto ciego 1: Fuga de conocimiento
El conocimiento parte con los empleados o contratistas que se van, y puede dividirse con equipos disueltos.
Punto ciego 2: Piezas separadas del rompecabezas
El conocimiento está fragmentado entre los miembros de un equipo, organización o red, y no está en un solo lugar. Cuando es combinado, diferentes visiones pueden refinar o amplificarse una a la otra.
Discordancia 1: Falta de contexto
A menudo un artefacto de conocimiento, como una presentación en PPT, es muy específica para un proyecto o problema determinado, y refleja muchas suposiciones no escritas - pueden incluir proyectos previos, problemas relacionados resueltos o no, actualidad política o económica, y uso localizado de términos o acrónimos. Temas críticos pueden ser omitidos por esta causa.
Discordancia 2: Incentivos mezclados
Los originadores del conocimiento con frecuencia enfrentan incentivos mezclados. Cuando son recompensados por volumen, pueden mezclar basura con gemas. Los buscadores de conocimiento encuentran que el esfuerzo de búsqueda no es compensado. Otro incentivo mixto enfrenta la reutilización del conocimiento contra “pensamiento original”. Los buscadores de conocimiento están menos motivados para buscar otros ejemplos o ideas cuando son recompensados por “inventar”, no por reutilizar.
Discordancia 3: Lugar equivocado
Muchos gerentes de conocimiento asumen que los buscadores de conocimiento lo encontrarán. Esto pone una carga a los buscadores, que necesitan saber sobre un cuerpo de conocimiento del tema, comprender su relevancia para su situación, saber sobre la existencia de una o más fuentes de este contenido, y ya sea buscar o ponerse ellos mismos en el camino del conocimiento. Los buscadores tienen que comprender cómo estar en muchos lugares a la vez, o necesitan sistemas bien planeados para suscribirse a términos – y sus sinónimos – para describir activos. Para un novato, un empleado que no trabaja en la sede o un empleado que trabaja donde no hay mucha inversión en la búsqueda o en etiquetar contenido, éste puede ser un esfuerzo frustrante.
Prisión 1: Información excesiva
Se ha mostrado que la sobrecarga de información reduce la moral e incrementa la ansiedad, pues las personas temen que están perdiendo información que necesitan, y gastan más tiempo del que desean desyerbando entre el desorden.
Prisión 2: Barreras de lenguaje
Cuando escribimos documentos, a menudo hacemos suposiciones sobre lo que los otros “deben saber” y registramos en forma críptica. Los autores pueden brindar mayor contexto.
Prisión 3: Erosión de la prosa
Como el uso de la prosa en la comunicación se erosiona, también lo hace el sentido y el significado en nuestros activos de conocimiento. Muchos usuarios de medios sociales parecen desaprender sus habilidades de escritura. Escribimos en ideas centrales. Los expertos en contar historias argumentan que los usuarios frecuentes de texto y Twitter omiten las partes de la historia como los antecedentes, que pueden facilitar la generación de un significado y sentido compartido. Lamentablemente, esta tendencia se desborda en la documentación para proyectos, productos y operaciones. El blog y video blog, por otra parte, permite prosa. Sin embargo, lo que gana el blog en lenguaje, lo pierde en interacción. La wiki es mas prometedora: los originadores de conocimiento y los buscadores de conocimiento intercalan ideas y preguntas – en prosa-, algunos de calidad de conversación generativa pueden ser recapturados. Un bróker o buscador puede pedir directamente mayor claridad y contexto. Esto no es un substituto para la conversación significativa en tiempo real.
Knowledge Jam es un proceso de cinco pasos que se ocupa de estos problemas espinosos de puntos ciegos, discordancia y prisiones:
Disciplina 1: Facilitación
La facilitación nos invita a escanear intencionalmente el ambiente y enfocarnos en lo que es útil, en el conocimiento relevante – limpiar puntos ciegos. La facilitación efectiva es esencialmente expansión de límites. Los facilitadores hacen las conexiones entre lo que puede ser invisible o que puede ser interpretado completamente distinto a lo largo de departamentos o individuos y culturas. Usan un proceso de planeación para llevar a bordo a los participantes y orquestar un evento Knowledge Jam de tal forma que el saber-hacer práctico sale a la superficie. En ese evento, los facilitadores pueden ayudar a explorar cómo diferentes grupos se superponen o complementan.
