Gestión del Conocimiento de Grupo - Harold Jarche
La maestría del conocimiento personal (PKM) es una disciplina esencial, especialmente para artesanos del conocimiento.
Sin embargo, practicar PKM no va a realizar el trabajo. PKM es primariamente un marco para facilitar el aprendizaje en redes mediante la cooperación. Con el fin de colaborar, es necesaria mayor estructura, como también reglas acordadas para compartir conocimiento.
La gestión del conocimiento grupal lleva PKM al siguiente nivel: realizar el trabajo.
Colaboración es trabajar juntos por un objetivo común
Cooperar es compartir abiertamente, sin expectativa de reciprocidad
La gestión del conocimiento de grupo involucra narrar su trabajo, para que otros en el grupo sepan lo que está sucediendo, incluso cuando están separados por tiempo y espacio.
La gestión del conocimiento de grupo se concentra en equipos y proyectos compartiendo su trabajo para asegurar tanta comprensión común como sea posible. Un componente crítico de la narración del trabajo es capturar cómo son manejadas las excepciones con el fin de llevar esta información a cualquiera que pueda necesitarla en el futuro.
Problemas únicos deberían surgir una vez y entonces ser tratados. Una descripción sobre cómo el problema fue manejado se graba y está disponible para futura referencia, de esta forma se desarrollan prácticas emergentes. Esta es la forma en que trabajo es aprender y el aprendizaje es trabajar.
La gestión de conocimiento de grupo requiere algún tipo de plataforma de intercambio social, pero hay muchas opciones disponibles - como Jive, Socialcast, Yammer - y muchas compañías tienen hoy una herramienta social en casa. Es la responsabilidad del grupo curar excepciones en un formato que sea accesible a todos. Algunas excepciones pueden incluso convertirse en reglas: en Beta permanente, por supuesto.
Capturar excepciones debería ser practicado por grupos y entonces el proceso puede ser compartido a través de la organización. Estableciendo una práctica de memoria de la decisión - por qué tomamos cierta decisión y no otra - es una manera simple de comenzar. Esto requiere una dirección sólida sobre captura e intercambio de los procesos de decisión. La gestión de conocimiento de grupo promueve que los grupos tomen decisiones dado el conocimiento que tienen en el momento, pero subsecuentemente aprender de cada decisión. Adicionalmente, al crear experimentos a prueba de fallos, deberían probar nuevas formas de trabajar, con mínima inversión y riesgo.
Un enfoque a prueba de fallos permite el aprendizaje continuo en ambientes complejos:.
Las prácticas gestión de conocimiento de grupo asegurarn que lo que es aprendido es compartido y codificado tanto como sea posible. Haciendo uso de lo que los individuos aprenden a través de sus propias prácticas de PKM, y combinado con grupos intercambiando su trabajo y aprendizaje, la gestión de conocimiento organizacional es entonces una cuestion de curar lo que está sucediendo en la empresa. Este es un modelo de abajo hacia arriba, asegurando el flujo de conocimiento, no un enfoque de arriba hacia abajo dirigido, asumiendo equivocadamente que los almacenes de conocimiento existentes son invariables e inmutables.
La gestión de conocimiento de grupo no requiere que todos trabajen de la misma forma. Hay muchos roles que se pueden desempeñar. Por ejemplo, Patrick Lambe identificó seis roles de gestión de conocimiento: Consumidores, Comunicadores, Coleccionistas, Conectores, Críticos y Creadores. Mirando esto desde el cuadrante compartir & dar sentido del marco PKM, se puede ver cómo un equipo efectivo tendría personas comprometidas en todos estos roles.
La organización debe proporcionar una carga de intercambio para creación y crítica, las cuales requieren esfuerzo significativo. Los grupos pueden nombrar unas pocas personas como Creadores, mientras otros son nombrados como Críticos. Aquellos poco conocedores en un campo pueden aún jugar un rol como Conector, Coleccionista o Comunicador.
Activar la gestión de conocimiento de grupo es dificil, pues cambia la manera de hacer el trabajo. Cuestionar abiertamente y aprender de estas preguntas, trastoca las jerarquías de trabajo tradicionales. Pero la alternativa significa no aprender de su trabajo. La gestión de conocimiento de grupo conecta la maestría personal del conocimiento con la gestión de conocimiento organizacional más tradicional.
