¿Por qué el problema con aprender es desaprender? - Mark Bonchek
Desde la publicación de La Quinta Disciplina de Peter Senge, hace 25 años, las compañías han buscado convertirse en "organizaciones que aprenden" que continuamente se transforman a ellas mismas. En nuestra era de disrupción digital, esta meta es más importante que nunca. Pero incluso las mejores compañías aún luchan por hacer un progreso real en esta área.
Un problema es que se han centrado en lo equivocado. El problema no es aprender: es desaprender. En todos los aspectos del negocio, estamos operando con modelos mentales obsoletos, desde la estrategia al mercadeo hasta la organización y el liderazgo. Para abrazar la nueva lógica de la creación de valor, tenemos que desaprender la anterior.
Desaprender no se trata de olvidar. Se trata de la habilidad de escoger un modelo mental o paradigma alternativo. Cuando aprendemos, sumamos nuevas habilidades o conocimiento a lo que ya sabemos. Cuando desaprendemos, nos paramos fuera del modelo mental con el fin de escoger uno diferente.
Como un ejemplo, el verano pasado renté un carro para viajar en Gran Bretaña. Nunca había conducido esta clase de carro antes, tuve que aprender el lugar de varios controles. También tuve que aprender cómo manejar en el lado izquierdo de la vía. Todo eso fue relativamente fácil. La parte difícil fue desaprender cómo conducir en la derecha. Debía decirme continuamente "permanece en la izquierda". Esta es la razón por la que los pasos de cebra en Londres tienen los recordatorios para los peatones "mire a su derecha". No es fácil desaprender los hábitos mentales que ya no nos sirven.
Lo mismo sucede en los negocios. Muchos de los paradigmas que aprendimos en la escuela y que construimos en nuestras carreras son incompletos o inefectivos.
En estrategia, una generación completa creció con las cinco fuerzas de Michael Porter, en este modelo, la ventaja competitiva se logra bajando costos, elevando los precios, fijando clientes, y dejando fuera a los competidores. En la visión de Porter, "la esencia de la estrategia es que usted debe poner límites a lo que está tratando de lograr.”
Pero en una economía en red, la naturaleza de la estrategia, creación de valor y ventaja competitiva cambia desde incremental a exponencial. Compañías como Google, Uber, Airbnb y Facebook se centran en cómo remover límites más que en establecerlos. Miran más allá de controlar la pipa que entrega un producto y en cambio construyen plataformas que permitan a otros crear valor. Buscan crear efectos de red mediante ecosistemas de clientes, proveedores y socios.
El modelo de estrategia de Porter no es obsoleto. Pero es decididamente incompleto. Toma desaprendizaje ver el modelo como solamente una posibilidad más que una verdad canónica. Como el dicho "El mapa no es el territorio".
En el campo del mercadeo, nuestro pensamiento está permeado por el modelo mental de comunicación de masas. El mundo se ha convertido en muchos-a-muchos, pero aún operamos con el modelo mental uno-a-muchos. Todo es lineal y transaccional. Segmentamos en envases discretos aunque las personas son multidimensionales. Tratamos a los clientes como consumidores incluso cuando ellos quieren ser cocreadores. Apuntamos a compradores y corremos campañas que empujan mensajes a través de canales aunque el compromiso real sucede incrementalmente mediante experiencias compartidas. Movemos a las personas a través de un canal que va en una dirección a pesar de que el viaje del cliente no es lineal.
Necesitamos desaprender el modelo de empujar del mercadeo y explorar modelos alternativos. Por ejemplo, en lugar de usar relaciones para impulsar transacciones, podríamos construir orbitas de marca e incorporar transacciones en las relaciones. En lugar de que los clientes sean consumidores, podríamos tener relaciones con ellos en una variedad de roles y facetas sociales. Más allá de entregar una proposición de valor, podríamos estar llenando un propósito compartido.
En el área de diseño organizacional, estamos viendo una evolución desde las jerarquías formales hacia redes fluidas. Pero esto requiere una cantidad sustancial de desaprendizaje. Nuestros instintos son pensar sobre una organización como un organigrama. Automáticamente escalamos decisiones al jefe. Con frecuencia escucho ejecutivos hablar sobre estar "más conectados en red", pero lo que realmente quieren decir es colaborando entre silos. Para convertirse de verdad en una organización en red, necesita principios de decisión que creen al mismo tiempo alineación y autonomía. Pero esto requiere desaprender en las áreas de gestión, liderazgo y gobernancia.
El proceso de desaprender tiene tres partes:
Primero, usted tiene que reconocer que el viejo modelo mental ya no es relevante o efectivo. Esto es un desafío porque usualmente estamos inconscientes de nuestros modelos mentales. son el agua proverbial para los peces. Además podemos tener miedo de admitir que el modelo existente está quedándose obsoleto. Hemos construido nuestras reputaciones y carreras sobre la maestría de estos modelos viejos. Dejar ir puede parecer como comenzar otra vez y perder nuestro estatus o sentido de Ser.