Disciplina 2: Conversación
La conversación nos invita a elicitar el contexto significativo para comprender mejor y aplicar mejor el conocimiento. Un breve Jam de 90 minutos es la cantidad adecuada de tiempo para que los originadores de conocimiento – personas con experiencia para compartir-, brokers – buscadores- y facilitadores eliciten significado práctico – de este modo reducen discordancias. Una conversación exploratoria entre los brokers de conocimiento y los originadores puede elicitar las condiciones o el contexto en torno a los hechos. Hacer explícito el contexto, a su vez, permite que las ideas en la sala – o sala virtual- viajen de un contexto a un nuevo contexto. También puede ayudar a descubrir nuevas conexiones entre eventos, resultados, personas, política, etc, que incluso los originadores no habían considerado. Es justo lo que el teórico organizacional, Karl Weick, observa, ‘¿Cómo se lo que pienso hasta que escucho lo que digo?’
Las conversaciones pueden ser diferentes. Las personas pueden temer que compartir lo que saben les hará redundantes, temen las críticas, temen que su trabajo duro será perdido. Los facilitadores ayudan a los participantes en el Knowledge Jam a permanecer alineados con los objetivos superiores de la compañía. Promueven un tono de curiosidad y apertura mostrando respeto y usando escucha sin juicios. Tratan a todos los participantes con dignidad. Usan diferentes vocabularios para llegar a las diversas culturas de las personas y visiones del mundo que elicitan ideas. Finalmente, invitan a los participantes a ser menos defensivos y más participativos en poner las ideas a trabajar.
Discipline 3: Traducción
La traducción nos invita explícitamente a implicar a los buscadores de conocimiento en la elicitación del conocimiento y en su aplicación – efectivamente, liberando al conocimiento de la prisión. También hace hincapié en la gestión del conocimiento para suavizar la introducción y adopción del conocimiento en nuevos departamentos, culturas y geografías.
La traducción efectiva es un concepto nuevo para muchas organizaciones. Sobre todos los participantes en el Knowledge Jam, los brokers son los más responsables de la gestión del cambio, pues ellos traen del Jam nuevos procesos y prácticas a sus organizaciones de origen. Ellos deben conocer las necesidades de su organización, mostrarlas en el Jam para asegurar que capturan revelaciones útiles y entonces, al volver a su organización, vender lo que puede a veces ser un mensaje inquietante.
La traducción implica hacer que los conceptos “atascados” se conviertan en conceptos familiares – reformular, volver a contextualizar y etiquetar para el próximo uso de las ideas. Este es un nuevo paradigma, porque la captura de conocimiento muy a menudo se desarticula del uso del conocimiento. Los métodos de transferencia de conocimiento tradicionales se centran en grandes repositorios. Al juntar brokers con originadores, podemos limitarnos en el conocimiento que necesita ser aplicado y nada más. Así con el Knowledge Jam, hay menos carga de acumulación de contenido y más planificación de la acción.
Con la aplicación de estas disciplinas de facilitación, conversación y traducción, Knowledge Jam promete un gran avance en “compartir saber-cómo escondido”. Knowledge Jam hace esto de una forma que incrementa la productividad, innovación y satisfacción en el trabajo.
El conocimiento contribuye a la ventaja competitiva solamente cuando hay algún mecanismo efectivo para transferirlo y hacerlo a lo largo de la organización justo a tiempo. Es cuando procesos y culturas entran en el juego.
¿Qué es lo que no funciona?
Programas de “captura” de conocimiento que consumen tiempo – como “post-mortems”, “revisiones después de la acción”, “lecciones aprendidas” o “elaboración de documentos” automatizada – con frecuencia fallan porque el saber-hacer capturado no es representativo de la experiencia, está incompleto o no llega a las manos correctas.Algunos afirman que la tecnología como rastreadores y motores de recomendación, pueden resolver este problema espinoso. Pero sabemos que instalar tecnología para amarrar a las personas no garantiza la calidad, relevancia o durabilidad del conocimiento.
