Apuntes de Gestión del Conocimiento

Prácticamente todos los líderes creen que para permanecer competitivos, sus empresas deben aprender y mejorar cada día. Pero incluso compañías reconocidas por su dedicación al aprendizaje continuo encuentran dificil practicar siempre lo que predican. Considere Toyota: La mejora continua es uno de los pilares de su famosa filosofía de negocios. Después de serios problemas a finales de 2009, que llevaron a Toyota a recoger más de 9 millones de vehículos alrededor del mundo, sus líderes confesaron que su búsqueda para convertirse en el productor de automóviles más grande del mundo comprometió su devoción al aprendizaje. ¿Por qué las compañías luchan para convertirse o permanecer como "organizaciones que aprenden"? A través de una investigación conducida durante la década pasada a lo largo de un amplio rango de industrias, hemos llegado a esta conclusión: Los sesgos hacen que las personas se centren en el éxito, tomen acción muy rápido, traten afanosamente de encajar y dependan

Si puede mantener en mente que el conocimiento  nunca es creado en aislamiento. Nunca. Si puede mirar más allá de una reducción a la causa raíz y ver la interconexión e interdependencia; Si puede dejar de intentar capturar todo lo que sabe para todos lo que desean saberlo,  o creer que puede hablar de todo lo que sabe con todos los que desean saber. Si puede abrazar la tecnología -  y no hacer de la tecnología su maestro; si puede obsesionarse con el futuro, en lugar de con los problemas del pasado; si puede percibir lo simple, complicado, complejo y caótico y responder en consecuencia o ver la Gestión del Conocimiento rota, discutida y construida con ideas y herramientas desgastadas. Si puede anticipar las consecuencias de las acciones y relacionarlas con resultados previstos o no previstos, y perder el velo de las lecciones aprendidas y nunca estar encadenado por una sensación de pérdida; si puede ver una red de trabajo donde otros ven un individuo forz

Los profesionales en aprendizaje organizacional con frecuencia enfatizan en habilidades concretas, estrategias práctica y competencias relevantes para el negocio. Después de todo, los presupuestos necesitan estar ligados a alguna clase de impacto en el negocio. Mientras aprendemos más sobre el cerebro, aparece una nueva tendencia en el horizonte: 95% de la actividad cerebral es inconsciente - y con el fin de acceder al potencial total de nuestros líderes y empleados, tenemos que entrenarlos para liberar el poder del inconsciente. La educación basada en el cerebro puede ayudarles a hacerlo. El Qué: Mientras las estrategias conscientes, prácticas y deliberadas pueden ser útiles, no es lel grueso de lo que sucede en el cerebro. En cambio, ser capaz de identificar los bloques inconscientes para aprender, saber cómo interactuar y cómo aprovechar las joyas ocultas del inconsciente será probablemente esencial para los aprendices y empleados en el futuro. El Por qué: Con el aprendizaje d

Hay tres estructuras que existen en todas las organizaciones, con tres fuentes de poder distintas y tres tipos de liderazgo requerido para cada estructura. Esta es la tesis que Niels Pflaeging explone en Física Organizacional Estructura formal - Jerarquía - Liderazgo de cumplimiento - Poder de posición Estructura informal - Influencia - Liderazgo social - Poder de relación social Estructura de creación de valor - Reputación - Liderazgo de creación de valor - Poder de lo que dominan Este modelo de estructura, poder y liderazgo, refleja cómo fluye el conocimiento en una sociedad y economía en red. También refleja los tipos de redes en los que necesitamos participar con el fin de crear valor: Conectividad, Alineación, Productividad. Niels explica cómo necesitamos comprender y diseñar nuestras redes (Estructura de creación de valor)  antes de crear una Estructura formal. "Es la Estructura de Creación de valor que debe ir primero - no la Estructura Formal. Solamente al pone