Apuntes de Gestión del Conocimiento

Como hemos visto, se distinguen dos tipos de conocimiento: tácito y explícito. En dos niveles dentro de la organización: individual y colectivo. El modelo nos muestra “el ciclo virtuoso de los conocimientos”, es el proceso de transferencia de conocimientos, que se basa en una espiral de transformación de conocimientos tácitos en conocimientos explícitos y de conocimientos explícitos en tácitos. El ciclo puede efectuarse de dos formas TRANSFERENCIA DIRECTA: SOCIALIZACION La comunicación de saberes que se efectúa sin explicitación, que se hace mediante el contacto directo con el experto, intercambiando conocimientos tácitos, por observación, como entrenamiento o acompañamiento, Otros métodos de transferencia de conocimientos tácitos se apoyan en redes, comunidades de práctica o comunidades de interés o grupos profesionales TRANSFERENCIA INDIRECTA Es un proceso que se descompone en tres subprocesos: (1) Explicitación / Exteriorización, que hace emerger una parte del conocimiento tác

En una organización podemos identificar elementos de conocimiento tangibles e intangibles. Por un lado, el conocimiento explícito incluye los elementos tangibles – saber cómo, que son conocimiento colectivo Toman la forma de conocimiento formalizado y codificado en forma física – bases de datos, procedimientos, planes, modelos, algoritmos, documentos de análisis y síntesis – o están incorporados en sistemas automáticos de producción y en los productos. Por otra parte, el conocimiento tácito , que incluye elementos intangibles – como las habilidades adquiridas con la práctica. Este tipo de conocimiento puede en parte, ser articulado en conocimiento explícito. Los elementos intangibles son inherentes a los individuos que los tienen, ya sea como conocimiento colectivo – en forma de rutinas no escritas, de procedimientos de acción individual o colectiva o como conocimiento personal – habilidades, secretos de oficio, conocimiento contextual, conocimiento del entorno, clientes, competen

Voy a utilizar una metáfora común para recordar dos distinciones básicas y muy útiles al hablar de transferencia. La metáfora del Iceberg que describe la relación entre el conocimiento explícito y el conocimiento tácito. El conocimiento explícito es la punta del iceberg, que todos podemos ver. En esta área visible se ubicarían los datos e información en modelos de conocimiento, procedimientos, lineamientos, políticas, leacciones aprendidas, planes de proyectos, reportes, historias que son tangibles. El conocimiento tácito es lo que está bajo la superficie: Se compone de la manera en la que la persona está viviendo su experiencia. La experticia, ideas y talento, comprensiones que están dispersas a lo largo o profundamente incorporadas en la organización. A veces muy difíciles de articular por escrito, es el conocimiento ganado con la experiencia Los conocimientos tácitos son propios de cada individuo, están formados de su saber-hacer personal y de creencias y aspiraciones individual

“Compartir conocimiento no se trata de darle algo a los demás o de obtener algo de ellos. Esto sólo es válido cuando compartimos información. Compartir conocimiento ocurre cuando las personas están muy interesadas en ayudarse a desarrollar nuevas capacidades para la acción; se trata de crear procesos de aprendizaje.”- Peter Senge

El cuadro de mando conversacional es una representación de lo que sucede en nuestro cerebro durante las conversaciones En la izquierda están los comportamientos de “protección”. Van desde la resistencia en donde la persona quiere imponer su punto de vista, cerrado al punto de vista de la otra persona, pasando por el escepticismo, en el que se quiere aprender del otro pero hay dudas… y hay juicios Hasta llegar a un punto de espera, antes de comprometerse... Es una confianza condicional De la que surge un deseo de experimentar, cómo compartir? Se empieza a escuchar para conectar. Hasta que se alcanza un punto en el que se tiene confianza , se puede construir y crear nuevas posibilidades en equipo. En la derecha están los comportamientos de “colaboración”. Se desarrolla la habilidad de plantear preguntas para las cuales no tenemos respuestas preconcebidas. La izquierda representa el cerebro primitivo, donde habita el miedo y la desconfianza La derecha representa la corteza pr