Aún con más tecnología – como medios sociales -, las personas están cada vez menos inclinadas a reflexionar y documentar su saber-hacer excepto en las formas tradicionales, sin considerar aplicaciones futuras novedosas. En los ambientes modernos ricos en herramientas colaborativas, se corre el riesgo de suponer que todo el conocimiento útil fluirá hasta lo mejor del hilo en el camino de bloguear, usar Yammer o conversaciones en línea.
¿Porqué ninguno de estos abordajes están funcionando?
La mayor parte de las organizaciones tienen dos problemas de conocimiento sin resolver:
1. Fallan en traer a la superficie el conocimiento útil.
2. Fallan en hacer circular qué saber-hacer tienen a aquellos que lo necesitan, donde lo necesitan, cuando lo necesitan.
Prusak y Jacobson en 2006, estudiaron los costos de las transacciones del conocimiento para 200 trabajadores del conocimiento en US Defense Intelligence Agency, Battelle, Educational Testing Service, y Novartis. Los investigadores midieron la totalidad del proceso de transacción de conocimiento, comenzando desde la búsqueda inicial de experto hecha por el investigador de conocimiento, hasta el tiempo de negociación con aquellas fuentes, después la indagación o elicitación del conocimiento y finalmente, su real adaptación de ese conocimiento a un nuevo problema.
De manera reveladora, encontraron que el 38% del tiempo del buscador, en promedio, era utilizado en extraer el conocimiento de expertos. Otro 46% del tiempo era utilizado resolviendo cómo hacer uso del conocimiento en un nuevo escenario. El 16% restante – una pequeña parte del tiempo de transacción del conocimiento – era utilizado para identificar y llegar a los expertos.
Cuando los dos mayores consumidores de tiempo: Acceso y Traducción, se comparan con las típicas 10 horas por evento, y un estimado conservador de 10 eventos por año, el costo de oportunidad de transacciones de conocimiento pueden llegar hasta US$17m por año por cada mil trabajadores de conocimiento. Este análisis es preocupante. ¿Porqué tanto tiempo y energía invertida en interacciones no tan productivas? Parece que esas organizaciones fallan en compartir el saber-hacer “oculto” porque comienzan con tres suposiciones incorrectas:
- Los gerentes piensan que saben dónde reside el conocimiento o contenido con el mayor valor económico.
- Los originadores del conocimiento – expertos o equipos veteranos – piensan que pueden predecir de forma precisa qué temas o contexto será importante para los potenciales buscadores de conocimiento.
- Los gerentes asumen que los buscadores de conocimiento son conocidos por quienes tratan de explicitar su conocimiento – y que esos buscadores están rastreando el repositorio, leyendo detenidamente el blog o suscribiéndose al sistema - y voluntariamente toman el tiempo para localizar ese conocimiento.
Puntos ciegos del conocimiento
Son vacíos en la comprensión sobre dónde reside el conocimiento, o vacíos en la consciencia de que las piezas del rompecabezas pueden estar extendidas en fuentes inesperadas. Cuando se presentan reorganizaciones, recortes, retiros o contratiempos de mercado, los puntos ciegos quedan expuestos. Entonces viene una carrera salvaje para identificar “quién sabe” y “qué saben”. Hay dos fuentes de puntos ciegos:Punto ciego 1: Fuga de conocimiento
El conocimiento parte con los empleados o contratistas que se van, y puede dividirse con equipos disueltos.
Punto ciego 2: Piezas separadas del rompecabezas
El conocimiento está fragmentado entre los miembros de un equipo, organización o red, y no está en un solo lugar. Cuando es combinado, diferentes visiones pueden refinar o amplificarse una a la otra.
Discordancias del conocimiento
Son fallas para “extraer” el conocimiento que es más valioso para la organización o para hacerlo valioso al enmarcarlo de tal forma que se haga utilizable a través del tiempo, el lugar o la cultura. El conocimiento con frecuencia es apilado con las esperanza de que las personas lo encontrarán y lo usarán. Se acumula sin tener en cuenta su relevancia, comprensión o calidad. Hay tres fuentes de discordancia:Discordancia 1: Falta de contexto
A menudo un artefacto de conocimiento, como una presentación en PPT, es muy específica para un proyecto o problema determinado, y refleja muchas suposiciones no escritas - pueden incluir proyectos previos, problemas relacionados resueltos o no, actualidad política o económica, y uso localizado de términos o acrónimos. Temas críticos pueden ser omitidos por esta causa.