Sin embargo, practicar PKM no va a realizar el trabajo. PKM es primariamente un marco para facilitar el aprendizaje en redes mediante la cooperación. Con el fin de colaborar, es necesaria mayor estructura, como también reglas acordadas para compartir conocimiento.
La gestión del conocimiento grupal lleva PKM al siguiente nivel: realizar el trabajo.
Colaboración es trabajar juntos por un objetivo común
Cooperar es compartir abiertamente, sin expectativa de reciprocidad
La gestión del conocimiento de grupo involucra narrar su trabajo, para que otros en el grupo sepan lo que está sucediendo, incluso cuando están separados por tiempo y espacio.
La gestión del conocimiento de grupo se concentra en equipos y proyectos compartiendo su trabajo para asegurar tanta comprensión común como sea posible. Un componente crítico de la narración del trabajo es capturar cómo son manejadas las excepciones con el fin de llevar esta información a cualquiera que pueda necesitarla en el futuro.
Problemas únicos deberían surgir una vez y entonces ser tratados. Una descripción sobre cómo el problema fue manejado se graba y está disponible para futura referencia, de esta forma se desarrollan prácticas emergentes. Esta es la forma en que trabajo es aprender y el aprendizaje es trabajar.
La gestión de conocimiento de grupo requiere algún tipo de plataforma de intercambio social, pero hay muchas opciones disponibles - como Jive, Socialcast, Yammer - y muchas compañías tienen hoy una herramienta social en casa. Es la responsabilidad del grupo curar excepciones en un formato que sea accesible a todos. Algunas excepciones pueden incluso convertirse en reglas: en Beta permanente, por supuesto.
Capturar excepciones debería ser practicado por grupos y entonces el proceso puede ser compartido a través de la organización. Estableciendo una práctica de memoria de la decisión - por qué tomamos cierta decisión y no otra - es una manera simple de comenzar. Esto requiere una dirección sólida sobre captura e intercambio de los procesos de decisión. La gestión de conocimiento de grupo promueve que los grupos tomen decisiones dado el conocimiento que tienen en el momento, pero subsecuentemente aprender de cada decisión. Adicionalmente, al crear experimentos a prueba de fallos, deberían probar nuevas formas de trabajar, con mínima inversión y riesgo.
Un enfoque a prueba de fallos permite el aprendizaje continuo en ambientes complejos:.
Las prácticas gestión de conocimiento de grupo asegurarn que lo que es aprendido es compartido y codificado tanto como sea posible. Haciendo uso de lo que los individuos aprenden a través de sus propias prácticas de PKM, y combinado con grupos intercambiando su trabajo y aprendizaje, la gestión de conocimiento organizacional es entonces una cuestion de curar lo que está sucediendo en la empresa. Este es un modelo de abajo hacia arriba, asegurando el flujo de conocimiento, no un enfoque de arriba hacia abajo dirigido, asumiendo equivocadamente que los almacenes de conocimiento existentes son invariables e inmutables.
La gestión de conocimiento de grupo no requiere que todos trabajen de la misma forma. Hay muchos roles que se pueden desempeñar. Por ejemplo, Patrick Lambe identificó seis roles de gestión de conocimiento: Consumidores, Comunicadores, Coleccionistas, Conectores, Críticos y Creadores. Mirando esto desde el cuadrante compartir & dar sentido del marco PKM, se puede ver cómo un equipo efectivo tendría personas comprometidas en todos estos roles.
La organización debe proporcionar una carga de intercambio para creación y crítica, las cuales requieren esfuerzo significativo. Los grupos pueden nombrar unas pocas personas como Creadores, mientras otros son nombrados como Críticos. Aquellos poco conocedores en un campo pueden aún jugar un rol como Conector, Coleccionista o Comunicador.
Activar la gestión de conocimiento de grupo es dificil, pues cambia la manera de hacer el trabajo. Cuestionar abiertamente y aprender de estas preguntas, trastoca las jerarquías de trabajo tradicionales. Pero la alternativa significa no aprender de su trabajo. La gestión de conocimiento de grupo conecta la maestría personal del conocimiento con la gestión de conocimiento organizacional más tradicional.
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