" La utilidad del conocimiento que adquirimos y  la eficacia de la acciones que tomemos dependerá de la calidad de las preguntas que hacemos." The Art of Powerful questions Plantear la pregunta adecuada puede ayudar a  tomar una decisión comprender lo que es más importante en determinada circunstancia resolver un problema investigar de manera profunda un tema realizar descubrimientos – serendipia “ Uno no inventa respuestas, las revela encontrando la pregunta correcta. ”  Plantear preguntas poderosas es un arte. Una forma de incorporar esta perspectiva al día a día en cualquier organización es cambiar la lluvia de ideas por una lluvia de preguntas. Las preguntas eventualmente llevan a la respuesta… Puede ser intimidante confesar “no sé” o “no entiendo”, pero preguntar enriquece las conversaciones Formular preguntas de aprendiz expande las opciones de aprendizaje. Marilee Adams propone una serie de preguntas de Aprendiz: Qué funciona? para mí y para otros? De q

La confianza se define como creer en el carácter, la habilidad, la fuerza, o la sinceridad de alguien. La confianza determina el éxito en las relaciones en general y es un elemento esencial y catalizador en la gestión efectiva de conocimiento. La Confianza se construye en las interacciones cotidianas y de forma reflexiva, sobre tres juicios básicos: Sinceridad: Juzgo que la otra persona dice la verdad, que actúa correctamente Competencia: Juzgo que la otra persona es capaz de cumplir y es talentosa, doy autoridad al otro para que me enseñe Credibilidad que depende de los juicios de sinceridad y competencia. Una cultura organizacional basada en la confianza, promueve -La voluntad para compartir información y conocimiento -La disposición para atender al otro y aclarar sus dudas -La apertura para escuchar y validar el conocimiento del otro -La capacidad de actuar como aprendiz: pedir ayuda, reconocer con humildad sus áreas de incompetencia, plantear preguntas, REFLEXION: En las orga

La gestión  de conocimiento requiere conversaciones de calidad. Las conversaciones son la forma en la que las personas descubren lo que saben, indagan sobre lo que no saben y comparten su conocimiento con sus compañeros de trabajo.  Para compartir conocimiento personal, es necesario crear un ambiente seguro , en el cual las personas confíen en que van a ser escuchadas de manera   respetuosa, que pueden compartir nuevas ideas e inquietudes. Judith Glasser , antropóloga organizacional, explora el concepto Inteligencia Conversacional como la capacidad de estar abiertos a aprender qué tipos de conversaciones activan las conexiones, la confianza, la colaboración, la empatía y el buen juicio. Va a permitir, también, discernir qué tipo de conversación es adecuada para cada situación. La autora distingue tres niveles diferentes de conversaciones: a) Nivel I: Transaccional – Conversaciones que nos permiten hacer transacciones Dar y recibir información. Tendencia a decir má

Para operar efectivamente en un modelo de aprendizaje mutuo, es necesaria la presencia de dos roles: El aprendiz parte de una postura de no saber y una disposición abierta al aprendizaje. El maestro reconoce su saber y parte de una disposición para compartirlo Desde su humildad, maestro y aprendiz, se hacen responsables y generan acciones efectivas. El modelo de maestro-aprendiz sigue siendo uno de los medios más efectivos de evolución del conocimiento. Evolución, no captura, pues en este modelo el conocimiento no se transfiere intacto, muta y cambia dentro de un nuevo contexto. Tanto el maestro como el aprendiz aprenden. Aprender es aumentar la capacidad para la acción efectiva, para producir los resultados deseados. Es un proceso personal de acumulación de experiencias reutilizables en el futuro que depende de algunos factores como la motivación: ¿qué puedo aprender?, el tiempo y la oportunidad para practicar. Les comparto una reflexión de Alvin Toffler – escritor y fu

La transferencia de conocimiento es una estrategia permanente para enfrentar el riesgo de escasez o pérdida de conocimiento crítico. Las circunstancias que hacen necesaria la transferencia pueden ser muchas: Retiro de talentos  Fusiones  Cambios organizacionales Talento raro o escaso Conocimiento no codificado Ingreso de nuevas personas a la organización Desarrollo de dominios de conocimiento Curvas de aprendizaje complejas ( en términos de velocidad y esfuerzo) Actualizar o innovar - se requiere acudir a instituciones externas como universidades o centros de investigación. Para que el esfuerzo de transferencia de conocimiento valga la pena, es importante tener una estrategia clara y deliberada, basada en el análisis de: Qué tipo de conocimiento es crítico para la organización ? Cómo afecta a la organización la pérdida o insuficiencia de conocimiento? Cómo preservar el conocimiento estratégico y crucial de una organización? REFLEXION Cómo puede una organización

