Apuntes de Gestión del Conocimiento

Linda Raftree acaba de hacer una publicación excelente en su blog titulada " Barreras Organizacionales para el ICT4D ". Ella resalta un número de formas en las cuales las reglas y prácticas organizacionales dificultan llevar a cabo el trabajo de Tecnología de Información y Comunicación para el Desarrollo ICT4D. Muchos de los problemas que ella resaltó aplican igualmente al trabajo en Gestión del Conocimiento, y hay algunas otras específicas, así que aquí está mi versión relacionada con la Gestión del conocimiento de su lista - y no solo estoy hablando sobre mi propia experiencia sino la de la mayoría de las personas que encuentro tratando de hacer el trabajo de Gestión del Conocimiento en el sector público / sin ánimo de lucro. A menudo no hay incentivo suficiente para el uso del conocimiento en el lugar de trabajo debido a otras presiones de trabajo (ver crear una demanda de conocimiento ).  Con frecuencia hay renuencia para compartir conocimiento valioso externamente (

Una investigación realizada por el doctor Gerd Gigerenzer , director del Instituto Max Planck para el Desarrollo Humano, apunta que la intuición más allá de saber la respuesta correcta ante algo incierto, es entender instintivamente qué información no es importante y, por lo tanto, puede descartarse. Gigerenzer, también autor del libro Gut Feelings: The Intelligence of the Unconscious sostiene que la intuición es el grado de inteligencia más alto y lo argumenta de esta forma: “Cuando hablamos de personas que ya son intelectualmente curiosas, rigurosas en su búsqueda del conocimiento y que están dispuestas a desafiar sus propias suposiciones, la intuición puede considerarse como una forma de inteligencia (…) Déjame poner esto un poco más simple: si todo lo que haces es sentarte en una silla y confiar en tu intuición, no estás ejercitando mucha inteligencia. Pero si profundizas en un tema y estudias numerosas posibilidades, estás ejercitando inteligencia cuando tu instinto te dice qu

Gestionar la Ignorancia – “Saber no Saber” that is the question. O mejor quizá ¿Sabes no saber? Esa sí que es la pregunta, o una de ellas. Y una de las más importantes. Y nótese que no estoy planteando un dilema. No digo “saber o no saber”. (Ni mucho menos “solo saber que no sabes nada” pero esa es otra cuestión aunque relacionada.) Estoy hablando de la difícil pero fundamental arte y, quizá también de algo de la ciencia, de gestionar la ignorancia. Y es que no es ni obvio ni fácil saber no saber. Ni tampoco lo es ya que estamos, saber cuando es útil saber no saber. Claro que en realidad no se trata exactamente de “gestionar la ignorancia” sino de ser algo más activos, incluso proactivos, en como respondemos ante los sentires que suelen surgir alrededor del no saber. Escuetamente, se trata de gestionar el hecho de sentirse mal con ello . No porque total todos somos unos ignorantes y no pasa nada si no sabes (que también) porque “saber no saber” no consiste en “ignorar la igno

¿Por qué es complejo motivar a las personas para que compartan sus buenas prácticas o animarlas a buscar en otros posibles soluciones? Los siete síndromes que evitan el intercambio de ideas en una organización, de acuerdo con Chris Collison son: Del lado de la oferta ·        Síndrome de la amapola alta: la amapola más alta es la primera en ser cortada. Me “cortarán” si digo que tenemos una buena práctica para compartir No quiero soportar el escrutinio de los demás No quiero ser inundado con preguntas Mantengamos la cabeza gacha, ¡estamos ocupados! ·        Síndrome de la violeta que se achica:  No creo que estemos haciendo algo “especial”. En realidad, no estoy seguro de qué aspecto tiene “especial” A nadie le interesaría lo que estamos haciendo Hay muchos expertos reales por ahí ¡La ignorancia es felicidad! ·        Síndrome “No se preocupe, está documentado” No hay tiempo para hablar, pero permítame le envío un documento por correo electrónico Por supu

Estudio de Caso: Transferencia e Intercambio de conocimiento mediante aprendizaje colaborativo y gobernancia. La gestión sostenible del Proyecto Helidon Hills es un ejemplo de cómo el aprendizaje colaborativo y la gobernancia pueden ser usados para facilitar la transferencia y el intercambio de conocimiento efectivos. Helidon Hills es un área grande de bosque nativo de alto valor de conservación ubicada a unos 100 Km al oeste de Brisbane, la ciudad capital del estado Australiano de Queensland. El área de Helidon Hills es un tercio Parque Nacional y dos tercios terreno de propiedad privada. Aproximadamente 250 propietarios de tierra privada se dedican a una serie de actividades incluyendo producción de madera, extracción de arenisca, ecoturismo, conservación natural y agricultura. Algunas de estas actividades están compitiendo o en conflicto directo unas con otras. El área también tiene un patrimonio cultural Aborigen y Europeo. La política de gestión para el área es la responsabilid