Discordancia 2: Incentivos mezclados
Los originadores del conocimiento con frecuencia enfrentan incentivos mezclados. Cuando son recompensados por volumen, pueden mezclar basura con gemas. Los buscadores de conocimiento encuentran que el esfuerzo de búsqueda no es compensado. Otro incentivo mixto enfrenta la reutilización del conocimiento contra “pensamiento original”. Los buscadores de conocimiento están menos motivados para buscar otros ejemplos o ideas cuando son recompensados por “inventar”, no por reutilizar.
Discordancia 3: Lugar equivocado
Muchos gerentes de conocimiento asumen que los buscadores de conocimiento lo encontrarán. Esto pone una carga a los buscadores, que necesitan saber sobre un cuerpo de conocimiento del tema, comprender su relevancia para su situación, saber sobre la existencia de una o más fuentes de este contenido, y ya sea buscar o ponerse ellos mismos en el camino del conocimiento. Los buscadores tienen que comprender cómo estar en muchos lugares a la vez, o necesitan sistemas bien planeados para suscribirse a términos – y sus sinónimos – para describir activos. Para un novato, un empleado que no trabaja en la sede o un empleado que trabaja donde no hay mucha inversión en la búsqueda o en etiquetar contenido, éste puede ser un esfuerzo frustrante.
Prisiones de conocimiento
En muchos programas de gestión del conocimiento y DAM, la reutilización es elusiva. Reutilizar significa motivar a los nuevos equipos a considerar conocimiento existente, adaptarlo a su propio mundo y ponerlo a trabajar. Los activos de conocimiento quedan atrapados en prisión – es decir, encerrados en una locación o asociación que lo hace invisible o inaccesible para los buscadores. Encontrar el material útil requiere contexto. Ya sea hay mucho contenido, que es difícil discernir qué puede ser aplicable o tan poco contexto que el conocimiento no es visible. Algunas de las prisiones de conocimiento típicas:Prisión 1: Información excesiva
Se ha mostrado que la sobrecarga de información reduce la moral e incrementa la ansiedad, pues las personas temen que están perdiendo información que necesitan, y gastan más tiempo del que desean desyerbando entre el desorden.
Prisión 2: Barreras de lenguaje
Cuando escribimos documentos, a menudo hacemos suposiciones sobre lo que los otros “deben saber” y registramos en forma críptica. Los autores pueden brindar mayor contexto.
Prisión 3: Erosión de la prosa
Como el uso de la prosa en la comunicación se erosiona, también lo hace el sentido y el significado en nuestros activos de conocimiento. Muchos usuarios de medios sociales parecen desaprender sus habilidades de escritura. Escribimos en ideas centrales. Los expertos en contar historias argumentan que los usuarios frecuentes de texto y Twitter omiten las partes de la historia como los antecedentes, que pueden facilitar la generación de un significado y sentido compartido. Lamentablemente, esta tendencia se desborda en la documentación para proyectos, productos y operaciones. El blog y video blog, por otra parte, permite prosa. Sin embargo, lo que gana el blog en lenguaje, lo pierde en interacción. La wiki es mas prometedora: los originadores de conocimiento y los buscadores de conocimiento intercalan ideas y preguntas – en prosa-, algunos de calidad de conversación generativa pueden ser recapturados. Un bróker o buscador puede pedir directamente mayor claridad y contexto. Esto no es un substituto para la conversación significativa en tiempo real.
Introduciendo "Knowledge Jam"
La transferencia de conocimiento usando las herramientas y métodos típicos con frecuencia falla en reconocer el conocimiento valioso, el conocimiento que puede tener impacto raramente sale a la superficie y surge para quienes lo necesitan muy tarde, crípticamente o como diluvio indescifrable.Knowledge Jam es un proceso de cinco pasos que se ocupa de estos problemas espinosos de puntos ciegos, discordancia y prisiones:
- Elegir un tema
- Planear participantes y temas – sub-áreas.