Una de las definiciones más simples y claras del conocimiento es la que hace Peter Senge, quien define el Conocimiento como la capacidad para la acción efectiva. Naturaleza del conocimiento: El conocimiento es una propiedad emergente del aprendizaje – desarrollo de nuevas comprensiones El conocimiento es personal , es el resultado de una combinación comprensión y experiencias. El conocimiento es dinámico , cambia cada vez que alguien lo aplica. El conocimiento puede ser compartido , necesariamente se recombina  El conocimiento puede ser codificado a través de modelos de conocimiento El conocimiento es un recurso renovable , no se agota al transferirse, al contrario crece a través de la co-creación y el aprendizaje social.

En los campos de desarrollo y aprendizaje organizacional la transferencia de conocimiento es el proceso de movilizar el conocimiento de una parte de la organización a otra – o a todas las demás partes de la organización. La transferencia de conocimiento busca identificar, capturar y compartir conocimiento crítico, en gran parte tácito, del más experto en un dominio de conocimiento, con el objeto de asegurar su disponibilidad para el buen desempeño de usuarios futuros. (mejorar su capacidad de acción efenctiva) La transferencia de conocimiento es compleja porque el conocimiento reside en los miembros de las personas y en las rutinas de la organización gran parte del conocimiento en una organización es tácito o difícil de articular. La transferencia de conocimiento es una de las actividades centrales de la gestión del conocimiento, entre los que se encuentran: Identificar  Crear  Preservar - Organizar - Almacenar  Compartir - Transferir Usar - Reutilizar Una corta def

ADKAR®: Core to The People Side of Change El modelo Prosci® ADKAR® fue desarrollado por Jeff Hiatt en 1996 y publicado en un Libro Blanco titulado"El Cambio Perfecto" en 1999. Siguiendo cerca de una década de investigación en el modelo, el primer libro sobre ADKAR fue lanzado en 2006 titulado " ADKAR: Un modelo para el cambio en negocios, gobierno y nuestra comunidad ". El modelo ha inspirado a muchas personas en cientos de organizaciones en el mundo para convertirse en líderes de cambio exitosos. El modelo ADKAR parte de la base de que el cambio sucede cuando los individuos aceptan, adoptan y usan nuevos procesos, herramientas o técnicas de manera competente. Es la acumulación de cambios a nivel individual lo que lleva a toda una organización a cambiar.  Cuando se puede usar una herramienta como ADKAR para apoyar el cambio individual, estamos en efecto sosteniendo el cambio organizacional y el logro de resultados; pues son los individuos que colectivamente

Este modelo muestra una evolución en la que al hablar de “conocimiento” podemos referirnos a un proceso cognitivo que parte desde un simple dato y va atravesando diferentes grados de complejidad hasta llegar a la sabiduría. Es uno de los más conocidos: DIKW por sus siglas en inglés. Un dato corresponde a hechos discretos y objetivos sobre un evento, que carece de significado porque está fuera de contexto. Si reunimos un conjunto de datos pero no los relacionamos, difícilmente los entendemos. Para obtener información es necesario comprender las relaciones existentes entre estos datos o asociarlos con otro tipo de información. Contextualizarlos, dar perspectiva, categorizar, calcular, dar sentido… El conocimiento surge cuando se identifican y comprenden los patrones de comportamiento de las relaciones entre los datos y de ese modo se puede predecir como van a evolucionar a lo largo del tiempo. La sabiduría se alcanza cuando se pueden comprender los principios fundamentales que

Nonaka y Toyama argumentan que el conocimiento es creado a través de la síntesis de contradicciones entre los recursos internos de la organización y su entorno. Así, la estrategia en una compañía dialéctica, puede ser conceptualizada como una combinación de recursos internos así como ajuste al entorno. De ahí que se requiera una teoría de creación de conocimiento que se enfoque en las interacciones entre el conocimiento tácito y el explícito y entre la organización y su entorno. [i] Al centrarnos en la movilización de esas interacciones o flujos de conocimiento, podemos partir de un conocimiento de la organización y diseñar estrategias con tecnología de soporte, sin descuidar las prácticas de transformación cultural. En un proyecto conducido por CEFRIO (Centro Francófono de Informatización de las Organizaciones), el equipo de investigación conducido por la profesora Kimiz Dalkir de la Universidad de McGill desarrolló una matriz de ayuda a la gestión del conocimiento , en la qu