Segundo, puede necesitar encontrar o crear un nuevo modelo que puede lograr mejor sus metas. Para comenzar probablemente verá este nuevo modelo a través de los lentes del viejo. Muchas compañías son inefectivas en su uso de medios sociales porque ellos aún piensan de las redes como un canal para distribuir un mensaje. Ellos no than hecho el salto mental desde uno-a-muchos hasta muchos-a-muchos. Lo social está mejor pensado como un contexto que como un canal.
Tercero, necesita incluir los nuevos hábitos mentales. Este proceso no es diferente de crear hábitos de comportamiento, como su dieta o el swing de golf. La tendencia será quedarse atrás en la vieja forma de pensar y entonces la vieja forma de hacer. Es útil crear señales que le alerten desde qué modelo está pensando. Por ejemplo, cuando está hablando sobre sus clientes, observe cuando los llama "consumidores" esto corresponde a un modelo mental transaccional. Encontrar una palabra que refleje una relación más colaborativa. El salto en el lenguaje ayuda a reforzar el cambio en el modelo mental.
La buena noticia es que practicar desaprender hará más fácil y rápido realizar los cambios mientras su cerebro se adapta. Es un proceso llamado neuroplasticidad. Puede ver este proceso en funcionamiento en un experimento de Destin Sandler y su "Bicicleta al revés". Hacia el final del video usted puede ver el proceso de desaprendizaje en funcionamiento. Una cosa para buscar es cómo el proceso en sí mismo es exponencial. En un momento el no podía montar en bicicleta, y entonces al siguiente podía. Así mientras comienza a desaprender, sea paciente consigo mismo - no es un proceso lineal. Albert Einstein una vez dijo, "No podemos resolver nuestros problemas con el mismo pensamiento que usamos cuando los creamos". En estetiempo de cambio transformador, necesitamos ser conscientes de nuestros modelos mentales y ambidiestros en nuestro pensamiento. Algunas veces los modelos incrementales de barreras de entrada, campañas lineales y controles jerárquicos serán los correctos. Pero necesitamos desaprender estos modelos y reemplazarlos con modelos exponenciales basados en efectos de redes, órbitas de marca y redes distribuidas. El lugar para comenzar es desaprender cómo pensamos sobre el aprendizaje.
Mark Bonchek es el Fundador y CEO (Chief Epiphany Officer) de Shift Thinking. Trabaja con líderes y organizaciones para actualizar su pensamiento para la era digital. Mark en Twitter: @MarkBonchek.
Tomado de: https://hbr.org/2016/11/why-the-problem-with-learning-is-unlearning?
Un problema es que se han centrado en lo equivocado. El problema no es aprender: es desaprender. En todos los aspectos del negocio, estamos operando con modelos mentales obsoletos, desde la estrategia al mercadeo hasta la organización y el liderazgo. Para abrazar la nueva lógica de la creación de valor, tenemos que desaprender la anterior.
Desaprender no se trata de olvidar. Se trata de la habilidad de escoger un modelo mental o paradigma alternativo. Cuando aprendemos, sumamos nuevas habilidades o conocimiento a lo que ya sabemos. Cuando desaprendemos, nos paramos fuera del modelo mental con el fin de escoger uno diferente.
Como un ejemplo, el verano pasado renté un carro para viajar en Gran Bretaña. Nunca había conducido esta clase de carro antes, tuve que aprender el lugar de varios controles. También tuve que aprender cómo manejar en el lado izquierdo de la vía. Todo eso fue relativamente fácil. La parte difícil fue desaprender cómo conducir en la derecha. Debía decirme continuamente "permanece en la izquierda". Esta es la razón por la que los pasos de cebra en Londres tienen los recordatorios para los peatones "mire a su derecha". No es fácil desaprender los hábitos mentales que ya no nos sirven.
Lo mismo sucede en los negocios. Muchos de los paradigmas que aprendimos en la escuela y que construimos en nuestras carreras son incompletos o inefectivos.
En estrategia, una generación completa creció con las cinco fuerzas de Michael Porter, en este modelo, la ventaja competitiva se logra bajando costos, elevando los precios, fijando clientes, y dejando fuera a los competidores. En la visión de Porter, "la esencia de la estrategia es que usted debe poner límites a lo que está tratando de lograr.”
Pero en una economía en red, la naturaleza de la estrategia, creación de valor y ventaja competitiva cambia desde incremental a exponencial. Compañías como Google, Uber, Airbnb y Facebook se centran en cómo remover límites más que en establecerlos. Miran más allá de controlar la pipa que entrega un producto y en cambio construyen plataformas que permitan a otros crear valor. Buscan crear efectos de red mediante ecosistemas de clientes, proveedores y socios.
El modelo de estrategia de Porter no es obsoleto. Pero es decididamente incompleto. Toma desaprendizaje ver el modelo como solamente una posibilidad más que una verdad canónica. Como el dicho "El mapa no es el territorio".