- Descubrir / capturar el conocimiento colaborativamente – un evento de 90 minutos virtual o en persona, donde los comentarios se proyectan a medida en que son tipeados.
- Pasar ese conocimiento en acción; y
- Reutilizar y medir el impacto del uso
Disciplina 1: Facilitación
La facilitación nos invita a escanear intencionalmente el ambiente y enfocarnos en lo que es útil, en el conocimiento relevante – limpiar puntos ciegos. La facilitación efectiva es esencialmente expansión de límites. Los facilitadores hacen las conexiones entre lo que puede ser invisible o que puede ser interpretado completamente distinto a lo largo de departamentos o individuos y culturas. Usan un proceso de planeación para llevar a bordo a los participantes y orquestar un evento Knowledge Jam de tal forma que el saber-hacer práctico sale a la superficie. En ese evento, los facilitadores pueden ayudar a explorar cómo diferentes grupos se superponen o complementan.
Disciplina 2: Conversación
La conversación nos invita a elicitar el contexto significativo para comprender mejor y aplicar mejor el conocimiento. Un breve Jam de 90 minutos es la cantidad adecuada de tiempo para que los originadores de conocimiento – personas con experiencia para compartir-, brokers – buscadores- y facilitadores eliciten significado práctico – de este modo reducen discordancias. Una conversación exploratoria entre los brokers de conocimiento y los originadores puede elicitar las condiciones o el contexto en torno a los hechos. Hacer explícito el contexto, a su vez, permite que las ideas en la sala – o sala virtual- viajen de un contexto a un nuevo contexto. También puede ayudar a descubrir nuevas conexiones entre eventos, resultados, personas, política, etc, que incluso los originadores no habían considerado. Es justo lo que el teórico organizacional, Karl Weick, observa, ‘¿Cómo se lo que pienso hasta que escucho lo que digo?’
Las conversaciones pueden ser diferentes. Las personas pueden temer que compartir lo que saben les hará redundantes, temen las críticas, temen que su trabajo duro será perdido. Los facilitadores ayudan a los participantes en el Knowledge Jam a permanecer alineados con los objetivos superiores de la compañía. Promueven un tono de curiosidad y apertura mostrando respeto y usando escucha sin juicios. Tratan a todos los participantes con dignidad. Usan diferentes vocabularios para llegar a las diversas culturas de las personas y visiones del mundo que elicitan ideas. Finalmente, invitan a los participantes a ser menos defensivos y más participativos en poner las ideas a trabajar.
Discipline 3: Traducción
La traducción nos invita explícitamente a implicar a los buscadores de conocimiento en la elicitación del conocimiento y en su aplicación – efectivamente, liberando al conocimiento de la prisión. También hace hincapié en la gestión del conocimiento para suavizar la introducción y adopción del conocimiento en nuevos departamentos, culturas y geografías.
La traducción efectiva es un concepto nuevo para muchas organizaciones. Sobre todos los participantes en el Knowledge Jam, los brokers son los más responsables de la gestión del cambio, pues ellos traen del Jam nuevos procesos y prácticas a sus organizaciones de origen. Ellos deben conocer las necesidades de su organización, mostrarlas en el Jam para asegurar que capturan revelaciones útiles y entonces, al volver a su organización, vender lo que puede a veces ser un mensaje inquietante.
La traducción implica hacer que los conceptos “atascados” se conviertan en conceptos familiares – reformular, volver a contextualizar y etiquetar para el próximo uso de las ideas. Este es un nuevo paradigma, porque la captura de conocimiento muy a menudo se desarticula del uso del conocimiento. Los métodos de transferencia de conocimiento tradicionales se centran en grandes repositorios. Al juntar brokers con originadores, podemos limitarnos en el conocimiento que necesita ser aplicado y nada más. Así con el Knowledge Jam, hay menos carga de acumulación de contenido y más planificación de la acción.
Con la aplicación de estas disciplinas de facilitación, conversación y traducción, Knowledge Jam promete un gran avance en “compartir saber-cómo escondido”. Knowledge Jam hace esto de una forma que incrementa la productividad, innovación y satisfacción en el trabajo.
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