Apuntes de Gestión del Conocimiento

Cuando expertos, ingenieros o gerentes altamente calificados dejan sus organizaciones, llevan con sigo años de conocimiento ganado con esfuerzo, basado en su experiencia – la mayoría no documentado e irreemplazable. Las organizaciones pueden entonces perder buena parte de su ventaja competitiva. El retiro de boomers -nacidos tras la segunda guerra mundial - ha creado una necesidad más visible y urgente de transferir ese conocimiento a la siguiente generación. Hay también un torrente de adquisiciones, fusiones, despidos y sucesiones – sin mencionar las promociones y transferencias comunes – todo lo que implica la pérdida de experticia esencial. Deep smarts Cuando una persona evalúa una situación compleja y toma una decisión rápida que resulta ser no solo buena sino brillante, pensamos, "es genial" Después de observarle hacer esto varias veces, nos damos cuenta que estamos en presencia de algo especial. No es solamente capacidad mental, aunque eso ayuda. No es solamen

Concepto del conocimiento “not-yet-embodied” -aún no incorporado- o “self-transcending” -auto-trascendente-. El concepto de conocimiento “auto-trascendente” propone una distinción entre dos tipos de conocimiento tácito: ·       Conocimiento tácito incorporado ·       Conocimiento tácito aún no incorporado La distinción es relevante porque cada una de las tres formas de conocimiento – explícito, tácito incorporado y auto-trascendente- está basado en supuestos epistemológicos diferentes que requieren un tipo diferente de entorno de conocimiento e infraestructura de aprendizaje. Los líderes requieren un nuevo tipo de conocimiento que les permita, sentir, sintonizar y actualizar oportunidades de negocio emergentes – es decir acceder las fuentes de conocimiento aún no incorporado.

Cómo se crean comportamientos positivos en las organizaciones? El tipo de comportamientos que permiten a la comunidad organizacional percibir mejor su entorno, anticipar las necesidades, innovar y hacer esto de una manera ágil? Para las personas interesadas en gestión del conocimiento o aprendizaje y desarrollo, se centra en la pregunta: cómo logramos que la gente comparta conocimiento? Esta pregunta cambia la conversación hacia qué tipo de recompensa reforzará los comportamientos positivos. El problema es que se ha demostrado que esto no funciona. Líderes, gerentes de talento y gerentes de servicios de conocimiento pueden tomar otra ruta. Una practicada por los diseñadores de juegos: basada en aleatoriedad, diseñada para estimular comportamientos compulsivos, explorada como una manera de incrementar el aprendizaje profundo. El secreto es algo llamado Bucle Lúdico, que tiene dos elementos clave: Aleatoriedad diseñada: (programa un radio variable de refuerzo), es decir que

La retención del conocimiento puede ser compleja en las organizaciones, cómo enfrentar el trabajo de hacer un mapa de riesgo de retención? La retención y transferencia es un gran problema para muchas organizaciones, particularmente aquellas que enfrentan el retiro de personas experimentadas.  La retención de conoicmiento es una de las tareas más desafiantes de la gestión del conocimiento y representa la necesidad de "captura" y / o transferencia de conocimiento tácito, pues es este conocimiento el que se va a perder.  Sabemos que el conocimiento tácito es muy complejo de transferir y de capturar. No es tan simple como hacer una "descarga cerebral". El primer paso al planear su estrategia de retención y transferencia es un análisis del riesgo de pérdida de conocimiento. Estrategia basada en la gente: Evaluar el riesgo de partida y el valor del conocimiento que tiene cada persona en la organización. Puede hacerse de manera regular apoyados en el departamento de Re