La importancia de la confianza en el intercambio de conocimiento

¿Cómo puede la falta de confianza afectar a los trabajadores del conocimiento para crear un sistema de gestión del conocimiento? 
Los trabajadores de conocimiento pueden temer que si comparten conocimiento, las personas en las que no confian le darán mal uso sin atribución. O que si ellos piden ayuda, serán juzgados como ignorantes o incapaces de hacer su trabajo. También pueden pensar que los líderes no confían en ellos y podrían temer que les dijeran que dejen de perder su tiempo. Sus preocupaciones incluyen:

• ¿Puedo confiar en las respuestas y consejos que otros me dan?
• ¿Puedo abrirme y ser inocente?
• ¿Puedo compartir información sin sentirme avergonzado?
• ¿Puedo formular una pregunta sin parecer ignorante?
• ¿Puedo confiar en que las personas no le den mal uso al contenido que comparto?
• ¿Puedo confiar en que las personas me den crédito por la información que comparto?
• Me preocupa dar la respuesta equivocada a una pregunta
• Soy reacio a compartir información que puede no ser la mejor
• Me preocupa ser criticado, culpado o ridiculizado.
• Temo que el participar en una red social corporativa (ESN) pueda ser percibido como pérdida de tiempo.

Estas preocupaciones pueden impedir que los trabajadores de conocimiento pidan ayuda de manera abierta, compartan información o inviertan tiempo en participar en comunidades y redes sociales corporativas.

En "Sobre Confianza y Cultura" de Karen Otazo: "los ejecutivos han tratado durante años de corregir su cultura organizacional, o al menos desentrañar sus misterios, ajustando el flujo de derechos de decisión y estructuras jerárquicas, pero han estado buscando en el lugar equivocado. El punto de inflexión para el cambio podría ser activado solamente en las redes sociales, y más importante, en las relaciones de confianza que subyacen a esas redes, porque las personas se conectan de una manera significativa solamente con aquellos que consideran dignos de confianza."

Los líderes pueden estar preocupados respecto a lo siguiente:

• ¿Puedo confiar en que las personas se comporten de forma apropiada? No quiero permitir guerras, abuso, matoneo, acoso, discusiones políticas o religiosas, comercio para beneficio personal, o cualquier otra cosa inapropiada para el ambiente de trabajo. 
• ¿Puedo confiar en que la gente no pierde su tiempo en una red social? No quiero animar charlas ociosas, conversaciones irrelevantes o intercambio sin sentido de fotos, videos personales, música y otro contenido social.
• ¿Puedo confiar en que la información que pertenece a la organización no será compartida de manera inapropiada? No quiero facilitar la fuga de contenido confidencial, intencionalmente o accidentalmente.

A pesar de estas preocupaciones, los líderes deben confiar en que las personas no hacen daño. Esto no significa que las personas no lo hagan. Pueden hacerlo con o sin intención, pero si pueden hacerlo de tal forma que pueda verlos, entonces puede aconsejarles e intervenir.
Si no confía en las personas, por qué las contrato? Están trabajando para su organización. Usted los contrató. Les confió el trabajo que están haciendo. Debe confiar en su capacidad de usar el sentido también cuando se trata de compartir información.
Los líderes deben:
Confiar en su gente, a menos que le den una razón para no hacerlo.
Ganar la confianza de otros, y respetar la confianza que le entregan.
Expresar públicamente: Insistiré en la confianza, verdad y transparencia en todas las relaciones, en ganar y respetar la confianza de otros, comunicar abierta y honestamente, demostrando y esperando responsabilidad.

5 Formas de construir confianza

1. Facilitar conversaciones entre las personas. Destinar un tiempo de reuniones y llamadas para que la gente se conozca. 
2. Animar la frecuencia de narración de historias por los líderes y trabajadores del conocimiento. Hacerles contar sus historias personales para que otros sepan quienes son.
3. Programar reuniones cara a cara regularmente. Necesita reunirse en persona para establecer confianza entre los miembros del equipo.
4. Apoyar comunidades de práctica. Las personas no quieren compartir, a menos que tengan una relación existente y confiable con ellos. Pero una vez que los nuevos miembros se unan y contribuyan en una comunidad, ellos se hacen confiables y la preocupación inicial es reducida o eliminada. 
5. Implementar una red social corporativa con grupos abiertos, y guiarlos por el ejemplo siendo activos en ella. Conectar a las personas, dándoles una voz y permitiéndoles expresar sus personalidades individuales incrementa la confianza y permite una mejor colaboración.

Tomado de: https://www.linkedin.com/pulse/importance-trust-knowledge-sharing-stan-garfield