Marco narrativo para gestión del cambio
Es un método para explorar la narrativa en torno a un problema. Encontramos que es una estrategia muy poderosa, especialmente cuando se trata con tensión frente al cambio.
Desde allí hay desafíos para explorar la divergencia entre los dos estados futuros y lo que necesita suceder para superar las tensiones, con el fin de ayudar a crear más historias positivas y que negativas dentro del equipo.
Con mucha frecuencia no se le da espacio a las personas para explorar sus propias narrativas, para no hablar de empatizar con la narrativa de otros dentro de su equipo.
Las tensiones en torno a proyectos de cambio son complejas y emergentes. Lo que se deja sin decir al comienzo de estos proyectos puede de repente, surgir desde la oscuridad, tomando a las personas por sorpresa, creando fricción y disfuncionamiento en momentos clave que pueden llevarlos al fracaso. Las personas pueden encontrarse a ellos mismos arraigados en una visión del mundo que ubica sus necesidades en el centro o en el mundo, sin considerar las necesitades de otros dentro del equipo o el mundo en su conjunto - organizaciones, clientes, proveedores, etc.
Para ayudar a sacar a la superficie estas tensiones o disputas usamos un método que denominamos "tres visiones sobre un secreto".
Se programa una reunión de equipo y se pide como preparación a cada persona lo siguiente:
1. Va a encontrar a un amigo cercano para cenar, una persona que no trabaja en su organización y alguien en quien confía. Ellos no le han visto durante tres meses y le preguntan cómo se siente respecto a lo que está sucediendo con este proyecto. En tan pocas palabras como sea posible, explore cómo se siente, qué subyace bajo esos sentimientos y el impacto para usted, para su equipo y para el mundo en su conjunto. - la causalidad.
1. Va a encontrar a un amigo cercano para cenar, una persona que no trabaja en su organización y alguien en quien confía. Ellos no le han visto durante tres meses y le preguntan cómo se siente respecto a lo que está sucediendo con este proyecto. En tan pocas palabras como sea posible, explore cómo se siente, qué subyace bajo esos sentimientos y el impacto para usted, para su equipo y para el mundo en su conjunto. - la causalidad.
2. Ellos le preguntan sobre cómo luciría el futuro para usted y para su organización, en 5-10 años si las cosas no cambian, qué les diría? En tan pocas palabras como sea posible, explore sus visiones, el impacto - para usted, para su equipo y para el mundo en su conjunto - y el razonamiento de su pensamiento.
3. Finalmente, le preguntan cómo podrían ser las cosas si todo cambiara para mejorar. Una vez más, en tan pocas palabras como sea posible, explore sus visiones - para usted, para su equipo y el mundo en su conjunto, el impacto y el razonamiento de su pensamiento.
Se pide que estas historias sean anónimas, impresas en papel blanco.
Cuando el equipo se reune, les entregamos tres buzones: "hoy", "sin cambio" y "cambio"
Las historias son organizadas en las cajas y los miembros del equipo son invitados uno por uno a tomar unahistoria de la caja "hoy" y leerla al grupo.
Se pide a las personas escuchar cuidadosamente las historias sin hacer comentarios.
Se da un tiempo para reflexionar individualmente sobre lo que han escuchado, tomando nota de cómo las historias - individual y colectivamente - les han hecho sentir y lo que subyace detrás de esas emociones.
El ejercicio se repite para la caja "sin cambio" y finalmente para la caja "cambio"
El ejercicio es soportado creando una linea de tiempo desde las narrativas, con un foco en la divergencia de opiniones entre las historias "cambio" y "sin cambio" - contar historias puede sacar a la superficie lo positivo y lo negativo en torno a la necesidad de cambio y la resistencia al cambio.
Entonces se le pide al grupo discutir el impacto que las historias han tenido en ellos.
Se avanza en la discusión en torno a las brechas entre los futuros "cambio" y "sin cambio"
Desde allí hay desafíos para explorar la divergencia entre los dos estados futuros y lo que necesita suceder para superar las tensiones, con el fin de ayudar a crear más historias positivas y que negativas dentro del equipo.
Las historias son referidas a lo largo del proyecto para ver si las historias contadas en un momento dado están más o menos alineadas con el futuro que querían crear. También se usa el método para explorar cómo el futuro positivo percibido en el inicio va cambiando a medida que avanza el proyecto. - amenazas y oportunidades emergentes.
Commentaires
Enregistrer un commentaire