En el campo del mercadeo, nuestro pensamiento está permeado por el modelo mental de comunicación de masas. El mundo se ha convertido en muchos-a-muchos, pero aún operamos con el modelo mental uno-a-muchos. Todo es lineal y transaccional. Segmentamos en envases discretos aunque las personas son multidimensionales. Tratamos a los clientes como consumidores incluso cuando ellos quieren ser cocreadores. Apuntamos a compradores y corremos campañas que empujan mensajes a través de canales aunque el compromiso real sucede incrementalmente mediante experiencias compartidas. Movemos a las personas a través de un canal que va en una dirección a pesar de que el viaje del cliente no es lineal.
Necesitamos desaprender el modelo de empujar del mercadeo y explorar modelos alternativos. Por ejemplo, en lugar de usar relaciones para impulsar transacciones, podríamos construir orbitas de marca e incorporar transacciones en las relaciones. En lugar de que los clientes sean consumidores, podríamos tener relaciones con ellos en una variedad de roles y facetas sociales. Más allá de entregar una proposición de valor, podríamos estar llenando un propósito compartido.
En el área de diseño organizacional, estamos viendo una evolución desde las jerarquías formales hacia redes fluidas. Pero esto requiere una cantidad sustancial de desaprendizaje. Nuestros instintos son pensar sobre una organización como un organigrama. Automáticamente escalamos decisiones al jefe. Con frecuencia escucho ejecutivos hablar sobre estar "más conectados en red", pero lo que realmente quieren decir es colaborando entre silos. Para convertirse de verdad en una organización en red, necesita principios de decisión que creen al mismo tiempo alineación y autonomía. Pero esto requiere desaprender en las áreas de gestión, liderazgo y gobernancia.
El proceso de desaprender tiene tres partes:
Primero, usted tiene que reconocer que el viejo modelo mental ya no es relevante o efectivo. Esto es un desafío porque usualmente estamos inconscientes de nuestros modelos mentales. son el agua proverbial para los peces. Además podemos tener miedo de admitir que el modelo existente está quedándose obsoleto. Hemos construido nuestras reputaciones y carreras sobre la maestría de estos modelos viejos. Dejar ir puede parecer como comenzar otra vez y perder nuestro estatus o sentido de Ser.
Segundo, puede necesitar encontrar o crear un nuevo modelo que puede lograr mejor sus metas. Para comenzar probablemente verá este nuevo modelo a través de los lentes del viejo. Muchas compañías son inefectivas en su uso de medios sociales porque ellos aún piensan de las redes como un canal para distribuir un mensaje. Ellos no than hecho el salto mental desde uno-a-muchos hasta muchos-a-muchos. Lo social está mejor pensado como un contexto que como un canal.
Tercero, necesita incluir los nuevos hábitos mentales. Este proceso no es diferente de crear hábitos de comportamiento, como su dieta o el swing de golf. La tendencia será quedarse atrás en la vieja forma de pensar y entonces la vieja forma de hacer. Es útil crear señales que le alerten desde qué modelo está pensando. Por ejemplo, cuando está hablando sobre sus clientes, observe cuando los llama "consumidores" esto corresponde a un modelo mental transaccional. Encontrar una palabra que refleje una relación más colaborativa. El salto en el lenguaje ayuda a reforzar el cambio en el modelo mental.
La buena noticia es que practicar desaprender hará más fácil y rápido realizar los cambios mientras su cerebro se adapta. Es un proceso llamado neuroplasticidad. Puede ver este proceso en funcionamiento en un experimento de Destin Sandler y su "Bicicleta al revés". Hacia el final del video usted puede ver el proceso de desaprendizaje en funcionamiento. Una cosa para buscar es cómo el proceso en sí mismo es exponencial. En un momento el no podía montar en bicicleta, y entonces al siguiente podía. Así mientras comienza a desaprender, sea paciente consigo mismo - no es un proceso lineal. Albert Einstein una vez dijo, "No podemos resolver nuestros problemas con el mismo pensamiento que usamos cuando los creamos". En estetiempo de cambio transformador, necesitamos ser conscientes de nuestros modelos mentales y ambidiestros en nuestro pensamiento. Algunas veces los modelos incrementales de barreras de entrada, campañas lineales y controles jerárquicos serán los correctos. Pero necesitamos desaprender estos modelos y reemplazarlos con modelos exponenciales basados en efectos de redes, órbitas de marca y redes distribuidas. El lugar para comenzar es desaprender cómo pensamos sobre el aprendizaje.
Mark Bonchek es el Fundador y CEO (Chief Epiphany Officer) de Shift Thinking. Trabaja con líderes y organizaciones para actualizar su pensamiento para la era digital. Mark en Twitter: @MarkBonchek.
Tomado de: https://hbr.org/2016/11/why-the-problem-with-learning-is-unlearning?
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